Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Теперь, когда план готов, пора заняться организационными аспектами цифровизации — перейти от теории к практике.
Как-то в конце 2016 г. основатель Facebook Марк Цукерберг рассказал подписчикам своей страницы о том, над чем он тогда работал в течение нескольких месяцев. Оказалось, что он разрабатывал ПО для управления многочисленными не подключенными к интернету «умными» системами, которые установлены в его доме (для контроля отопления, кондиционирования, дверных и оконных замков, музыкального и телевизионного оборудования). С юмором повествуя о сложностях, возникших при программировании, создатель крупнейшей в мире социальной сети как бы между прочим направил три серьезных сигнала своим сотрудникам и всем конкурентам. Первый сигнал: «Лично для меня этот вопрос настолько важен, что я как глава компании готов уделить ему много времени». Второй: «Посмотрите, у меня достаточно технических навыков, чтобы программировать самостоятельно». И третий: «Дорогие соперники, несмотря на жесткую конкуренцию, мы намерены осваивать эту область, и у нас есть собственное видение, которое мы будем воплощать в жизнь».
Таков стиль управления у руководителей, возглавляющих успешные цифровые компании. Сторителлинг (в дословном переводе с английского «рассказывание историй») входит в число наиболее эффективных управленческих инструментов. Вообще, руководители цифровых компаний очень многое делают иначе, чем их коллеги из организаций традиционного типа, которым определенно есть чему поучиться у Facebook, Google и Amazon в сфере цифровой трансформации.
В этой главе мы расскажем о том, каким образом компании могут применить важнейшие методы и принципы использования цифровых технологий. Как выглядит цифровая операционная система? Как подобрать нужную команду? Какая роль отводится потребителю? Что означают понятия организационной адаптивности (Agile), постоянного тестирования и обучения? На что влияют изменения в корпоративной культуре и как обеспечить их эффективное стимулирование? В какой форме реализуются полномочия в цифровой компании? Какой коллектив отвечает за работу, какие используются ключевые показатели эффективности (КПЭ) или, как принято в цифровых компаниях, цели и основные результаты (OKR)? Как организовано управление цифровой компанией — какую роль играет руководство? Где найти компетентных специалистов по цифровым технологиям?
Сложности, с которыми сталкиваются компании, различаются в зависимости от уровня их цифровизации. Новички (находящиеся на первом уровне), напомним, сначала организуют автономное цифровое подразделение. Однако им не требуется доводить свои программы до полного совершенства и стараться выполнить абсолютно все рекомендации, изложенные в настоящей главе. Первоочередное значение для них имеет скорость. Поэтому они могут по своему усмотрению выбирать для изучения самые актуальные, на их взгляд, разделы главы. Для компаний второго уровня, которые дальше продвинулись в использовании цифровых технологий и постепенно переводят в цифровой формат процессы во всех своих бизнес-подразделениях, эта глава может служить своего рода планом действий. Общим для компаний обоих типов является то, что они должны все активнее осваивать цифровой стиль работы, стремясь в конечном счете превзойти те организации, которые изначально возникли на основе цифровых технологий. При этом необходимо придерживаться четырех принципов: переход на цифровую операционную систему, закрепление изменений в корпоративной культуре, управление с помощью промежуточных результатов, использование методов руководства, присущих изначально цифровым компаниям. В следующем разделе разъясняется, что это означает и как запускать первые пилотные проекты.
Чтобы перевести свой бизнес в цифровой формат, необходимо обеспечить соблюдение трех главных условий: 1) организовать команду из технически грамотных и увлеченных своим делом специалистов; 2) выбрать в качестве приоритета не совершенство, а скорость работы; 3) внедрить систему управления проектами на основе промежуточных результатов, подобную той, которая применяется в венчурных компаниях.
Специалист по обработке и анализу данных, разработчик ПО для интернета вещей, эксперт по проектированию пользовательского опыта, владелец продукта, скрам-мастер. Это названия должностей, востребованных в цифровую эпоху. Но знаете ли вы, что фактически входит в обязанности этих сотрудников и что движет ими? Как бы то ни было, ясно, что эти специалисты нужны, а подходящих кандидатов не так уж и много. Где же их найти и как привлечь их в свою организацию?
Можно принимать участие в ярмарках вакансий, но этого недостаточно. Прежде всего следует не просто предлагать представителям цифрового поколения интересную и значимую работу, но делать это с помощью таких каналов, в которых эти будущие звезды (в большинстве своем молодежь) проводят бо́льшую часть времени. Имеет смысл начать поиск с социальных сетей, блогов и конференций стартапов. Используйте новые форматы, например хакатоны и конкурсы стартапов, чтобы познакомиться с перспективными специалистами. Принимайте участие в крупнейших мероприятиях и конференциях по цифровым технологиям, таких как Международная выставка потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), Disrupt SF Hackathon, фестиваль SXSW, MWC Barcelona, LAUNCH Festival, или в конкурсах, которые проводятся в научно-образовательных учреждениях (хакатон HackMIT в Массачусетском технологическом университете, конкурс стартапов в Калифорнийском университете в Беркли и т.д.). Участвуйте в «учебных лагерях» (bootcamp), которые организуются для топ-менеджеров по определенным направлениям цифровых технологий в Силиконовой Долине, Израиле, Берлине, Лондоне, крупных азиатских городах.
Все это открывает широкие возможности для традиционных компаний. Перспективных кандидатов вряд ли отпугнет название крупной корпорации, а вот неинтересная, монотонная работа или отсутствие реальных масштабных задач — вполне. Специалистам по подбору персонала следует научиться создавать по-настоящему увлекательные истории и подогревать интерес к предстоящей работе. Хорошей приманкой для кандидатов обычно становятся оригинальные корпоративные ценности и впечатляющие истории успеха. Собеседования должны проводить руководители высшего звена, вплоть до уровня главного исполнительного директора, с участием сотрудников, обладающих той энергией и страстью, которые нужны для привлечения талантов и формирования репутации компании как работодателя. И, наконец, компания должна с не меньшей, чем у кандидатов, настойчивостью демонстрировать свои преимущества и успешно конкурировать с привлекательными работодателями, возглавляющими всевозможные профильные рейтинги.
Квалифицированные специалисты по цифровым технологиям любят масштабные проекты и незаурядные идеи. Они хотят не просто оптимизировать логистические процессы на предприятии, но строить будущее промышленной робототехники и автоматизации. Специалистам по подбору персонала во многих случаях нужно лишь выбрать правильный тон. Они сами тоже должны быть частью цифрового сообщества, а не выглядеть пришельцами с далекой планеты. Многим отделам по работе с персоналом эта задача часто кажется непосильной. Однако существуют специализированные агентства и фрилансеры, которые могут взять на себя часть этой работы, по крайней мере на ранней организационной стадии. Вот почему одной из первоочередных задач при комплектовании штатов должен стать поиск опытного специалиста по подбору кадров в сфере цифровых технологий.
Если, несмотря на все усилия, компании все же не удается сформировать команду для проведения цифровизации, не следует опускать руки: можно ведь приобрести подходящий стартап со всеми необходимыми кадровыми ресурсами. Яркий пример такого решения продемонстрировал Walmart. В 2011 г. этот ретейлер приобрел компанию Kosmix, специализирующуюся на работе с социальными сетями, заплатив за нее 300 млн долл. США. Крупные финансовые, медийные и телекоммуникационные компании все больше обращаются к такому подходу acquihire, когда компании покупаются в первую очередь для приобретения навыков и готовой команды с требуемой экспертизой. Найти нужных специалистов трудно — вот почему так важно научиться их удерживать. Задачи должны быть сложными, но интересными, нацеленными на будущее. А рабочая среда — комфортной: для офисов следует выбирать помещения с открытыми рабочими пространствами, расположенные в привлекательных местах. Творческий потенциал обратно пропорционален количеству ограничивающих пространство стен.
Кроме того, остаются актуальными такие способы подготовки квалифицированных кадров, как обучение и индивидуальный коучинг, интенсивное наставничество и личные планы развития для каждого сотрудника.
Однако было бы ошибкой предполагать, что на все вакантные должности следует подбирать только опытных и зарекомендовавших себя специалистов по цифровым технологиям. Компаниям необходимо научиться самостоятельно готовить нужные кадры. Они должны открыть двери для молодежи и, подбирая новых сотрудников, в гораздо большей степени, чем прежде, учитывать не столько репутацию кандидатов или их рекомендации с предыдущих мест работы, сколько их потенциал. Каждый сотрудник компании должен получить возможность испробовать и освоить новые цифровые технологии, а это предполагает в том числе создание благоприятной среды для естественного развития талантов и способностей. Например, широко известно, что сотрудникам Google разрешается уделять до 20% своего рабочего времени реализации собственных, самостоятельно выбранных проектов. По аналогичному пути несколько лет назад пошла и компания 3M и многие другие организации.
