Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В наши дни эффективная коммуникация — это уже не «улица с односторонним движением». На общих собраниях сотрудники могут лично встретиться с руководителями и обсудить наболевшие проблемы. Под сообщениями в блогах, Instagram, Twitter и Facebook можно размещать свои комментарии и реплики. Если компании относятся ко всему этому настороженно и с опаской, значит, они еще не в полной мере осознали законы цифрового мира, где любые комментарии и критические замечания от сотрудников и посторонних лиц открывают возможности для совершенствования.
Самое важное во всем этом — чтобы все элементы информационного взаимодействия, все сообщения и сигналы укладывались в хорошо продуманную и скоординированную стратегию коммуникации. Решающую роль играют три фактора.
И все же, несмотря на увлечение новыми каналами коммуникации, традиционные средства информационного взаимодействия еще не следует сбрасывать со счетов: они могут стать важным стратегическим оружием в процессе цифровой трансформации.
Вернемся к венчурным компаниям, на которые мы ориентируемся как на образец. Для проведения трансформации необходимо организовать управляющий комитет, действующий по такой же модели, как в венчурных компаниях, то есть соотносящий выделение денежных средств с промежуточными результатами и устанавливающий значимые КПЭ, которые можно постоянно отслеживать и анализировать.
Для проведения цифровой трансформации нужен не просто руководитель или коллегиальный орган, задающий темп работы, — нужна надлежащая система управления в команде. Эта система может состоять из нескольких компонентов: открытый для новых идей и подходов наблюдательный совет, группа непосредственно участвующих в работе руководителей высшего звена (в том числе финансовый директор современного типа, умеющий корректировать бюджеты и инструменты управления по ходу работы) и, наконец, обладающий широкими полномочиями директор по цифровым технологиям. Для наглядности сравним, например, академическую греблю и рафтинг: соревнования по гребному спорту проводятся в стабильных, предсказуемых условиях, зато при рафтинге постоянно возникают разные неожиданности. Поэтому рулевой, возглавляющий сплав по бурным водам цифровизации, должен не просто механически отсчитывать гребцам ритм, но быть скорее наставником и лидером команды.
Директор по цифровым технологиям играет ключевую роль в процессе трансформации: его энергия и увлеченность вопросами цифровизации должны передаваться всем сотрудникам компании. Он должен быть одновременно и стратегом, и аналитиком потребительского рынка, и разработчиком продуктовых инноваций, и техническим экспертом… Для успешной работы в этой должности нужно знать и уметь очень многое. Директор по цифровым технологиям служит связующим звеном между различными департаментами, он организует межфункциональные рабочие группы, использует свои коммуникативные навыки для привлечения нужных специалистов в компанию, мотивирует сотрудников и эффективно представляет их интересы в совете директоров.
Директор по цифровым технологиям не должен восприниматься исключительно как эксперт-теоретик, он должен располагать реальными управленческими полномочиями. Директору по цифровым технологиям необходимо выделять собственный бюджет, который он будет контролировать целиком и полностью. Средства должны выделяться в достаточном объеме и могут расходоваться на выполнение важных задач, например на привлечение новых специалистов. Компания Siemens основала в октябре 2016 г. новое подразделение Next47, которое занимается поиском возможностей для инвестирования, при этом на следующие пять лет ему был выделен бюджет в размере ни много ни мало 1,1 млрд долл. США.
В тех организациях, где имеется несколько независимых подразделений, директор по цифровым технологиям нуждается в помощниках. Поэтому в каждом подразделении назначаются свои директора по цифровой трансформации (DTO), которые вместе с тем входят в состав общекорпоративного офиса по управлению цифровой трансформацией. Директор по цифровой трансформации — главная движущая сила преобразований в своей бизнес-единице. На эту должность следует назначать уверенных в себе и самостоятельных сотрудников, которые понимают специфику своей бизнес-модели, умеют мыслить и действовать в духе цифровых преобразований.
Что касается бюджетов, руководителям есть что почерпнуть из опыта венчурных компаний. Им не следует, как прежде, мыслить в категориях крупных бюджетов, заранее расписанных на несколько лет вперед. При инвестировании в разработку инновационных продуктов и направлений бизнеса мы рекомендуем взять на вооружение стратегию, предусматривающую выделение относительно небольших траншей, которые легче контролировать. Если при наступлении очередной контрольной даты достигается необходимый промежуточный результат — это может быть, например, выпуск минимально жизнеспособного продукта или успешное привлечение первых клиентов, — то очередной транш финансирования утверждается быстро и без всяких бюрократических проволочек. Напротив, если цель не достигнута (например, нет положительных клиентских отзывов о продукте), то бюджет урезается или соответствующий венчурный проект закрывается окончательно. С помощью важнейших промежуточных результатов структурируется весь процесс инновационной деятельности — от разработки концепции и выпуска первого минимально жизнеспособного продукта до выхода на рынок и масштабирования.
