7 Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации
Теперь, когда мы знаем ответы на вопросы «почему?» и «что?» в отношении процесса трансформации, пришла пора обсудить подход к ее проведению более конкретно. В следующих трех главах авторы ответят на вопрос «как?», раскрыв тем самым ключевые этапы превращения в цифровую компанию.
Теория закончилась — пришло время заняться практикой. Мы уже выяснили, почему цифровизация не просто желательна, а необходима, и познакомились с различными возможностями — от создания новых экосистем и функциональных подразделений, использующих цифровые технологии, до пересмотра фундаментальных принципов в технологической и организационной сфере. Теперь пора применить эти знания на деле — провести фактическую трансформацию в компании. Как и в трех предыдущих главах, нам предстоит ответить на множество вопросов: как определить приоритеты, с чего начать трансформацию в цифровую компанию, как управлять цифровой компанией, как сделать компанию адаптивной, как убедить сомневающихся? И здесь мы снова применим схему из трех этапов, чтобы упорядочить эти вопросы, найти правильные ответы и продумать подход к проведению трансформации.
Прежде всего нам необходимо распланировать этапы программы трансформации, на выполнение которых зачастую уходят годы, — это будет наш план действий. В настоящей главе объясняется, с чего начать, чему уделить особое внимание и какой курс взять с самого старта (табл. 7.1).
Пробы, ошибки, выводы, положительный результат — модель работы цифровой компании коренным образом отличается от подхода ее аналоговых предшественников. Вся организация, ее процессы и управленческие функции должны быть переведены в цифровой формат. В главе 8 разъясняется, как привести в действие цифровую операционную систему, успешно запустить первые пилотные проекты и изменить корпоративную культуру.
Если идея успешно прошла этап тестирования, ее оперативно развернут повсеместно — то есть в масштабах всей организации. А для этого нужно обладать смелостью. В главе 9 рассказывается о том, как компетенции специалистов по ИТ станут вашим главным конкурентным оружием, чем вам могут помочь стартапы и как скорость станет для вас новым жизненным кредо.
В ходе долгого процесса превращения в цифровую компанию зачастую можно почерпнуть много полезного у организаций, которые были цифровым со дня основания. У всех этих компаний есть общие черты, которые стоит перенять: для них скорость важнее качества, они экспериментируют и учатся на ошибках, они начинают с небольших бюджетов и расширяют масштабы после достижения успеха. Кроме того, их руководители принимают решения на основе объективной информации, а не инстинктов, и всегда учитывают, чего на самом деле хотят клиенты, потому что слишком часто на начальном этапе отсутствует четкое представление о потребностях рынка.
Чтобы цифровая компания стала успешной, ей нужна собственная концепция управления. Этот принцип хорошо знаком Никласу Эстбергу — одному из основателей и главному исполнительному директору компании Delivery Hero, имеющей представительства в 40 странах и по состоянию на март 2019 года — рыночную капитализацию свыше 6 млрд долл. США. Компания предлагает платформу, обеспечивающую связь между голодными клиентами и ресторанами. Клиент может заказать еду через интернет, и ее доставят прямо к его входной двери. Такие решения набирают все большую популярность и в России, предлагаемые компаниями Яндекс.Еда, Delivery Club и т.д.
Как утверждает Эстберг в интервью для журнала McKinsey Quarterly, в этой ситуации выигрывают обе стороны. Клиенты могут выбирать среди широкого круга предложений, просматривать рейтинги по качеству и вкусу еды, быстро и легко оплачивать свои заказы и экономить средства благодаря программе лояльности. Рестораны же извлекают выгоду благодаря привлечению дополнительного спроса, снижению операционных затрат и получению ценной информации о клиентах, включая сведения о наиболее востребованных блюдах в зависимости от места, незанятых нишах на региональных рынках и ценовых барьерах, сдерживающих спрос. На основе этих данных можно сделать множество полезных выводов.
Как это обычно бывает в цифровых компаниях, Эстберг руководит международной империей с хорошо интегрированной структурой управления: «Чтобы стимулировать предпринимательский дух, мы наделяем директоров на местах необходимыми полномочиями и правом самостоятельно принимать решения. Однако и устанавливать правила игры, и формировать корпоративную культуру в таком случае тоже нужно самостоятельно». В поиске оптимального баланса на помощь могут прийти технологии. «Наша корпоративная культура опирается на информацию, — говорит Эстберг, — и это означает, что руководитель местного подразделения не может просто взять и заявить, что “мы должны сделать это вот так, потому что в нашей стране мы всегда так делаем”. Любые заявления должны опираться на факты». И это типичный подход для цифровых компаний: полномочия можно делегировать, однако доверие необходимо заслужить с помощью аргументов, опирающихся на факты, — чисто интуитивные решения остались в прошлом.
Чтобы раскрыть потенциал цифровизации, компании должны разработать индивидуализированные цифровые стратегии с четко закрепленными целями, предложениями по запуску проектов и даже оценкой возможных партнеров. Чтобы сформировать такую стратегию, нужно радикально преобразовать корпоративную культуру: цифровая экономика развивается быстрыми темпами и требует оперативного масштабирования, при этом по сравнению с аналоговым миром гораздо больше внимания в ней уделяется выполнению краткосрочных задач. Для многих руководителей самой сложной проблемой оказывается поиск «золотой середины» между наличием четкого плана действий и сохранением способности быстро адаптироваться.
Чтобы найти решение для этой проблемы, можно начать с анализа методов, используемых венчурными инвесторами. При принятии решений о возможных вложениях в стартапы они всегда очень внимательно оценивают три фактора: руководителей компании, концепцию бизнеса и промежуточные цели на пути его развития. Чтобы снизить риск, они выделяют сначала лишь весьма скромный бюджет, привязывая его к промежуточным результатам, а затем проверяют, удалось ли стартапу достичь поставленных количественных или качественных целей. Если да, то на будущее развитие выделяются дополнительные суммы. Если ситуация неоднозначная, решение будет зависеть от реакции руководства, внесенных в бизнес-план исправлений, способности привлечь в компанию людей с недостающими навыками и умения убедить венчурного инвестора. Если руководителям не удастся этого сделать, венчурное предприятие вскоре будет ликвидировано.
Так чему же мы можем научиться у этих инвесторов? Чтобы «прорваться» в цифровой мир, нам придется внедрить у себя главный принцип венчурного финансирования: вкладывать средства можно только при условии, что вы поверили в доводы руководителей и готовы положиться на их опыт. Второй принцип — наличие обоснованного бизнес-плана. Это условие руководителям понять проще: в конце концов, у них уже есть богатый опыт подготовки планов. Третий принцип — наличие бюджета и его привязка к целям. Реализация этого принципа — очень сложная задача для коммерческой организации. Обычно в крупных компаниях действует циклический процесс стратегического управления и планирования, в рамках которого принимаются решения и утверждаются бюджеты. Как правило, эта процедура проводится раз в год. В условиях цифровой экономики подобное периодическое планирование не так важно — венчурные инвесторы даже считают его излишним. Когда встает вопрос об инвестировании дополнительных средств, для них важнее достижение промежуточных целей в заданных контрольных точках. Эта логика должна лечь в основу организации, решившей стать цифровой.
Переход к новой цифровой модели осуществляется на основе 11 принципов, которые мы рассмотрим более подробно в этой и следующих двух главах (табл. 7.2).