Быстрая итеративная проработка концепций — это то, во что верил Стив Джобс, основатель компании Apple. Первый iPhone, выпущенный в 2007 г., работал на основе стандарта связи GSM, хотя конкуренты уже использовали технологию UMTS, которая обеспечивала более быструю передачу данных. Этот iPhone даже не мог принимать сигнал GPS для спутниковой навигации. В цифровом мире такой продукт называют минимально жизнеспособным (Minimum Viable Product, MVP): он способен выполнять лишь самый необходимый минимум ключевых функций. Чтобы стать успешным, продукт должен помогать в решении определенных проблем, с которыми сталкиваются потребители. Предложив телефоны с сенсорным экраном и отказавшись от физической клавиатуры, компания Apple решила одну из таких проблем. А благодаря открытому интерфейсу Apple вскоре появилось множество приложений, которые можно было загрузить на iPhone, и это существенно повысило его привлекательность. Остальное довершили потребители: в ходе разработки следующих моделей инженеры Apple фактически в режиме реального времени учитывали отзывы и пожелания пользователей, и в результате уже спустя короткое время на свет появился самый популярный смартфон в мире.
При проведении цифровой трансформации компании должны взять на вооружение подобный подход, предполагающий создание минимально жизнеспособных продуктов, — даже если для этого придется обуздать перфекционистские устремления инженеров и дизайнеров. Это позволит избежать ситуаций, когда организация втягивается в дорогостоящий и длительный процесс разработки продуктов, руководствуясь исключительно предположениями. Известный американский эксперт по вопросам инноваций Стив Бланк идет еще дальше и советует компаниям относиться к потребителям как к партнерам в процессе разработки продукта. В частности, пользователей самой ранней версии продукта необходимо воспринимать как близких по духу, нестандартно мыслящих соратников, внимательно учитывая их опыт и рекомендации. Однако компаниям все равно следует определить, какую именно проблему потребителей призвана решить первая версия продукта, — а это весьма непростая задача.
Подход на основе минимально жизнеспособного продукта применялся даже в авиакомпании Lufthansa — при цифровизации процедуры регистрации пассажиров. Эта процедура относится к числу важнейших в бизнесе авиакомпании, и ее адаптация с учетом технологических возможностей и потребностей пассажиров проводилась в несколько этапов с помощью методики непрерывной итеративной разработки. Вновь и вновь разработчики искали ответ на ключевой вопрос: в какой мере пассажиры готовы принять нововведения? В конечном счете компании удалось нащупать реальную проблему: одним из главных неудобств для пассажиров в аэропортах всегда были длинные очереди перед стойками регистрации.
Для начала Lufthansa установила киоски самостоятельной регистрации. На все вопросы пассажиров, связанные с этим новшеством, всегда были готовы доброжелательно ответить находившиеся поблизости сотрудники компании. Пассажирам этот сервис понравился. На следующем этапе авиакомпания предложила клиентам возможность регистрироваться на рейсы прямо с домашнего компьютера и самостоятельно распечатывать посадочные талоны. Это было удобнее и мало чем отличалось от использования киосков самостоятельной регистрации. Пассажиры с энтузиазмом восприняли и это нововведение. Между тем Lufthansa смогла существенно сократить свои расходы, поскольку теперь при регистрации использовалось оборудование, принадлежащее самим клиентам. А когда с распространением смартфонов и приложений процедура перешла в мобильный формат, технически продвинутые пассажиры Lufthansa перестали пользоваться компьютером и принтером: теперь они просто сканируют посадочные талоны с помощью своих смартфонов. Теперь этот подход широко применяется большей частью международных авиакомпаний и уже не считается чем-то особенным.