Традиционным компаниям бывает особенно трудно полностью сворачивать проекты, и нередко они продолжают реализацию заведомо провальных инициатив, чтобы спасти репутацию тех, кто за них отвечает. Из-за этого впустую расходуются не только финансовые и трудовые ресурсы, но и драгоценное время, которое можно было бы потратить на поиск действительно прорывных инновационных решений. Это иррациональное поведение. Откуда такая уверенность в том, что продукт, который потребители признали неудачным уже на ранней стадии, вдруг получит оглушительный успех впоследствии? Компаниям нужен орган, который постоянно задавал бы острые и неудобные вопросы, — по аналогии с инвестиционным советом в случае стартапа.
Чтобы обеспечить принятие решений на основе анализа данных, компания должна установить постоянно отслеживаемые КПЭ во всех функциональных областях, измеряя результаты не только в таких аспектах, как регистрация заказов, выручка и прибыль. Группа косметических компаний L’Oréal использует КПЭ даже в сфере стратегического планирования и управляет цифровой трансформацией с помощью трех таких показателей. Соответствующая программа называется «20–50–100»: к 2020 г. в L’Oréal намерены обеспечить получение 20% выручки за счет использования цифровых каналов, наладить прямое взаимодействие с 50% клиентов и добиться 100%-ной поддержки со стороны клиентов (в соответствии с внутрикорпоративным показателем лояльности к бренду). Благодаря этому руководители и рядовые сотрудники компании видят перед собой четкие цели и располагают критериями для оценки успешности проделанной работы.
Однако повседневное управление цифровизацией, как правило, не связано со стратегией; в данном случае КПЭ устанавливаются в отношении цифровых процессов. Такие КПЭ должны соответствовать двум критериям: во-первых, они должны быть простыми, а во-вторых, сотрудник, чья работа оценивается с помощью соответствующего КПЭ, должен иметь возможность влиять на этот показатель. Например, в компании Amazon, предложившей клиентам сервис премиум-класса Prime, эффективность менеджера, отвечающего за этот продукт, оценивается по двум КПЭ: показатель роста клиентской аудитории Prime и показатель оттока — количество клиентов, отказывающихся от подписки на Prime. Прочие КПЭ, например прибыльность обслуживания клиентов Prime, при оценке эффективности не учитываются, поскольку они зависят от множества других факторов (валовая рентабельность продукта и т.д.), на которые менеджер Prime не в состоянии прямо повлиять.
Простая система КПЭ для оценки эффективности сотрудников и их проектов используется в компании Google. Один из первых ее инвесторов — Джон Дорр — позаимствовал методику определения целей и основных результатов (OKR) из опыта компании Intel. Каждый сотрудник Google (от высших руководителей и глав департаментов до рядовых специалистов) устанавливает для себя собственные цели. На основе их количественной оценки определяются несколько КПЭ для пяти проектов максимум. Тот, у кого в работе больше проектов, должен выбрать приоритетные. Так, веб-дизайнеры не могут определить в качестве цели просто «улучшение работы над сайтом», задача должна быть сформулирована конкретно: «ускорение работы над сайтом на 30%». При оценке каждого КПЭ цифровые компании руководствуются двоичной логикой, и на основе нескольких КПЭ по каждому проекту выводится среднее значение. Если цель достигнута на 75%, это считается удовлетворительным итогом, а если результат выше, это говорит о том, что цель была заниженной. Если же результат ниже 75%, проект следует проанализировать, чтобы решить, нужно ли его вообще продолжать. Данные о проектах и значениях OKR в Google регулярно публикуются (это касается в том числе и главного исполнительного директора). В компании отмечают, что это делается не с целью определить лучшего сотрудника за месяц, а для того чтобы каждый знал, над чем работают его коллеги. Методика OKR используется во многих стартапах, таких как Spotify, Splunk и Slack. Вместе с тем она может оказаться полезной и для крупных корпораций: ярким примером тому служит Google.
На диаграмме ниже показано, каким образом команда, занимающаяся оптимизацией сайта интернет-магазина, выбирает значимые КПЭ для оценки своей работы. Слева направо представлены все точки взаимодействия с клиентами — от посещения сайта до доставки заказанных товаров. Сверху вниз показаны измеряемые показатели: конверсия, количество и продолжительность посещений сайта, технические параметры. В каждой строке перечислены возможные показатели. Измерить можно многие аспекты, но настоящее искусство заключается в том, чтобы знать, какие цифры наиболее важны.
КПЭ, связанные с обслуживанием клиентов, могут оказаться полезными не только при работе с конечными потребителями. Промышленные компании тоже могут воспользоваться ими для решения традиционных задач в сегменте B2B. Нередко у этих компаний довольно слабо поставлена работа в сфере цифровой коммуникации с клиентами, в частности, недостаточно эффективно работает сайт. Правильно подобранные КПЭ облегчают оценку эффективности цифровой коммуникации. Если компания признает имеющиеся недостатки и целенаправленно начнет их устранять, корпоративные клиенты, несомненно, это оценят, ведь, как и обычные потребители, они любят четкость и простоту в работе.
Грамотное использование КПЭ — ключевой фактор, способствующий успешной цифровизации процессов. Следует подбирать показатели, которые имеют непосредственное отношение к делу и могут быть измерены, то есть поддаются количественной оценке. В определенном смысле это новая ступень в эволюции бережливого управления — «продвинутое бережливое управление» (рис. 8.2).
Войти с помощью соц. сетей: