7.1. Составление плана

Как подготовить план цифровой трансформации?

В 1964 г. канадский исследователь и теоретик СМИ Маршалл Маклюэн отметил, насколько сильна зависимость газетных издательств от частных объявлений и какому риску они подвержены: «Как только появится новое СМИ с той же самой информацией, бизнес-модель печатных изданий перестанет работать». Именно это произошло на рубеже тысячелетий. С тех пор объявления о недвижимости, автомобилях и работе полностью переместились в интернет, а издатели газет переживают самый тяжелый кризис за всю свою историю своего существования.

Однако некоторым издателям удалось избежать этой участи. Убедительно продемонстрировав свою целеустремленность, руководство издательского дома Axel Springer перевело свой бизнес в цифровой формат. С 2005 г. организация следует тщательно продуманному плану. За это время издательство приобрело акции приблизительно 70 цифровых компаний — включая успешные рекламные интернет-порталы, ставшие новой площадкой для частных объявлений, — и запустило около 90 собственных проектов в этой сфере. На 2018 год 65% выручки и 80% чистой прибыли медиаконцерна приходилось на цифровые бизнесы.

Как добиться успеха при проведении цифровой трансформации

Десятилетний план трансформации издательского дома Axel Springer охватил изменения на каждом из трех уровней. После приобретения цифровых компаний издательство оказалось в совершенно незнакомой экосистеме. Кроме того, изменения привели к радикальной перестройке его бизнес-архитектуры. Группа Axel Springer укрепила свой фундамент путем модернизации технической инфраструктуры и переориентации корпоративной культуры на цифровые технологии. Издательство выбрало наступательную стратегию в пяти следующих направлениях.

1. Подписка: компания предложила читателям платные подписки BILDplus и WELTplus, опровергнув тем самым убеждение, что доступ к журналистским материалам в интернете должен быть бесплатным. В 2018 г. более 500 000 подписчиков платили от 3,99 до 14,99 евро в месяц за возможность читать лучшие статьи и смотреть видеоролики.
2. Интеграция: в 2013 г. группа Axel Springer запустила проект WeltN24. Это первый случай, когда издательство охватило сразу три канала: печатные издания, телевидение и интернет. Основу составляет редакция новостей, где готовятся журналистские материалы для портала Welt Online и различных печатных изданий Die Welt. Там же снимаются видеосюжеты для новостного канала N24. В своей работе сотрудники WeltN24 следуют принципу «стать первыми, кто опубликует новость в интернете». Согласно общим тенденциям, все больше внимания на сайте уделяется видеосюжетам канала N24.
3. Вовлечение стартапов на начальном этапе: в 2013 г. издательство основало Axel Springer Plug and Play — инкубатор для новых цифровых стартапов. Молодые компании получили 25 000 евро на первоначальные расходы, офисные площади на три месяца, помощь наставников и техническую поддержку со стороны издательства. Если дела шли хорошо, стартапам предоставлялось дополнительное финансирование. К 2019 г. издательство проинвестировало в более чем 100 стартапов с большим потенциалом.
4. 4. Выход на один из крупнейших рынков: в 2016 г. группа Axel Springer приобрела бизнес-портал Business Insider, который часто называют аналогом Wall Street Journal для цифрового поколения в США. Сегодня у портала 400 млн пользователей в месяц, а Axel Springer благодаря этому входит в топ крупнейших в мире медиагрупп по показателям охвата.
5. Сотрудничество: цифровые компании целенаправленно ищут возможности для партнерства. Группа Axel Springer объединила усилия с компанией Samsung, чтобы предложить покупателям смартфонов привлекательный новостной портал. Приложение UPDAY доставляет важные новости, а также сообщает об интересных событиях в тех областях, которые пользователь выбрал в качестве важных для него. Этот индивидуализированный новостной сервис для мобильного поколения может стать основой для развития журналистики нового формата.

Издательскому дому Axel Springer понадобилось десять лет, чтобы полностью пересмотреть свою бизнес-модель и успешно войти в цифровую эпоху. Как показывает этот пример, программа цифровизации должна опираться на структуру и план действий — как и в случае с любыми другими сложными трансформациями. Ориентации на краткосрочную перспективу и простой оптимизации изолированных решений для этого недостаточно.

7.2. Масштабное мышление: цифровизация всего предприятия в целом

К концу процесса трансформации цифровизация затронет и изменит все аспекты деятельности компании. Поэтому необходимо мыслить комплексно, заранее выявлять основные пробелы и приоритизировать задачи согласно их вкладу в создание стоимости и влиянию на результат.

Комплексное мышление

Когда встает задача привести компанию в форму, чтобы приготовить ее к цифровому будущему, фрагментарного подхода недостаточно. К тому моменту, когда влияние отдельного цифрового проекта распространится по всей организации, традиционные конкуренты уже займут ваше место или рынок завою-ют новые игроки. План цифровизации должен распространяться на организацию в целом и внедряться на каждом из ее уровней. Мероприятия плана должны охватить период продолжительностью несколько лет. Этот план должен помочь компании проникнуть в новые экосистемы, модернизировать бизнес-архитектуру, а также подготовить техническую и организационную базу для решения проблем, которые возникнут в ходе цифровизации.

Современный процесс стратегического планирования — лучшая отправная точка. Но что означает «современный»? Современную стратегию нельзя набросать, сидя за рабочим столом, или придумать в воображении. Нужны новые идеи. Руководителям компании необходимо погрузиться в новую среду и досконально изучить современный менталитет. Если для 1990-х и начала 2000-х гг. были характерны инновационные методики сравнительного анализа, то сегодня появились новые источники вдохновения. Благодаря развитию современных технологий возникают новые экосистемы на стыке традиционных отраслей экономики. Дальнейшему развитию этих экосистем способствуют истинные предприниматели. Они повсюду — как и их стартапы — от Кремниевой долины до Израиля, от Южной Кореи до Японии, их становится все больше в Китае, и иногда таких предпринимателей можно найти даже по соседству. Ищите их и связывайтесь с ними. Возможно, есть смысл даже договориться с ними о встрече.

Найти новые компании с интересными идеями совсем не сложно. Многие крупные корпорации целенаправленно ищут инновационные идеи и стартапы, устраивая хакатоны, создавая бизнес-инкубаторы и технологические фонды. Многие из них создают выделенные подразделения внутри себя, которые фокусируются на инвестировании и поглощениях. Примером может служить японская телекоммуникационная корпорация Softbank, которая активно инвестирует в стартапы и растущие инновационные компании, как напрямую, так и через технологические фонды. У некоторых стартапов есть все шансы изменить вашу экосистему, и вполне возможно, что кто-то из них может стать вашим партнером, источником специалистов высшего класса или даже привлекательным объектом для поглощения.

Определить, какие изменения следует внести в бизнес-архитектуру, гораздо проще, поскольку всем очевидно, что предложение должно охватывать разные каналы. Чтобы понять, чего на самом деле хотят клиенты, надо посмотреть на то, как они реально ведут себя для закрытия своих потребностей, какой путь реально проходят и какие болевые точки возникают на их пути. То же самое можно сказать про инновационные продукты. Однако для проведения преобразований, касающихся цепочки поставок, производства и обслуживания, необходимо на начальном этапе приложить чуть больше усилий. Обычно в числе прочего требуется понять, какой алгоритм может обеспечить максимальную эффективность профилактического ремонта и какие виды датчиков помогут усовершенствовать цепочку поставок.

Сегодня уже недостаточно провести экспресс-диагностику, изучение и оценку доступных цифровых технологий, чтобы получить полное представление об эффекте от их внедрения. Вместо этого необходимо подготовить технико-экономическое обоснование или выполнить проверку состоятельности концепции, что, как правило, предполагает разработку и тестирование прототипа продукта или процесса, подлежащего усовершенствованию. Эффективно провести цифровую трансформацию не так-то просто. Чтобы гарантировать их успех, нужно учесть два важнейших аспекта еще на этапе планирования.

Приоритизация согласно создаваемой стоимости

Когда будет готов общий план действий, вместо вопроса «что?» встанет вопрос «когда?». С какой области нам нужно начать? Чтобы принять решение, руководство должно оценить вклад каждого из мероприятий в создание стоимости, определив при этом соответствующие звенья в цепочке, необходимые усилия и продолжительность реализации. Принесет ли максимальную выгоду стремительное проникновение в новые экосистемы? Или же можно обеспечить более высокую прибыль, если получить более точное представление о потребностях клиентов с помощью больших массивов данных и продвинутой аналитики? Вполне вероятно, что самым быстрым способом создания дополнительной стоимости окажется цифровая реструктуризация производства или логистики.

Это решение не так легко принять. В конце концов, эта область зачастую оказывается для компаний неизведанной территорией, и им не хватает опыта. Также важно определить, способна ли организация в своем текущем состоянии справиться с проведением трансформации. Во многих случаях календарный план работ зависит от наличия соответствующих специалистов. После составления списка приоритетов ответственные за цифровую трансформацию готовят график мероприятий. Зачастую такой график охватывает период продолжительностью несколько лет и включает контрольные точки для достижения промежуточных целей.

Устранение отставаний

После анализа всех положительных аспектов, включая эффект от мероприятий с наибольшим потенциалом создания стоимости, следует перейти к выявлению отрицательных последствий. Если по итогам анализа навыков обнаружен серьезный дефицит каких-либо способностей, нужно принимать срочные меры. Во многих компаниях дефицит выявляется тогда, когда возникает необходимость работать с большими массивами данных и использовать методы продвинутой аналитики для их анализа. Согласно результатам одного из недавних международных исследований McKinsey, посвященным этой теме, 86% директоров компаний считают, что их компании в лучшем случае только частично могут быть названы успешными в этом направлении. При этом 25% руководителей признали полный провал в сфере больших данных и продвинутой аналитики.

И все же «умный» анализ больших массивов данных — это основной способ оптимизации цифровых продуктов и услуг, и если компаниям не хватает соответствующего опыта, то их руководство должно принять волевое решение вложить средства в ускоренное развитие необходимых навыков. В этом случае есть смысл задуматься о партнерстве с другими компаниями. Когда Михаэль Ниллес, занимавший должность директора по цифровым технологиям в Schindler — компании, производящей лифты, — захотел ускорить развитие навыков в области анализа данных, искусственного интеллекта и самообучающихся машин, он задумался о возможности партнерства с GE и Huawei. Партнеры даже создали в Кремниевой долине общий офис для своих рабочих групп, а результатом сотрудничества стала разработка ряда индустриальных облачных решений по оптимизации сроков ремонта оборудования, внедренных Schindler.

Недостаток адаптивности в производственной сфере оказался первым пробелом, который руководство компании Swarovski — производителя ювелирных изделий — захотело устранить, чтобы после этого можно было заняться переходом к цифровой модели. Австрийская компания вложила почти 5 млн евро и использовала 50 000 рабочих часов инженеров для запуска производственной линии, которая теперь обеспечивает высокую экономическую эффективность даже при малых объемах заказов. Сегодня ассортимент продукции Swarovski, изготавливаемой и реализуемой с использованием цифровых технологий, включает товары, способные удовлетворить даже самые редкие потребности клиентов.

Однако в наше время клиенты также хотят, чтобы у них был выбор среди различных каналов продаж и методов оплаты. Это еще одна область отставания, дорого обходящаяся компании Swarovski. Теперь в ее сети есть не только традиционные розничные точки в разных городах мира, но и цифровая платформа для реализации собственных продуктов, которая также используется как торговая площадка для продажи элитных аксессуаров от других производителей.

Кроме того, компания дополнительно инвестировала 5 млн евро, чтобы избавиться еще от одной проблемы. У Swarovski не получалось найти партнеров для более выгодного использования идей и технологий, поэтому руководство компании решило отремонтировать старый завод и превратить его в офисное здание в стиле лофт. Теперь молодые фирмы, специализирующиеся в сфере высоких технологий, трудятся в этом здании бок о бок с разработчиками Swarovski. При этом компания выделяет средства организациям с наиболее перспективными идеями. Уже удалось запустить несколько удачных партнерских проектов. В качестве примера можно привести сотрудничество с производителем фитнес-браслетов Misfit. Для питания системы индикации браслета и его сенсоров производитель получает от инженеров Swarovski мельчайшие солнечные батареи, разработанные для установки под специальным декоративным кристаллом, превращающим солнечную энергию в красочное зрелище. Misfit и Swarovski уже ищут новые варианты сотрудничества в этой области

Руководство компании Siemens также разглядело потенциал для совершенствования своего подхода к управлению партнерскими отношениями — как минимум со стартапами. В 2016 г. компания основала венчурное подразделение Next47 в рамках корпоративной программы цифровизации. Подразделение по работе со стартапами — как называют его в Siemens — получило бюджет на пять лет в размере 1 млрд евро для поддержки молодых инновационных компаний и приобретения долей в них. Внимание отдела сосредоточено на таких областях, как искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальность, кибербезопасность, системы автономного вождения, интернет вещей, робототехника и Индустрия 4.0.

Превращение в цифровую компанию — это долгий марафон, а не забег на короткую дистанцию. Необходимо распланировать действия на несколько лет вперед, охватив при этом все уровни вопросов, о которых шла в речь в трех предыдущих главах: в какие новые экосистемы хочет проникнуть компания и какую роль она будет в них играть, каким образом цифровизация изменит бизнес-архитектуру во всех сферах — от маркетинга до производства — и как нужно будет укрепить организационный и технологический фундамент, чтобы добиться поставленной цели?

7.3. Элемент удивления: на первом месте должен быть клиент

Все успешные цифровые компании, включая Apple, Google и Amazon, обладают одной общей чертой: каждая из них разрабатывает свои продукты и процессы исключительно с ориентацией на запросы клиентов — от начала и до конца. Их предложение и методы обслуживания зависят от желаний и потребностей клиентов. Так чего же ожидают клиенты? И по каким причинам товар или услуга может не оправдать их ожиданий?

Конечно же, ответ зависит от отрасли, но если отбросить конкретные свойства продуктов, клиенты всегда хотят, чтобы процессы — от заказа до доставки и послепродажного обслуживания — были организованы четко и бесперебойно. Однако во многих компаниях это до сих пор скорее исключение, чем норма. Любой, кто хоть раз обращался в службу технической поддержки компаний с функциональным подходом к клиентскому обслуживанию, знает, о чем идет речь. Сначала вы ждете целую вечность, пока освободится оператор колл-центра, затем следует затянутый процесс выявления проблемы, после чего ваш звонок переадресуют от одного специалиста к другому, пока проблема наконец не будет решена или пока вы не выйдете из себя и не бросите трубку.

Оптимизация основных процессов

Поэтому у всех успешных цифровых компаний есть одно общее качество: они ставят на первое место процессы, направленные на взаимодействие с клиентами. Как правило, эта задача поддается решению. В одной телекоммуникационной компании проанализировали опыт взаимодействия с клиентами и выделили пять основных процессов: выбор и подписание договора, внесение оплаты, управление отношениями в рамках договора (добавление или отмена услуг), общение с клиентом в случае возникновения неисправностей или проблем и расторжение договора.

В наше время клиент, размещающий заказ, не готов ждать, пока этот заказ неспешно пройдет через различные службы компании и наконец-то будет отправлен и выполнен. Ему нужны оптимизированные и бесперебойные процессы во всех подразделениях — единый сквозной процесс. Он ожидает, что этот процесс будет максимально для него упрощен и для его осуществления потребуется всего несколько щелчков мышью вне зависимости от того, что клиенту нужно: просто получить ответ на вопрос, внести изменения в условия договора или подать претензию. Кроме того, клиент часто ожидает, что любая информация, оставленная им в одном из каналов взаимодействия, например онлайн, будет доступна и использована для продолжения взаимодействия с ним в любом другом доступном канале, например колл-центре. Компании, способные это обеспечить, получат преимущество перед конкурентами.

В ходе цифровизации и реструктуризации процессов компаниям следует сосредоточить внимание на цикле обслуживания и точках взаимодействия с клиентами. Такое представление сформировалось на основе опыта успешных интернет-магазинов. Каждая точка в цикле обслуживания — от начала контакта до совершения покупки — тщательно планируется, чтобы процесс стал как можно более простым и удобным для клиентов и чтобы уровень поддержки соответствовал высочайшим требованиям. Главная задача процесса — максимально улучшить клиентский опыт. Такую концепцию можно легко применить и в сегменте B2B, и даже при обслуживании заказчиков внутри своей же компании.

При цифровизации процессов необходимо задать ряд вопросов в отношении каждой точки взаимодействия: чего клиент ожидает, от чего зависит процесс и какие проблемы возникнут у клиента, если что-то пойдет не так? Хотя перечисленные вопросы и кажутся очевидными, эта философия значительно отличается от традиционного подхода. В традиционных организациях внимание обычно сосредоточено на эффективности, а не на клиентах. Так что же на самом деле важно для них? Какие модели цикла обслуживания применимы? С каких из этих моделей следует начать? Как переходить от одной модели к следующей? И как обеспечить динамичное распространение цифровых технологий в масштабах всей организации?

Банки с системой дистанционного обслуживания — такие как ING-DiBa (приложение ING Banking to go) в Европе, а также их последователи в России, Тинькофф Банк и Рокетбанк, — четко и верно определили проблемы своих клиентов. Они смогли сократить время, затрачиваемое на открытие банковского счета, с нескольких недель до нескольких минут. Внедрив простые и понятные пользователям цифровые процессы, они успешно переманили к себе множество клиентов из традиционных банков (рис. 7.1).

Все процессы, связанные с инвестиционными продуктами, ориентированы на обеспечение бесперебойного обслуживания клиентов, и в случае возникновения сложностей удается оперативно выявить проблемы клиентов. В стремлении провести цифровизацию компания Schindler, лифты которой по всему миру перевозят в общей сложности миллиард пассажиров в день, переориентировалась на диагностическое обслуживание. «Мы устраняем проблемы до того, как клиенты узнают об их существовании», — говорит Михаэль Ниллес, директор Schindler по цифровым технологиям.

Эта швейцарская компания заключила партнерское соглашение с Apple для сотрудничества в области стратегического развития. С помощью приложений на основе операционной системы iOS, разработанных специально для Schindler, специалисты сервисной службы компании теперь получают подробные планы для проведения технического обслуживания. Датчики, установленные в лифтах, позволяют проводить удаленный мониторинг и постоянно отслеживать важную информацию, например маршруты лифтов, скорость их движения и температуру. За день собирается не менее 200 млн значений, которые затем передаются на компьютерную платформу, где проводится анализ данных, а по итогам анализа формируются задания для технического обслуживания. Каждое утро технические специалисты выездных бригад Schindler с помощью особого приложения Field Link получают список задач, рекомендации по оптимальному построению маршрутов между объектами и перечень запасных частей, которые с большой вероятностью понадобятся для выполнения работ. Техники даже могут заказать необходимые запасные части через приложение, чтобы гарантировать их наличие к тому моменту, как они доберутся до объекта. Прибыв на место, техники могут воспользоваться приложением FieldWiki, где собраны инструкции по проведению ремонтных работ и полезные видеоролики. «Теперь наши специалисты по сервисному обслуживанию выполняют свою работу быстрее и эффективнее», — говорит директор по цифровым технологиям Михаэль Ниллес.

Для большинства клиентов само отсутствие необходимой им информации уже является проблемой. Чтобы ее адресовать. компания Maersk — лидер мирового рынка контейнерных перевозок — уже давно разработала приложение для клиентов, которое позволяет им отслеживать передвижение контейнеров с их грузами в режиме реального времени. Приложение может отправить уведомление, если есть риск задержки доставки или если груз ожидается раньше срока. Также клиенты могут просмотреть информацию о расписании судов Maersk или найти адрес ближайшего офиса, принимающего грузы на отправку.

Итерационная проработка концепции: обучение вместе с клиентом

Поскольку благодаря цифровизации появилась возможность предложить клиентам такие товары и услуги, которых раньше не было в принципе, мы никак не можем заранее угадать, что именно понравится клиентам, а что останется невостребованным. В таком случае выбор невелик. Однако давайте снова посмотрим, как с этой проблемой справляются цифровые компании.

Ради экономии времени и денег они начинают с разработки продукта, который удовлетворяет исключительно базовым требованиям и выполняет только основные востребованные функции. Это называется «минимально жизнеспособный продукт» (MVP). Затем в продукт оперативно вносятся улучшения с учетом реакции клиентов. Tesla и iPhone изначально были выпущены на рынок с ограниченными функциональными возможностями, но успешно удовлетворили ранее не охваченные нужды потребителей. Tesla стала первым в мире электромобилем класса люкс, а iPhone — первым телефоном без неудобной кнопочной клавиатуры. После этого оба продукта постоянно совершенствовались с учетом пожеланий потребителей и их отзывов. Пока не выпущена новая модель устройства, производители поддерживают актуальность существующих моделей путем выпуска нового программного обеспечения к ним на основе ускоренных циклов разработки.

Планирование цифровизации в соответствии с создаваемой стоимостью

Конечно же, обратная связь от потребителей не всегда бывает положительной. Тщательный анализ покупательского поведения позволяет выявить проблемы, из-за которых покупатели переключаются на другие товары и услуги, а доходы компании в результате снижаются. В розничной торговле и сфере общественного питания к числу таких проблем однозначно можно отнести длинные очереди.

В 2015 г. в приложении сети кофеен Starbucks появилась функция приема заказов и оплаты. С помощью этой функции клиенты могут заказать себе кофе согласно своим предпочтениям в ближайшей кофейне сети, пока они еще в дороге. Также приложение привязано к программе лояльности Starbucks. Кроме того, благодаря возможности предварительно оплатить заказ клиенты могут просто войти в кофейню, пройти без очереди, забрать свой кофе и уйти. Приложение оказалось очень успешным и активно используется клиентами сети, что способствует росту доходов. Однако при этом компания также получает нечто не менее — если даже не более — ценное: огромное количество информации о покупательских привычках своих посетителей. Благодаря этому у компании появляется открытый доступ к тому, что считается наиболее сложным направлением, — персонализированному маркетингу. Теперь сотрудники Starbucks могут через приложение отправлять своим клиентам персональные предложения с учетом их предпочтений.

Если при выяснении желаний и проблем клиентов традиционные «аналоговые» компании опираются преимущественно на свои предположения, то у цифровых компаний есть возможность воспользоваться обширными массивами накопленных данных. Они могут целенаправленно анализировать их, чтобы понять, какие разновидности продукта пользуются или не пользуются популярностью, у какой аудитории, где и в какое время. Кроме того, они точно знают, на каком этапе в цикле обслуживания клиентов потенциальные покупатели выпадают из процесса в результате неудачного опыта. Эта информация позволяет принимать решения о выборе целевой аудитории на основе данных, что дает цифровым компаниям огромное преимущество.

7.4. Укрепление связей между функциональными подразделениями

Превращение в цифровую компанию — чрезвычайно масштабная задача. Необходимо позаботиться о том, чтобы во всех подразделениях сотрудники хорошо владели новыми навыками и компетенциями. Также нужно пересмотреть процессы и перестроить структуры. Затем следует запустить пилотные проекты. И, наконец, специалистов по цифровым технологиям, привыкших к совершенно иному стилю работы, нужно интегрировать в организацию. Традиционная организационная структура, состоящая из жестко разграниченных подразделений, не в состоянии справиться со всеми этими трудностями. Ей зачастую не хватает адаптивности, чтобы успевать за темпами изменений и справляться с их масштабами. В этом случае самая первая задача — обеспечить организацию навыками, которые необходимы ей для укрепления связей между подразделениями. Но как же это сделать?

Насколько продвинулась компания в освоении цифровых технологий?

Нет такой инструкции превращения в цифровую компанию, которая подошла бы всем без исключения. Конкретный путь зависит от структуры компании и имеющегося опыта применения цифровых технологий. С прагматической точки зрения можно выделить три уровня.

• Первый уровень: компании с ограниченным опытом цифровизации. Их основной вид деятельности чаще всего не имеет отношения к цифровым технологиям. К этому сегменту относятся многие традиционные производители машиностроительной отрасли, например изготовители турбин, трансмиссионных систем, систем сцепления, силовых агрегатов и т.д.
• Второй уровень: компании, которые уже знакомы с цифровыми технологиями, но столкнулись на своем рынке с агрессивным вторжением полностью цифровых конкурентов. Сюда относятся страховые фирмы, телекоммуникационные компании, поставщики энергии и производители автомобилей. Перед ними стоит сложная задача — провести системную реструктуризацию в масштабах крупной организации.
• Третий уровень: в эту группу попадают полностью цифровые компании. Они уже владеют всеми важнейшими навыками, необходимыми во времена цифровой экономики, и настойчиво стремятся расширять свой бизнес.

Естественно, возможны любые промежуточные варианты, но для наших целей мы будем пользоваться именно этой классификацией. В этой книге речь идет о компаниях, находящих на первом или втором уровне. На каком же уровне ваша компания? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаем вам экспресс-упражнение для оценки текущей ситуации и сравнения с другими фирмами. Инструмент Digital Quotient (DQ), упомянутый в разделе 3.1, позволяет весьма точно оценить нынешнее положение дел в организации (рис. 7.2). Если вам это интересно и вы хотите узнать, до какого уровня дошла ваша компания, дополнительную информацию можно найти по адресу .

В целом, если говорить о компаниях первого уровня, только открывающих для себя цифровые технологии, им следует сосредоточить усилия на создании бизнес-единицы, ответственной за цифровизацию. Обычно такое подразделение действует автономно и обладает собственными полномочиями, зачастую его работа никак не связана с основной деятельностью компании. Для этого подразделения нужна команда таких специалистов с опытом применения цифровых технологий, которые смогут разработать бизнес-план с масштабными целями и самостоятельно запустить пилотные проекты в режиме жесткого управления по контрольным точкам. Что касается компаний второго уровня, перед ними стоит цель провести поэтапную реструктуризацию всей организации. Для этого необходимо организовать центры развития цифровых компетенций, которые будут тесно взаимодействовать с бизнес-единицами в процессе их основной деятельности.

Создание новой бизнес-единицы, ответственной за цифровые технологии

Первый шаг — всегда самый сложный, и это утверждение однозначно относится к ситуациям, когда в традиционной компании впервые создается бизнес-единица, ответственная за цифровизацию. Этим первопроходцам приходится начинать практически с нуля, и при развитии цифровых навыков или разработке продуктов и услуг на основе цифровых технологий они не могут опереться на четко выстроенные процессы. В рамках традиционной организации они оказываются изолированными от других подразделений, и зачастую у них даже нет своего бюджета. Но зато им предоставляется свобода действий. Они могут внедрить у себя ускоренные механизмы принятия решений, и им не нужно беспокоиться по поводу существующих ИТ-систем. Кроме того, в их распоряжении современные методики, в том числе работа по принципам Agile с использованием системы скрам. Эта методика предполагает разделение сложных проектов в сфере разработки на короткие спринты, постепенно ведущие к созданию окончательного продукта. В команде часто присутствуют недавно нанятые специалисты со стороны, лучшие представители основного направления бизнеса материнской компании и иногда также сотрудники недавно приобретенного стартапа. Они формируют основу для дальнейшего развития первопроходцев.

Анализ обширного опыта работы бизнес-единиц, ответственных за цифровизацию, позволяет выделить четыре фактора, от которых зависит успех или неудача компаний, внедривших методику Agile.

1. Организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы обеспечить ориентацию на продукты, за которые будут нести полную ответственность команды с постоянным составом.
2. Владельцы продуктов и их подчиненные должны как можно теснее взаимодействовать со службой ИТ.
3. Руководители должны вести себя скорее как наставники и координаторы в рамках всеобъемлющей стратегии и делегировать ответственность своим подчиненным.
4. Как и в случае со стартапами, сначала выделяется небольшой бюджет на разработку продуктов с минимальным набором необходимых характеристик. Если продукт оказывается успешным, то на его развитие направляются дополнительные средства.

Четвертый пункт играет ключевую роль: именно по этому вопросу происходит столкновение старого и нового миров. Может ли текущая команда руководителей продуктивно управлять такой бизнес-единицей? Во многих случаях ответ отрицательный. Традиционным организациям часто не хватает важнейших навыков и опыта в области цифровых технологий. Вместо этого руководителям следует привлечь опытного стороннего эксперта. Еще один вариант — пригласить к себе в партнеры венчурного инвестора, чтобы совместно вкладывать средства в бизнес-единицу, ответственную за цифровые технологии. У этого инвестора может быть своя сеть экспертов, благодаря чему вероятность успеха значительно вырастет.

Создание центра развития цифровых компетенций

Компаниям второго уровня приходится выбирать из неисчислимого множества совершенно разных сценариев развития, и крайне важно, чтобы был выбран именно тот вариант, который больше всего соответствует их потребностям. Можно почерпнуть немало полезного опыта у организаций, которые внедрили цифровые технологии еще на ранних этапах, начав с успешных пилотных проектов и затем уверенно продолжив цифровизацию основных процессов. Следующий шаг — переориентация всей организации на цифровые методы работы, и на этом этапе важную роль может сыграть центр развития цифровых компетенций (рис. 7.3).

Согласно представленной выше концепции, центр развития цифровых компетенций в первую очередь выполняет функцию поставщика услуг для бизнес-единиц. Главный офис по управлению цифровой трансформацией задает темп работы, а также координирует и контролирует трансформацию как ее инициатор в тесном взаимодействии с аналогичными офисами на уровне отдельных бизнес-единиц. Центр развития цифровых компетенций отвечает за подбор специалистов с навыками применения цифровых технологий и за их дальнейший карьерный рост. Подразделение, ответственное за венчурные проекты в сфере цифровых технологий, помогает найти подходящие объекты для поглощения и подготовиться к заключению сделок. Если эти приобретенные компании не могут быть оперативно интегрированы в одну из существующих бизнес-единиц, то специально для них может быть создано подразделение, ответственное за цифровые технологии. Служба управления отношениями с партнерами помогает развить новую цифровую экосистему.

Теперь нам нужна экспертная лаборатория по цифровым технологиям, которая объединит всех экспертов в этой области, обладающих новыми навыками. К их числу относятся тренеры по методике Agile, специалисты по проектированию пользовательского опыта и дизайну пользовательского интерфейса, разрабатывающие интерфейс приложений и сайтов, а также руководители проектов, ответственные за планируемые инновации. Также в состав лаборатории входят аналитики и сотрудники, обладающие опытом работы с цифровыми медиа. Экспертная лаборатория по цифровым технологиям и ее многоликая команда будут проводить первую волну цифровизации в масштабах всей компании.

Это значит, что служба ИТ тоже должна быть подготовлена и вовлечена. Теперь, чтобы организовать адаптивную архитектуру ИТ, которую мы рассматривали выше, нам нужно укрепить системы и навыки обработки данных и информации. Особенно важную роль играют три пункта: адаптивная рабочая группа службы ИТ, обработка данных по основному виду деятельности и орган, ответственный за инструкции для службы ИТ. Адаптивная группа обрабатывает данные, собранные приложениями, и обеспечивает развитие инфраструктуры для обработки больших массивов данных, а также разработку программных инструментов и интерфейсов. Кроме того, группа объединяет рабочую среду стационарных компьютеров, мобильных устройств и серверов, а также обеспечивает ее функционирование. Другая рабочая группа следит за элементами совместно используемой сети и различными платформами, включая коммуникационную, облачное хранилище данных и систему управления идентификацией и учетными записями. И, наконец, группа, которая несет общую ответственность за результат, обеспечивает четкий и согласованный контроль за соблюдением прав на интеллектуальную собственность в отношении всех цифровых продуктов согласно общим инструкциям.

Отправить