Процедура, однако, еще будет дорабатываться в соответствии с растущими ожиданиями потребителей относительно удобства их клиентского опыта. На повестке дня теперь стоит непрерывное совершенствование — так же, как это происходило при внедрении методов бережливого производства в прошлые годы. Например, конкурент Lufthansa — авиакомпания KLM, одной из первых вступившая в партнерские отношения с социальной сетью Facebook, — уже несколько лет назад стала использовать чат-бот на основе приложения Facebook Messenger в качестве нового канала для коммуникации и взаимодействия с пассажирами. С помощью этого приложения пассажиры KLM теперь могли получать цифровые посадочные талоны. Благодаря этому сервису и возможностям Facebook компания KLM смогла существенно повысить уровень персонализации своих услуг. Как и в приложении WhatsApp, пользователи получают push-уведомление, извещающее их о том, что они могут зарегистрироваться на рейс или что произошли какие-либо изменения. Все это позволяет адаптировать процедуру регистрации с учетом индивидуальных особенностей пассажиров.
Главным компонентом цифровой операционной системы является особый способ решения проблем. Если цифровые компании намереваются перестроить либо улучшить свои продукты или процессы, они, как правило, руководствуются принципами дизайн-мышления. Это проявляется в том, что междисциплинарные рабочие группы решают проблемы, используя классические методы дизайнеров: наблюдение, изучение, выработка идей, оперативное создание прототипов на их основе (быстрое прототипирование), тестирование на рынке и мгновенное получение обратной связи от потребителей для дальнейшей доработки продукта. Цель — выработать простое решение, которое будет рациональным с точки зрения потребителя. В конечном итоге решение разрабатывается с учетом мнений потребителей и в их интересах.
Главная задача — сделать максимально простыми и интуитивно понятными пользовательские интерфейсы. Современные мобильные приложения в будущем, вполне вероятно, будут иметь голосовые интерфейсы. Виртуальные помощники с функцией распознавания речи (Google Home, Siri от компании Apple или Alexa от компании Amazon, Алиса от компании «Яндекс») помогают существенно упростить и облегчить ввод данных по сравнению с экранами и клавиатурами. Интернет-магазины разрабатывают процессы оформления и оплаты заказов, с помощью которых пользователи смогут совершать покупки в один клик, не прибегая к сложным многоэтапным процедурам. Подобные сервисы уже давно предлагаются признанными пионерами цифровых технологий, например компаниями PayPal и Amazon, и постепенно стали неким «стандартом» для покупателей современных интернет-магазинов.
Чтобы внедрить принципы дизайн-мышления в процесс разработки продуктов и развития инноваций, руководители компании должны сами разбираться в этих технологиях, а в идеале — иметь опыт работы с ними. Неплохой отправной точкой является участие в хакатонах — коллективных мероприятиях, нацеленных на совместное совершенствование цифрового процесса. Хорошо зарекомендовала себя следующая методика: один из членов команды, например ее руководитель, играет роль потребителя и постоянно обсуждает предлагаемые варианты с этой точки зрения. Все компании заявляют о своей клиентоориентированности, но слишком часто мнение потребителя оказывается проигнорированным или начинает учитываться лишь на заключительных этапах процесса.
Что еще отличает цифровую компанию? Она вырабатывает предположения исходя из фактической информации и принимает решения на основе анализа данных. Для подготовки фактической базы требуется собирать новые данные — либо генерировать их самостоятельно, либо приобретать у сторонних организаций. Следовательно, компании всегда должны ставить перед собой цели, поддающиеся измерению, например сокращение производственных затрат или повышение их эффективности, повышение выручки благодаря инструментам продвинутой аналитики, улучшение восприятия продуктов и услуг клиентами, повышение показателей конверсии и ускорение процессов. Разумеется, одновременно можно работать над достижением сразу нескольких целей.
Эти цели необходимо закрепить с помощью КПЭ, определив значимые системы показателей для каждого процесса, который планируется перевести в цифровой формат. Предполагаемые целевые показатели для промежуточных результатов можно наметить исходя из бизнес-целей компании или по результатам сравнительного анализа. В дальнейшем при наступлении конкретной контрольной даты целевые показатели сверяются с фактическими промежуточными результатами и подводится итог: достигнута промежуточная цель или нет. В третьем разделе главы мы расскажем, как это осуществить на практике.
Как однажды выразился известный теоретик менеджмента Питер Друкер, «Культура ест стратегию на завтрак». Ни в коем случае нельзя недооценивать важность корпоративной культуры, поскольку она играет ключевую роль в процессе цифровизации: если в организации будет сохраняться корпоративная культура традиционного типа, эта организация вряд ли добьется успеха при проведении цифровой трансформации. Именно высшее руководство компании должно инициировать преобразования: вместо «я» — «мы», вместо контроля — доверие, вместо директив — автономность, вместо категорического неприятия рисков — готовность рисковать, вместо перфекционизма — метод проб и ошибок, вместо «сделаем ровно столько, сколько нужно» — масштабные, труднодостижимые цели. Такие изменения в корпоративной культуре гораздо важнее, чем внешние атрибуты наподобие ультрамодных офисов в лофтах или излишне компанейских руководителей, старающихся всячески угодить своим подчиненным.
Каким образом компания формирует корпоративную культуру, отвечающую требованиям цифрового мира? Трансформация начинается с создания благоприятных условий для работы. Речь идет, в частности, о таких аспектах, как гибкий рабочий график, офисная планировка, в которой рабочие группы чувствуют себя комфортно и непринужденно, функциональное и удобное в использовании техническое оборудование.
Офис цифровой эпохи отличается такой же гибкостью, как и работающий в нем персонал. Очень немногие сотрудники будут постоянно сидеть за одним и тем же столом в одном и том же помещении. Напротив, большинство будет иногда выполнять определенные задачи либо из дома, либо направляясь к клиенту, либо даже находясь в офисе другого подразделения. Когда бы они ни появились в своем офисе, они просто усаживаются за любой свободный стол. Имеются рабочие кафе, а также стандартные конференц-залы, где команды могут регулярно собираться. Если нужно сосредоточиться в спокойной обстановке, есть помещения, где можно расположиться на удобных местах. И конечно, с любым сотрудником, где бы он ни находился, всегда можно связаться через интернет или по внутренней корпоративной сети.
Нематериальные активы не менее важны, чем оборудование. Способствуют ли корпоративные ценности и стандарты формированию новой атмосферы, предполагающей в том числе сотрудничество, открытую коммуникацию, сплоченность коллектива вне зависимости от иерархии? Согласуются ли принципы управления с особенностями целевой корпоративной культуры? Ощущают ли сотрудники, что руководители стремятся расширить их возможности и полномочия в процессе культурной трансформации? Имеются ли у руководителей необходимые стимулы для продвижения преобразований? Чтобы привести корпоративную культуру в соответствие с потребностями цифровизации, необходимо организовать работу по четырем направлениям: разъяснение и убеждение, создание формальных структур, развитие навыков и демонстрация на личном примере (рис. 8.1).
Без эффективной коммуникации (как внутренней, так и внешней) изменить корпоративную культуру невозможно, и цифровая трансформация будет обречена на неудачу. В целом это справедливо в отношении любой компании, вне зависимости от ее текущего положения, однако при проведении цифровой трансформации роль коммуникации повышается многократно. Речь идет не просто об информировании сотрудников, а о повышении их мотивации, чтобы они активно участвовали в преобразованиях и были всемерно заинтересованы в их успехе. Этого можно добиться только путем пересмотра старых, традиционных ценностей. В целесообразности преобразований нужно также убедить и других заинтересованных лиц как внутри компании, так и за ее пределами — в первую очередь клиентов, акционеров, поставщиков и партнеров. Нужна четкая и активная коммуникация с учетом потребностей и интересов всех целевых групп.
Сегодня в дополнение к традиционным каналам появились новые эффективные средства коммуникации. На смену корпоративному журналу или праздничным поздравлениям приходят блоги, мессенджеры, новостные рассылки и общие собрания, на которых сотрудники могут вживую пообщаться с руководством, а внешняя коммуникация осуществляется с помощью твитов и видеороликов в YouTube. По мере цифровизации информационные сообщения формируются все чаще и чаще. Чтобы обеспечить достаточный объем информации и обновлять ее в необходимом темпе, компании преобразовали свой коммуникационный подход и создают модульный контент, основанный на динамически обновляемых шаблонах, совместимых со всеми формами коммуникации. Уже никто не следует каким-то заранее распланированным годовым или квартальным циклам: сотрудники и внешние заинтересованные стороны рассчитывают получать информацию практически в режиме реального времени. Компании, участвующие в крупных выставках, таких как Международная выставка потребительской электроники (CES) в Лас-Вегасе или Автосалон в Детройте, сопровождают свои показы прямыми трансляциями и непрерывным потоком твитов, сообщений в блогах и постов в Facebook.
Войти с помощью соц. сетей: