В идеале реализацию стратегии по работе с большими массивами данных следует начинать с одного-двух направлений с наибольшим эффектом и «созревшей» для изменений управленческой командой. После первых побед весь проект трансформации получит новый импульс. После 7–10 успешно реализованных крупных юз-кейсов в двух-трех ключевых функциях скорость перевода процессов на «рельсы продвинутой аналитики» увеличится в несколько раз при условии одновременного развития цифровой платформы.

Элементы цифровой платформы

Достичь этих успехов можно лишь в том случае, если компания уже заложила прочный фундамент из технологий, процессов и необходимых компетенций. В целом для успешной поддержки реализации аналитических юз-кейсов важно множество факторов. Ниже мы обсудим четыре основных.

Данные. В условиях цифровой экономики данные — это «новое золото». Прекрасным примером того, насколько велик их потенциал, может служить компания Google. Чем больше данных соберет компания, тем более обоснованными будут принимаемые ею решения. Масштабный сбор информации игроки ведут уже на протяжении многих лет, однако им до сих пор не хватает умения объединять все эти сведения и получать полезные выводы из их анализа. В некоторых случаях это обусловлено техническими причинами — например, когда большие корпорации хранят данные во множестве разветвленных ИТ-систем. В других случаях причины носят организационный характер — например, когда маркетинговые, производственные, логистические и коммерческие подразделения работают изолированно друг от друга и нет объединяющего звена.

Аналитические инструменты. Собрав данные, необходимо их проанализировать для получения ценных выводов. Новые алгоритмы систем машинного обучения, обладающих искусственным интеллектом, открывают перед аналитиками новые возможности. Аналитические инструменты принято делить по типу используемой аналитики: описательной, прогнозной или предписывающей (descriptive, predictive and prescriptive analytics). В первом случае анализ просто поясняет прошлые события (например, директор по продажам может понять из отчета, из-за какого региона не выполнен квартальный план). Во втором случае модель прогнозирует будущее с некоторой долей точности (например, отток клиентов при выбранной цене продукта составит 7,5%). В третьем случае аналитический инструмент напрямую рекомендует обоснованное и реалистичное действие (например, установить цену 19 500 рублей на товар для максимизации эффекта продаж и маржинальности).

Такие первопроходцы в сфере продвинутой аналитики, как Amazon и Google, делают некоторые свои алгоритмы общедоступными. Например, программную библиотеку TensorFlow, которую Google разработал и изначально использовал для улучшения результатов поиска, сделали общедоступной и бесплатной. Сегодня каждый может свободно применить наработки технологического гиганта для множества комплексных задач. Например, для задач компьютерного зрения или распознавания речи. Однако доступ к своим данным Amazon и Google не предоставляют никому — хороший показатель того, каким образом эти компании стремятся выделиться на общем фоне и где они видят основную ценность.

Новые компетенции. Помимо руководителей, которым адресованы результаты анализа, и технических специалистов (аналитики больших данных, инженеры по обработке данных и другие), которые обрабатывают эти результаты, компаниям в процессе трансформации необходима еще одна категория сотрудников — бизнес-посредники (translators). Они должны уметь излагать бизнес-требования аналитикам и инженерам, а также разъяснять руководству, какие виды анализа можно провести и на какие выводы при этом рассчитывать. Профессиональные требования к этим специалистам весьма высоки. Люди, выполняющие функции бизнес-посредника, должны понимать и особенности продвинутой аналитики, и специфику бизнеса. На текущий момент это наиболее редкая компетенция на российском рынке труда в области аналитики. В целом компании нередко недооценивают, насколько квалифицированными должны быть их сотрудники, чтобы эффективно использовать большие массивы данных и продвинутую аналитику. Поэтому часто переинвестируют в развитие ИТ-систем и недоинвестируют в развитие людей. Как следствие, сотрудники просто не используют новые, непонятные им инструменты и работают «по-старому».

Процессы. Данные, аналитические инструменты, новые компетенции и ИТ — все это объединяют в единое целое бизнес-процессы. Никогда не следует забывать о том, что цепочка создания стоимости эффективна лишь настолько, насколько эффективно ее самое слабое звено. Если собранные данные неверны или недостаточны, то даже самые лучшие аналитические инструменты окажутся бесполезными, поскольку результаты анализа не будут иметь смысла. Как гласит один из старейших принципов программирования, «ерунда на входе — ерунда на выходе». Но даже если и данные, и аналитические инструменты превосходны, все равно могут возникнуть проблемы — из-за человеческого фактора. Например, поставщик услуг беспроводной связи внедрил виртуального помощника, который, опираясь на клиентские данные, может в ходе телефонного общения с клиентами давать операторам колл-центра рекомендации о следующих оптимальных действиях. Но если сотрудник колл-центра не выполнит такую рекомендацию просто потому, что он ее не понял, то и данные, и аналитика, и инструменты окажутся в конечном итоге бесполезными.

Однако при правильном использовании большие массивы данных и средства продвинутой аналитики позволяют решать самые сложные задачи. Приведем пример из продуктового ретейла. Сеть супермаркетов на развитом нерастущем рынке решила повысить эффективность своего ассортимента, включив в него органические продукты, а также продукты, не содержащие сахара, глютена и лактозы. Проблема заключалась в ограниченности полочного пространства. Каким же товарам нужно было потесниться? Наиболее очевидное и простое решение оказывалось в корне неверным: после того как сеть оставила у себя только самые прибыльные / самые продающиеся товары, количество клиентов снизилось. Это случилось из-за вывода значимых для потребителей продуктов, которые они нечасто покупают. Используя энтропийное моделирование и иерархическую кластеризацию, компания разработала модель, которая позволила ей точно прогнозировать не только последствия снятия того или иного товара с продажи, но и рост прибыли после включения в ассортимент новых продуктов. Сейчас сеть супермаркетов использует эту модель для работы с ассортиментом, и темпы ее роста вдвое выше, чем у конкурентов.

Искусственный интеллект: очередная революция

Если Google и Amazon окажутся правы, то скоро компании уже не смогут выделяться на общем фоне за счет применения «умных» алгоритмов; напротив, эти искусно составленные формулы будут распространяться, подобно товарам массового потребления. Тем не менее специалистам, которые создают эти алгоритмы, не стоит переживать по поводу возможной потери работы. Просто их работа несколько изменится: они будут выбирать для своих компаний лучшие алгоритмы и объединять их, чтобы затем максимально эффективно использовать в ходе интеллектуального анализа данных.

Следующий мощный рывок в развитии ожидается за счет искусственного интеллекта. Машины и алгоритмы все чаще будут брать на себя те задачи, которые слишком сложны для человека или которые техника способна выполнять более эффективно. Уже сегодня системы машинного обучения используются в пилотных проектах во многих индустриях.

6.3. Кибербезопасность: искусная защита цифровой экономики

О семи рычагах эффективной защиты от хакеров

В 2016 г. изобретательные хакеры похитили из Центрального банка Бангладеш 81 млн долл. США. Произошло это после того, как банк подключился к международной банковской коммуникационной системе SWIFT; хакеры внедрили в систему вредоносное ПО, с помощью которого перенаправляли денежные переводы бангладешцев на подставные счета. А годом ранее злоумышленники проникли на серверы киностудии Sony Pictures Entertainment, после чего обнародовали размеры зарплат ее директоров и личные данные ее сотрудников, а также попытались (хотя и безуспешно) шантажом заставить киностудию отменить показ комедии, высмеивающей северокорейского диктатора Ким Чен Ына. В 2014 г. группа одаренных представителей «цифрового поколения» похитила код, используемый в электронных ключах автомобилей Volkswagen для открывания дверей и запуска двигателя, — отличный инструмент для автоугонщиков.

Наконец, в середине 2017 г. массовое распространение вредоносной программы WannaCry блокировало работу множества организаций по всему миру: больниц, аэропортов, банков, заводов и др. В частности, в ряде британских госпиталей было отложено выполнение назначенных медицинских процедур, обследований и срочных операций. Не обошли неприятности стороной и Россию, где в мае 2017 г. были атакованы ряд министерств и телекоммуникационных компаний, а уже через месяц другой вирус-вымогатель Petya атаковал нефтяные компании и несколько компаний, производящих продукты питания.

Это лишь несколько примеров из множества происшествий, но и они весьма наглядно демонстрируют, насколько уязвима цифровая экономика. Риски действительно велики: согласно приведенным в исследовании McKinsey оценкам, если компании и государственные органы не примут эффективных мер по противодействию киберугрозам, то к 2020 г. общемировые убытки от киберпреступлений могут составить около 3 млрд долл. США. Ведь по мере того как экономика становится все более цифровой, злоумышленники находят в ее защите все новые бреши.

Хакеры атакуют с разных сторон, преследуя при этом совершенно разные интересы. Иногда за этими атаками стоят целые государства, которые стремятся похитить ту или иную информацию, чтобы укрепить собственную экономику или ослабить политических оппонентов. Иногда атаку организуют конкуренты, чтобы украсть у соперников технологию и воспользоваться ею или чтобы просто продемонстрировать, насколько плохо защищает конкурент конфиденциальные данные, и нанести серьезный ущерб его репутации. Есть среди хакеров и те, кто руководствуется идеологическими мотивами. Такие «хактивисты» стремятся разоблачить несправедливость той или иной компании по отношению к окружающим или пропагандируют определенную идеологию, будь то антикапитализм, национализм или охрана окружающей среды. А некоторые просто хотят продемонстрировать, что способны, так сказать, на поступок. Инициировать атаки могут также обозленные или подкупленные сотрудники либо работники, действующие «по велению совести».

Семь шагов к киберустойчивости

В ходе одного из всемирных опросов руководителей две трети респондентов согласились с тем, что кибератаки представляют собой серьезную проблему и могут приводить к разрушительным стратегическим последствиям. Лишь 5% опрошенных уверенно заявили, что их компании способны эффективно использовать шесть перечисленных методов предотвращения этих атак. А 80% респондентов высказали обеспокоенность по поводу того, что хакеры осваивают новые технологии быстрее, чем их организация. При этом меры противодействия тоже могут вызывать цепную реакцию, негативно влияющую на бизнес. Например, из-за ужесточения требований безопасности запуск новых мобильных услуг может откладываться в среднем на полгода. В целом три четверти опрошенных руководителей заявили, что производительность их персонала по работе с клиентами снизилась, поскольку меры безопасности замедляют обмен информацией.

Сегодня практически все согласны с тем, что прежние модели обеспечения безопасности уже не справляются со своими задачами. После периода благодушия, длившегося примерно до 2007 г., ИТ-подразделения начали внедрять у себя системы безопасности с жестко регламентированными процессами и надежной технической инфраструктурой. Но сейчас в этих системах появляется все больше брешей. Чтобы противостоять современным угрозам, необходимы такие решения, которые будут учитывать требования безопасности уже на этапе разработки процессов. Если компания подвержена риску, ей лучше всего разработать программу по обеспечению киберустойчивости. Понятие «устойчивость» пришло в сферу бизнеса из эволюционной биологии, где оно обозначает способность системы амортизировать удары, смягчать потрясения и продолжать успешно функционировать, несмотря на все эти события. Любая компания может достичь киберустойчивости с помощью семи рычагов (табл. 6.1).

Списки приоритетов: потеря каких данных наиболее опасна для бизнеса?

Лишь очень немногие компании четко представляют себе, какие коммерческие данные являются наиболее важными. В связи с этим службы безопасности совместно с руководством должны прежде всего проанализировать всю цепочку создания стоимости и выяснить, на каких ее участках риски максимальны. Потеря каких данных может привести к наиболее серьезным последствиям: сведений о разработке нового продукта, информации о самообучающемся производственном процессе или конфиденциальных клиентских данных? По мере развития возможностей монетизации данных компаний через инструменты продвинутой аналитики их ценность для компаний будет только расти, равно как и риски разных категорий, включая репутационные, коммерческие, регуляторные и т.д.

Банки и страховые компании оценивают свои риски таким образом уже многие годы. Этот подход называется у них программой по охране «королевских бриллиантов» (так именуются наиболее ценные информационные активы), и его можно использовать как образец во многих других отраслях.

В состав рабочей группы должны входить специалисты по работе с клиентами, понимающие, что данные — это ценный актив

Лишь те сотрудники, которые сами работают с данными, способны понимать их истинную ценность и серьезно относиться к вопросам безопасности, поэтому персонал необходимо соответствующим образом обучать.

Например, основатель компании Microsoft Билл Гейтс лично занялся этой проблемой еще в далеком 2002 г. Безопасность продуктов — это безусловный приоритет, написал он тогда в срочном меморандуме, адресованном всем сотрудникам. Если приходится выбирать между дополнительными характеристиками и безопасностью нового продукта, писал он, предпочтение всегда нужно отдавать безопасности. В 2003 г. Гейтс запустил в Microsoft постоянный проект Patch Tuesday («Вторник патчей»), цель которого — систематически устранять проблемы с безопасностью в ПО.

Обеспечение киберустойчивости как часть управления рисками

Кибербезопасность напрямую связана с корпоративными рисками, поэтому и управлять ею нужно именно с этих позиций. Риск интернет-атак необходимо оценивать наряду со всеми прочими рисками компании, а результаты этой оценки следует доводить до сведения соответствующих руководителей и обсуждать на уровне топ-менеджмента.

Для обеспечения киберустойчивости необходимо уже при планировании всех процессов принимать меры по предотвращению интернет-атак. Еще в 2012 г., на заре «Индустрии 4.0» и промышленного интернета, компания General Electric (GE) заявила о намерении включать компоненты обеспечения безопасности в конструкцию всего выпускаемого ею оборудования, программ и сетей. А в 2014 г. для развития своих навыков в этой области группа приобрела фирму Wurdtech, специализирующуюся в сфере безопасности.

«Военные учения» в киберпространстве: постоянное тестирование защитных систем

Стоит ли сидеть сложа руки в ожидании злонамеренных хакерских действий, если можно организовать атаку самому, чтобы выявить в системе слабые места до того, как это сделают хакеры? Именно так поступила авиакомпания United Airlines, предложив бесплатные мили тем искусным хакерам, которые смогут найти уязвимости в ее программах. А банк Barclays Bank и вовсе создал из хакеров целый отдел, поручив ему атаковать свои ИТ-системы, а затем незамедлительно устранять все обнаруженные проблемы. Наконец, глава одной из европейских групп, выпускающих электронику, даже сложил с себя полномочия на пару дней, чтобы принять участие в кибернетической «военной игре», в которой имитировались интернет-атаки на его организацию.

Те компании, которые осознают реальность угроз, также отрабатывают реагирование на кибератаки. Ведь если произойдет утечка данных и это станет достоянием гласности, некорректные заявления могут повлечь за собой весьма серьезные последствия. Таким образом, необходимо быть готовыми к принятию ответных мер — это касается не только представителей службы ИТ, но и специалистов по маркетингу, по работе с клиентами и, разумеется, по связям с общественностью.

Технологии безопасности — неотъемлемая часть ИТ-архитектуры

Операционные системы, коммуникационные журналы и приложения — традиционные компоненты ИТ-архитектуры. И любой из них может создать угрозу безопасности, если станет привлекательной мишенью для атак из-за неправильной конфигурации, неэффективного тестирования и ненадлежащего технического обслуживания. В связи с этим необходимо встраивать защитные элементы во все компоненты, включая оборудование, связующее ПО и приложения, а их устойчивость нужно постоянно тестировать и укреплять непосредственно в процессе разработки. В совокупности все эти компоненты способны создать немало проблем с безопасностью, выявить которые можно только в ходе систематического тестирования и регулярного обслуживания.

На фоне повсеместной цифровизации многие компании в последнее время поспешно внедрили у себя новые технологии, не имея необходимых административных навыков для их использования. Из-за этого такие организации не понимают, как эти технологии должны взаимодействовать с существующей архитектурой. В итоге вместо обслуживания старых ИТ-систем финансовые средства направляются на развитие новых цифровых навыков. С точки зрения бизнеса это имеет смысл, однако зачастую такие действия ощутимо подрывают безопасность ИТ-архитектуры в среднесрочной перспективе.

Одна из важных мер заключается в создании различных зон безопасности. Например, известный европейский производитель спортивной одежды создал внутри своей фирмы так называемую игровую зону, в рамках которой можно быстро планировать и проводить различные интернет-кампании. Эта игровая зона изолирована от существующих корпоративных систем и оснащена собственными средствами безопасности. Таким образом, при возникновении проблем с безопасностью кампанию можно быстро остановить или даже полностью прекратить, причем другие системы никак не пострадают. Подобные «песочницы» также активно используются в телекоммуникационных компаниях при A/B-тестировании кампаний по работе с текущей абонентской базой, в том числе и в России.

Еще один ключевой аспект связан с ответственностью за принятие мер безопасности. Зачастую враг таится внутри самой организации, а разногласия по поводу ответственности, возникающие между подразделением ИТ, службой безопасности и разработчиками продуктов, приводят к непродуктивному использованию ресурсов и бюджетов. Однако технологии безопасности должны играть важнейшую роль в структуре управления любой организации. Например, компания GE закрепила функцию информационной безопасности за советом директоров. В бизнес-подразделениях и головном офисе фирмы регулярно проводятся проверки безопасности. По словам Билла Ру, возглавлявшего подразделение GE по разработке ПО, а затем GE Digital, «в GE мы уделяем особое внимание безопасности программных платформ, обеспечиваем защиту важнейших элементов инфраструктуры и помогаем клиентам надежно и безопасно совершать транзакции через интернет».

Уровни защиты: не все данные нужно защищать одинаково

«Тот, кто пытается защитить все, не сможет защитить ничего», — сказал в свое время король Пруссии Фридрих Великий, который кое-что смыслил в вопросах нападения и защиты. Точно так же и разным процессам следует обеспечивать разные уровни защиты с учетом их места в списке приоритетов, используя шифры и пароли разной степени сложности.

Например, в банках при обработке типовых запросов клиентов, пользующихся услугами онлайн-банкинга, применяются только стандартные процедуры аутентификации. Однако, если клиент хочет перевести куда-то крупную сумму или совершить необычную транзакцию, банк нередко требует от него ввести дополнительный код, отправляемый ему в SMS-сообщении.

Активная защита, которую желательно использовать еще до атаки

В большинстве случаев из внешних и внутренних источников можно получить немало информации о потенциальных атаках. В перспективе компании должны научиться обобщать все имеющиеся данные в рамках единой модели рисков, а затем целенаправленно внедрять средства сетевой защиты, ограждающие их системы от вторжения злоумышленников. Приняв такие меры безопасности, компания будет надежно защищена и способна отразить кибератаки. Например, в 2011 г. оборонный концерн Lockheed Martin создал альянс NexGen для раннего обнаружения киберугроз. А его партнер — оператор облачных вычислений EMC — укрепил этот альянс за счет приобретения фирмы NetWitness, специализирующейся в таких областях, как отслеживание поведения посетителей сайтов в режиме реального времени, автоматический анализ угроз и разработка мер по противодействию незаконному проникновению в компьютерные сети.

Чтобы повысить уровень защищенности от кибератак, необходимо задействовать компетентных работников из самых разных подразделений компании: операционных руководителей — когда нужно выяснить, какие данные наиболее ценны; специалистов по внутреннему контролю — когда нужно оценить риски, связанные с потерей клиентских данных; специалистов по управлению персоналом — когда нужно решить, кому и к каким данным предоставлять доступ; работников службы закупок — когда нужно обсудить требования безопасности с поставщиками, которым необходимо подключиться к корпоративной ИТ-системе. А вся ответственность за координацию столь сложных мероприятий должна быть возложена на руководителей высшего звена.

Как и во время Второй мировой войны, когда применялись шифровальные машины «Энигма», сегодня идет нескончаемое сражение между кодировщиками и декодировщиками, шифраторами и дешифраторами. Сейчас эта борьба ведется более активно, искусно, изощренно и бескомпромиссно, чем когда бы то ни было прежде. И по мере того как цепочки создания стоимости неумолимо переходят в цифровой формат, растут и потенциальные выгоды от кибератак.

6.4. Встроенное ПО: машины и оборудование становятся цифровыми

О пяти руководящих принципах, с помощью которых традиционные производители оборудования и техники могут разработать стратегию в области ПО

В октябре 2016 г. автомобилестроительная компания Ford наняла 400 сотрудников из фирмы по производству смартфонов BlackBerry, тем самым удвоив количество своих специалистов по сетевой интеграции, занимающихся разработкой программ и услуг для покупателей продукции Ford.

Переход к «Индустрии 4.0» предусматривает активное использование подключаемого к интернету оборудования и датчиков, которые постоянно собирают данные и передают их на центральные серверы через Wi-Fi. В этих условиях даже производителям машин и оборудования необходимо модернизировать свои изделия, делая их цифровыми. Другие отрасли, которые тоже когда-то были сугубо аналоговыми, такой переход уже совершили. Например, в сегодняшнем среднестатистическом автомобиле насчитывается больше строк программного кода, чем в ноутбуке MacBook от компании Apple. К 2012 г. у производителей смартфонов разработкой ПО занималось уже вдвое больше сотрудников, чем разработкой аппаратуры. А сегодня как минимум две трети всех производителей машин и оборудования предлагают своим клиентам, помимо техники, еще и программные решения.

Как же компаниям удается успешно перейти от аналоговых продуктов к цифровым? Как они находят нужное ПО для установки на выпускаемое ими оборудование? Им приходится приобретать новые навыки и кадры, внедрять новые организационные структуры и процессы. Переход к использованию встроенного ПО состоит из десяти этапов, пять из которых связаны с разработкой соответствующей стратегии, а другие пять — с ее реализацией. Далее мы рассмотрим каждый из них.

Разработка стратегии: особое внимание уделяется факторам, создающим стоимость

Компаниям, которые раньше специализировались на механической части оборудования, будет крайне сложно с ходу создать убедительную стратегию по установке ПО. Чего хотят клиенты? Сколько они готовы платить? Какие шаги предпринимают конкуренты? К сожалению, многим компаниям не хватает опыта, чтобы ответить на эти вопросы. Описанные ниже пять принципов могут помочь разработать по-настоящему эффективную стратегию в области ПО.

1. Нужно составить подробный план преобразований, вписывающийся в общекорпоративную стратегию. Программное обеспечение необходимо обновлять и обслуживать гораздо чаще, чем обычные механические изделия, поэтому-то производителю и нужна собственная стратегия в области ПО. Такая стратегия должна описывать связанные с ПО характеристики, которые в перспективе будут отличать выпускаемое компанией оборудование от продукции конкурентов, с указанием видов необходимых программных средств и сроков достижения поставленных целей. Прежде всего, однако, нужно провести исследование рынка, чтобы выяснить, с какими проблемами или недостатками сталкиваются потребители и какие из них можно устранить с помощью ПО.

   Например, производитель компьютерной техники Intel разработал несколько цифровых помощников для своих высокопроизводительных микропроцессоров, используемых в инструментах продвинутой аналитики. В ходе исследования рынка Intel выяснил, что пользователи, сталкиваясь с проблемами, нередко оказываются предоставлены сами себе и нуждаются в поддержке. Стратегический план по разработке программных средств должен полностью соответствовать общекорпоративной стратегии и предусмотренным ею количественным целевым показателям в отношении важнейших продуктов. И если одним из ключевых компонентов стратегии является имидж бренда, то для его поддержания следует использовать наиболее современное и мощное ПО. Компания Mercedes потратила значительные ресурсы на внедрение в выпускаемые ею автомобили различных цифровых устройств — от развлекательных и навигационных систем до средств автономного вождения. Сегодняшние машины буквально напичканы всевозможными программами, и Mercedes, будучи премиальным брендом, должен лидировать в этом аспекте так же, как и в том, что касается механической части.

2. В разработке стратегии должны участвовать руководители высшего звена. Как и в других проектах трансформации, описанных в этой книге, здесь действует все тот же принцип: без личного участия корпоративного руководства ничего не получится. Без того импульса, который могут придать преобразованиям только топ-менеджеры, мероприятия по трансформации в большинстве случаев ограничиваются лишь небольшими проектами и практически никогда не удается полностью реализовать потенциал полномасштабного развертывания этих мероприятий в рамках всей организации. И только топ-менеджеры способны принимать стратегические решения, необходимые при возникновении разногласий по поводу целей. Например, в тех случаях, когда нужно определиться, зачем компании разрабатывать собственное ПО — прежде всего для увеличения продаж оборудования или для получения дополнительных доходов за счет продажи программных средств?
3. Вместо попыток скопировать стратегию какого-нибудь стартапа следует сделать ставку на сильные стороны компании. Большинству традиционных производителей не стоит вступать в прямую конкуренцию со стартапами, которые обладают такими преимуществами, как быстрота, гибкость и специальные навыки. Вместо этого рекомендуется сосредоточить усилия на тех продуктах, в реализации которых этим производителям могут пригодиться их сильные стороны: клиентская база, привлекательность бренда и отраслевые знания. Противостоять активным новым игрокам можно даже путем создания альянсов с конкурентами для разработки более эффективного ПО. Например, автомобильные компании Audi, BMW и Daimler в качестве партнеров совместно используют картографический сервис HERE, который они приобрели у производителя телекоммуникационного оборудования Nokia. Платформа HERE предоставляет пользователям точные карты автомобильной категории, необходимые для автономного вождения. А поскольку этим сервисом пользуются и другие автопроизводители, тех поставщиков картографических услуг, которые не принадлежат к данной отрасли, удается держать на расстоянии.
4. Стратегическая цель заключается в том, чтобы занять на рынке несокрушимые позиции и обеспечить сетевой эффект. Это весьма смелая цель, но вполне достижимая. Многие компании стали в своей сфере практически незаменимыми потому, что они предлагают по-настоящему уникальные продукты или услуги. Например, фирма Siemens успешно разрабатывает оборудование и программы автоматизации для производственных линий, которые сегодня используют 14 из 15 крупнейших мировых автопроизводителей. В итоге общемировая рыночная доля Siemens в этой отрасли составляет 80%. Те игроки, которые предлагают успешный продукт, могут привлекать к разработке приложений даже сторонних специалистов — ведь чем больше у изделия нужных приложений, тем выше его привлекательность. Например, после запуска смартфона iPhone компания Apple создала собственный магазин приложений App Store, который приносит ей очень неплохой доход.
5. Нужно разработать стратегию ценообразования. Клиенты не доверяют бесплатным продуктам; предприятия их тоже не любят, потому что они не приносят дохода. Вот почему компании необходимо иметь прибыльную стратегию ценообразования. Один из вариантов — так называемая условно-бесплатная модель, при которой базовое ПО предоставляется пользователю бесплатно вместе с приобретенным устройством, зато улучшенная версия продукта с расширенным функционалом предлагается уже за дополнительную повышенную плату. Другой вариант предусматривает оплату по мере использования — либо непосредственно за ПО, либо за весь пакет, включая оборудование. Наконец, третий вариант — это система подписки независимо от использования. В этом случае плата тоже может взиматься либо только за ПО, либо за оборудование вместе с программами.

Реализация стратегии: привлечение персонала и приобретение опыта

Традиционные промышленные компании изначально не входят в списки лучших потенциальных работодателей для специалистов по цифровым технологиям, предпочитающим ориентироваться на игроков типа Google или на успешные стартапы. Считается, что промышленность не дает той свободы, которая необходима для эффективной деятельности разработчиков, не может обеспечить им надлежащий технический инструментарий и не способна ставить перед ними интересные задачи. Как же игрокам преодолеть эти предрассудки?

• Нужно привлекать лучшие кадры. Если промышленной компании удастся привлечь в свой штат известного в профессиональных кругах разработчика, то она не только продемонстрирует этим по-настоящему серьезное отношение к проектированию программных средств, но и благодаря связям такого сотрудника получит доступ к услугам других специалистов по цифровым технологиям. Специалисты, принимаемые на «якорные» должности, должны быть ведущими экспертами в своей профильной области, которые формируют профессиональные стандарты по своему направлению и развивают персонал. Как правило, достаточно 15–20% «якорных» сотрудников, чтобы организация могла сформировать требуемые цифровые компетенции в своем штате. Этим принципом сейчас руководствуются многие ведущие компании в борьбе за лучшие цифровые кадры, в том числе такие лидеры, как Apple, Google, Amazon. «Игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса B — игроков класса C», — гласит известная цитата Стива Джобса.
• Нужно включаться в экосистему ПО и рассматривать возможности приобретения активов. Преимущество использования экосистемы или приобретения другой фирмы заключается в том, что новая команда может начать продуктивно трудиться буквально с первого дня, а это очень важно в тех случаях, когда сроки имеют значение. Если члены команды работают вместе уже долгое время, то риск текучести кадров уменьшается, поскольку большинство разработчиков обычно не хотят покидать сплоченный и успешный коллектив.
• Нужно выработать эффективную стратегию подбора персонала. Первым шагом в данном направлении должно стать четкое определение спроса — подготовка годового плана по найму цифровых талантов, который регулярно обновляется по запросу владельцев продукта. В процессе подбора персонала активное участие должны принимать ИТ- и бизнес-подразделения при поддержке функционального направления, отвечающего за подбор персонала, при этом основной акцент должен быть сделан на наиболее эффективных каналах подбора цифровых талантов (сообщества, конференции, семинары). Немаловажно обеспечить эффективный и простой процесс найма кандидатов — общая продолжительность процесса не должна превышать трех недель, а прохождение всех интервью и формирование условного предложения должны осуществляться в течение одного дня.
• Нужно создавать для специалистов по цифровым технологиям благоприятные условия. Это означает не только высокую зарплату. Мы провели исследование и выяснили, какие аспекты действительно важны для представителей «цифрового поколения». Во-первых, они хотят иметь отличную работу. Для большинства из них это означает возможность решать интересные задачи, работая в рамках внутренних сообществ, используя самые передовые технологии и обладая необходимой свободой действий. Во-вторых, они ожидают встретить эффективных руководителей высшего звена, готовых контактировать с разработчиками напрямую без излишней бюрократии. В-третьих, они хотят трудиться только в той компании, которая славится безупречной репутацией в отрасли, динамично развивается, руководствуется принципами социальной ответственности и создает комфортные условия труда. Ну и, разумеется, они рассчитывают на достойную зарплату и прозрачный карьерный рост. При этом, помимо базовой зарплаты, должны предусматриваться единовременные премии за результативность, а также долгосрочный компенсационный пакет с учетом как индивидуального вклада сотрудника, так и командных целей, измеряемых с помощью ряда количественных КПЭ бизнеса и операционных КПЭ и оцениваемых каждые полгода на базе бизнес-результатов. Что касается карьерного роста, то во многих передовых компаниях карьерный рост в качестве эксперта становится альтернативой традиционному карьерному росту управленца. Для организаций это означает четкую формализацию карьерного роста эксперта как возможности для развития специалиста по цифровым технологиям.
• Нужно предоставлять группам разработчиков возможность действовать самостоятельно. Разработчики программного обеспечения привыкли тесно сотрудничать с коллегами в рамках проектов, которые обычно требуют проведения многочисленных испытаний и неоднократного модифицирования программ. Поскольку их стиль работы, как правило, отличается от подходов, используемых при проектировании оборудования, в большинстве случаев не стоит интегрировать программистов в существующую организационную структуру. Напротив, лучше всего система функционирует в условиях, когда команда по разработке ПО выделяется в отдельное бизнес-подразделение со своим руководством и своими процессами.
• Нужно использовать комплексную систему коммуникации. Многие компании до сих пор применяют процесс последовательной разработки, когда вначале изготавливаются аппаратные средства и только потом для них пишутся программы. Это приводит к потере времени. Сегодня, обладая новыми цифровыми инструментами, разработчики ПО могут приступать к своим обязанностям задолго до окончания изготовления аппаратуры, тестируя создаваемые программы на виртуальных прототипах. Чтобы весь процесс разработки протекал плавно и гладко, проектировщики аппаратных и программных средств должны регулярно информировать друг друга о текущих результатах, совместно определять требования к новому продукту, а также координировать свои цели и графики.

На сегодняшний день у большинства компаний производственного сектора практически нет выбора: выпускаемое ими оборудование должно оснащаться программным обеспечением, иначе оно будет неконкурентоспособным. Наши рекомендации помогут организовать процесс цифровизации продуктов, но все же магического воздействия они не окажут. Так что компаниям нужно готовиться к тому, что на этом пути их могут подстерегать неожиданности.

6.5. Директор по цифровым технологиям: каждой компании — своего Стива Джобса

О том, как задействовать директоров по цифровым технологиям при проведении цифровой трансформации

Все мы знаем, что лучший способ защиты — это нападение. Всегда следует помнить, что если вы не сумеете найти способ повысить производительность и эффективность своих продуктов, это сделает кто-нибудь другой, а вы окажетесь не у дел. При этом недостаточно занять оборонительную позицию и сосредоточиться исключительно на анализе собственной продукции — нужно перейти в наступление и активно изучать продукты конкурентов, чтобы предлагать своим клиентам подходы и инструменты для их успешного использования. Кроме того, в эпоху цифровизации каждая серьезная компания должна стать разработчиком конкурентоспособного ПО, поскольку сегодня отсутствие этого навыка не позволяет выйти на новый виток развития и соответствовать требованиям рынка.

Директор по цифровым технологиям должен обладать разнообразными талантами. Он должен быть стратегом, принадлежать к «цифровому поколению» и хорошо понимать потребности клиентов и сотрудников.

Разработка цифровой стратегии — лишь одна из его функциональных обязанностей; такой руководитель прежде всего должен уметь эффективно взаимодействовать с людьми — как внутри компании, так и за ее пределами. На внешнем уровне его задача заключается в том, чтобы находить наиболее интересные технологические решения и наиболее перспективные стартапы, а на внутреннем уровне — разъяснять всем сотрудникам преимущества цифровизации. Он должен знать, чего можно ожидать от персонала в тех аспектах, которые связаны с цифровыми технологиями. Не менее важно и то, чтобы он понимал, чего ожидают от компании клиенты и какие технологии им удобно использовать (табл. 6.2).

Директор по цифровым технологиям должен бороться с разобщенностью подразделений

«Изолированность цифровых структур — верная предпосылка для провала», — говорит Шон Корнуэлл, СЕО компании Direct Ferries и бывший директор по цифровым технологиям в компании Travelex. В самом деле, обособленная цифровая организация с меньшей вероятностью вольется в общую структуру бизнеса и с меньшей эффективностью будет выполнять свою основную задачу, заключающуюся в определении основного потенциала цифровизации для бизнеса, необходимых для его реализации технологий, а также приоритизации таких инициатив в общем портфеле инициатив компании.

Хороший директор по цифровым технологиям должен «уметь примирить всех и каждого», отмечает директор по цифровым технологиям фирмы Audi Роланд Филлингер: «Технические разработчики твердят о сроках и объемах. Специалисты по продажам хотят, чтобы все было сделано еще вчера. Юристы боятся, как бы чего не вышло. Ребята из службы ИТ вообще говорят на своем отдельном языке. А у наших внешних партнеров совершенно иная корпоративная культура. Так вот, моя задача заключается в том, чтобы привести все это к общему знаменателю». Филлингер отвечает за все проекты цифровизации, ориентированные на клиента, — от разработки функционала автомобилей до предложения услуг. Он также курирует проекты, касающиеся внутренних процессов, за исключением производства. Кроме того, в качестве директора по цифровым технологиям Филлингер следит, чтобы компания Audi не испытывала недостатка в соответствующих кадрах. «Мы ищем их повсюду, — говорит он о том, как Audi ведет поиск специалистов во всех традиционных каналах подбора персонала. — Но самым большим успехом мы считаем те случаи, когда нам удается воспользоваться нашими связями. Самое лучшее — это когда кто-то нас рекомендует».

Работа директора по цифровым технологиям касается деятельности самых разных подразделений, поэтому он должен всячески бороться с изоляционистскими настроениями. «У нас сформировалась культура некоторой отстраненности, когда люди заботятся прежде всего о собственном направлении работы, — с сожалением отмечает Филлингер. — А ведь нам нужно развивать комплексную цифровую экосистему». Каждой физической автомобильной платформе в компании соответствует виртуальная цифровая платформа со своей архитектурой. Филлингер регулярно встречается с коллегами из различных структур концерна Volkswagen, чтобы обсудить, какие предложения следует разрабатывать для группы в целом, а какие должны касаться отдельных брендов с учетом их дифференциации. «Тут нужен тонкий баланс, потому что, с одной стороны, мы хотим укрепить индивидуальность бренда, а с другой — воспользоваться преимуществом масштаба, — говорит Филлингер. — И когда нам удается этот баланс найти, мы становимся неуязвимы». Чтобы в компании все работало как часы, он должен свести воедино старое и новое. Старое — это подходы, ставящие во главу угла только технические характеристики и дизайн автомобиля. А новое — это возможности подключения к интернету и цифровые услуги, которые теперь тоже имеют значение. «Моя роль — роль революционера, проводника преобразований, — подчеркивает Филлингер, — и моя работа состоит в том, чтобы вовлечь в общее дело всех и каждого». А сделать это бывает нелегко. Но те, кто обладает цифровым мышлением, умеют действовать быстро, тщательно испытывают разные решения и не боятся неудач.

Чтобы воплотить в жизнь эту смелую стратегию, директор по цифровым технологиям должен сформировать во всей компании цифровую культуру и оптимизировать существующую бизнес-модель с учетом требований цифровой эпохи. Его цель — преодоление внутрикорпоративной разобщенности, связывание воедино подразделений, занимающихся разными видами деятельности, такими как проектирование, производство, логистика, оказание услуг, ТОиР. Такие подразделения существуют в каждой крупной промышленной компании, и если до цифровизации они могли действовать изолированно друг от друга, то сейчас их работу необходимо координировать и направлять с помощью цифровых решений.

С точки зрения клиентоориентированности раньше всех в лидеры вышли Google и Amazon. Для американского ритейлера Best Buy поддержка клиентов и удовлетворение их запросов тоже являются стратегическими задачами. Как отмечает директор Best Buy по цифровым технологиям Брайан Тильцер, «цифровые технологии сегодня общедоступны и легко конфигурируемы — благодаря этому мощному сочетанию мы имеем возможность оказывать клиентам поддержку всегда и везде». Такова еще одна важная составляющая работы директора по цифровым технологиям. Человек, занимающий этот пост, должен точно знать весь механизм принятия решений клиентом на всех этапах его взаимодействия с компанией — от первого контакта до совершения покупки. Какие цифровые продукты вызывают интерес у клиента в ходе этого взаимодействия? На каких этапах он прекращает общение с компанией? Какие цифровые инструменты могут помочь клиенту выбрать продукт и его конфигурацию? Какие из них целесообразно использовать на практике? Чем занимаются конкуренты и не следует ли ожидать пополнения их рядов — например, за счет новых стартапов в Кремниевой долине или в Берлине? Директор по цифровым технологиям должен находить ответы на все эти вопросы.

Развитие собственных кадров

Макс Виссманн курирует вопросы цифровых технологий в одноименной компании Viessmann, которая производит системы отопления, вентиляции и охлаждения. Для него кадровые проблемы — не пустой звук. «Приходится тратить немало времени на то, чтобы вовлечь в общее дело всех, — говорит он. — У нас не должно быть никаких цифровых лидеров и аналоговых аутсайдеров». Многие участники цифровых проектов рекрутированы из числа собственных сотрудников компании. «Доля взятых со стороны не так уж и велика», — отмечает Виссманн. Любому, кто проявил интерес к этой теме, предоставлялась возможность присоединиться к одной из проектных групп, и те сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали, могли остаться в ее составе на постоянной основе. При этом Виссманна не интересовали дипломы этих людей. «Среди нас есть инженеры-машиностроители, выпускники программ делового администрирования, социологи… в конечном счете это неважно». Значение имела их позиция и настрой. «Я трачу 30% своего времени на то, чтобы объяснить сотрудникам простую вещь: далеко не все из нас принадлежат к “цифровому поколению”, но мы к этому стремимся», — говорит Виссманн.

Производитель подъемного оборудования Schindler тоже уже давно осваивает цифровые технологии. «Три-четыре года назад при обсуждении вопросов мы постоянно занимали как бы оборонительную позицию: что с нами может случиться? Не уничтожит ли Uber наш бизнес? — отмечал директор Schindler по цифровым технологиям Михаэль Ниллес в интервью газете Wall Street Journal. — А сейчас мы формулируем вопрос иначе: каковы наши возможности?» Сегодня в рамках цифровой трансформации Schindler подключает весь свой международный парк лифтов к интернету вещей, чтобы оказывать новые услуги своим прямым клиентам и пассажирам, пользующимся их лифтами. А недавно Schindler создал альянс с фирмами GE и Huawei для разработки компонентов, связанных с интернетом вещей. По словам Ниллеса, собранные данные образуют незаменимую базу для создания новых услуг. Он считает, что в перспективе компании будут дифференцировать себя именно по тем программным средствам, которые они предлагают для своего оборудования: «Изделия сами по себе перестанут быть знаковой характеристикой производителя».

Таким образом, ряды директоров по цифровым технологиям, наделенных необходимыми полномочиями, постоянно пополняются, и многие известные компании разной величины из разных отраслей включают эту должность в состав своих руководящих органов. Технологические гиганты Cisco и IBM, автомобильный концерн Volkswagen, аптечная сеть CVS Health, парфюмерно-косметическая фирма L’Oréal, сеть кофеен Starbucks, сеть хозяйственных магазинов Williams Sonoma и другие организации вплоть до городской администрации Нью-Йорка — самые разные игроки по всему миру вводят у себя эту функцию.

Директор по цифровым технологиям, обладающий связями и авторитетом, — это свой Стив Джобс в каждой компании, где он есть. Этот человек будет заниматься всеми высокотехнологичными вопросами, включая внедрение аналитических систем и реализацию работы с Big Data. От такого руководителя требуется не только техническая подкованность, но и понимание деловой этики, харизма и незаурядные лидерские качества, умение мыслить глобально и влиять на общий курс движения бизнеса. Обширная технологическая экспертиза, познания в сфере маркетинга, финансов, управления и поведенческой психологии — абсолютно необходимый набор компетенций цифрового директора. Именно он, этот «профессиональный революционер», способен искоренить разобщенность функциональных подразделений и проложить путь к цифровизации.

6.6. Цифровая организационная структура: вся власть межфункциональным командам!

Об автономных командах, agile-спринтах и владельцах продуктов

Можно ли создать организационную модель, не имеющую жесткой структуры и постоянно меняющуюся? Да, можно, причем это уже стало новой нормой для лидирующих компаний во многих отраслях, чей бизнес завязан на технологии и быстро меняющиеся клиентские предпочтения. Например, нидерландская банковская группа ING начала переходить с традиционной фиксированной организационной структуры на адаптивную модель, основанную на принципах Agile. Многие ключевые процессы, включая бюджетное планирование, управление эффективностью и снабжение, сейчас кардинально изменены в соответствии с особенностями Agile операционной модели. И эта новая модель позволила достичь весьма впечатляющих успехов: выпуск продуктов и новых продуктовых фич осуществляются не пять-шесть раз в год, а каждую неделю. При этом значительно повысился уровень вовлеченности персонала и ING стала одним самых привлекательных работодателей в Нидерландах. Руководство ING было вдохновлено опытом технологических компаний, таких как Spotify, Netflix, Zappos. Несколько лет назад они были пионерами в области масштабного применения agile-модели в традиционных корпорациях, не считая отдельных команд и проектов, с которыми экспериментируют уже достаточно давно. Вслед за банковской сферой agile-модель проникла в технологические компании и телекоммуникации, а отдельные элементы модели применяются даже в ведущих компаниях тяжелых индустрий (нефтегазовой, сталелитейной и химической промышленности) для реализации цифровых и инновационных проектов.

Компании, освоившие концепцию Agile, прекрасно вписываются в современные цифровые реалии: их простые, устойчивые и эффективные структуры обладают исключительной гибкостью и позволяют быстро реагировать на происходящие события. Это именно то, что нужно, ведь наряду с новыми возможностями цифровизация несет с собой и множество проблем. Из-за цифровизации с ее стремительными технологическими прорывами мир бизнеса становится более переменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным. Прежние методы организации корпоративной деятельности буквально трещат по швам. Иерархические структуры оказываются слишком медлительными для темпов цифрового развития, жесткие бюджетные планы не успевают за меняющимся спросом, а постоянное усложнение ситуации еще до начала проекта ставит в тупик даже самых толковых руководителей. В современную эпоху инновации могут разрушать устоявшиеся бизнес-модели, конкуренты могут создавать новые экосистемы за рамками своих отраслей, а компании могут расти с невероятной скоростью. В этих новых условиях необходимы и новые организационные структуры.

Адаптивная организационная модель основана на корпоративной культуре быстрого обучения с опорой на метод проб и ошибок, которая побуждает находить и испытывать новые возможности, не боясь неудач. Это самостоятельно работающие команды, свободные от иерархических условностей. Наконец, это сотрудники, готовые брать на себя ответственность.

Как работают адаптивные организации

Впервые методика Agile была применена при разработке ПО, и именно представители этого сектора сформулировали ее базовые принципы в формате манифеста. Итак, в agile-манифесте разработки программного обеспечения (Manifesto for Agile Software Development) на сайте говорится о том, что для успешной разработки люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, а работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, а готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Это манифест против бюрократии и в поддержку свободы творчества. Он родился из опыта реализации затяжных проектов, которые, казалось, не удастся завершить никогда, а когда они все-таки завершались, выяснялось, что и рынок, и клиенты уже ушли вперед (рис. 6.2).

Agile-компании не гонятся за идеалом, для достижения которого нужно так много времени и финансов. Они строят свои модели по примеру цифровых игроков, которые нередко выводят на рынок продукты с ограниченными (поначалу) функциональными возможностями. Адаптивные компании дополняют и улучшают свои изделия в рамках циклов постоянного рыночного тестирования, используя эвристические методы. При этом запускаться может продукт, обладающий лишь несколькими базовыми функциями, но уже представляющими ценность для клиента, — так называемый минимально жизнеспособный продукт (MVP). Ярким примером компании, использующей такой подход, может служить американский автопроизводитель Tesla, который постоянно совершенствует характеристики и функциональные возможности своих автомобилей даже после продажи, предлагая пользователям обновления ПО. Такая стратегия приносит компании дополнительный доход, поскольку клиенты охотно пользуются этими новыми функциями.

Для многих игроков внедрение agile-подхода означает настоящую революцию, потому что отныне и впредь их продукты уже никогда не приобретут окончательную форму, а будут постоянно модернизироваться.

Чтобы работать в режиме Agile, компаниям необходима новая организационная структура. В перспективе основу любой организации будут составлять устойчивые команды, ориентированные на конкретный продукт и работающие над решением поставленных задач практически автономно. В зависимости от выполняемой задачи в состав таких команд будут входить сотрудники из всех необходимых функциональных направлений, включая, к примеру, ИТ-инженеров, продуктовых бизнес-экспертов, дизайнеров, маркетологов, вплоть до производственных и контрольных функций, если понадобится. Ключевую роль в команде играет владелец продукта. Он представляет клиента и его интересы, устанавливает приоритеты, распределяет задания внутри команды и координирует действия остальных участников, но не обладает при этом официальными руководящими функциями.

Команды работают в рамках спринтов, каждый из которых длится обычно от одной до четырех недель. При этом они всегда действуют в соответствии с одним и тем же установленным ритмом. Вначале владелец продукта разъясняет цель работы. Затем команда оценивает, сколько времени и сил понадобится для достижения этой цели и какие задачи в какие сроки можно выполнить, после чего она приступает к работе. Ежедневно члены команды проводят стендапы, чтобы спланировать и синхронизировать действия на предстоящий день и решить возникшие проблемы. В конце спринта команда представляет полученные результаты всем заинтересованным лицам. Спринты всегда заканчиваются подведением итогов: что удалось сделать как следует? что пошло не так? какие уроки из этого можно извлечь? Таким образом, каждая отдельно взятая команда постоянно учится и накапливает опыт. То же самое за счет усилий всех команд делает и организация в целом.

Организация разработки продуктов в рамках межфункциональных команд оказывается столь успешной потому, что команды с самого начала полностью отвечают за свои продукты и услуги. Поскольку в состав команды уже входят представители всех важнейших функциональных направлений, она не зависит ни от каких других организационных структур, которые могут поставить реализацию проекта под угрозу. Такие ответственность и самостоятельность отлично мотивируют членов команды.

Многим сотрудникам приходится брать на себя новые функции

Когда компания внедряет у себя описанную организационную модель, многим сотрудникам приходится осваивать новые навыки и брать на себя новые функции. Кроме того, поскольку команды несут повышенную ответственность, уменьшается потребность в формальных руководителях. В итоге многие из тех руководящих работников, которые остаются в организации, вынуждены слагать с себя привычные управленческие полномочия и становиться наставниками, передающими свои знания коллегам. Те же начальники, которые все-таки сохраняют свои руководящие посты, превращаются в лидеров, опирающихся не на формальную власть, а на свои личные и профессиональные качества. Они начинают выступать в роли катализаторов, сближающих позиции и координирующих действия всех участников процесса. И, разумеется, они продолжают руководить компанией, исходя из важнейших финансовых и операционных КПЭ, продолжают координировать межфункциональные мероприятия и взаимодействовать со всеми ключевыми заинтересованными лицами как внутри компании, так и вне ее, включая сотрудников, заказчиков и общество в целом. Многие ИТ-инженеры тоже обнаруживают, что у них появились новые обязанности. Если раньше они работали в бэк-офисе, практически никак не пересекаясь с клиентами, то теперь многим из них в качестве технических специалистов по продуктам приходится искать решения, отвечающие клиентским потребностям.

Организационная модель Agile заставляет пересмотреть и отношения с поставщиками. Для многих компаний важнейшими стратегическими направлениями станут анализ данных и разработка ПО. В этой связи вместо передачи этих функций на аутсорсинг игроки будут пытаться выполнять их в основном самостоятельно, часто в рамках партнерств или с привлечением гибко работающих фрилансеров. Такие фрилансеры могут образовать целую сеть, которую нужно упорядочивать и поддерживать. Бюджетное планирование тоже станет более динамичным и будет проводиться уже не раз в год, а в соответствии с методами венчурных инвестиций. Вначале будет формироваться относительно небольшой бюджет для разработки простого продукта, который в дальнейшем можно будет протестировать на рынке. Если этот продукт окажется успешным, то постепенно финансирование увеличится. И наоборот, в случае провала бюджет очень быстро сократится.

Однако наиболее серьезные перемены связаны с корпоративной культурой. Вместо вертикальной иерархии и жестких правил адаптивная организационная модель опирается на доверие. Самоорганизующиеся команды соглашаются с поставленными целями, работают без указаний сверху и оправдывают оказанное им доверие, добиваясь желаемых результатов. В ближайшие годы тенденция к повышению ответственности вместо ужесточения контроля усилится. Чем больше работников будут формировать самоуправляемые команды, тем быстрее устареют традиционные управленческие структуры. Для членов таких команд это означает невиданную доселе свободу. Они вместе будут устанавливать режим рабочего времени и требования к обучению, принимать специалистов на работу и увольнять их, а возможно, даже определять размеры зарплат. В итоге повысится удовлетворенность и клиентов, и сотрудников. При этом их компании будут расти и процветать.

Пример внедрения Agile в СНГ

Сейчас общеорганизационная модель Agile уже стала нормой, в том числе в России, где ее в той или иной степени применяют Сбербанк и большинство ведущих банков, а также в странах СНГ, где одним из пионеров внедрения Agile является азербайджанский PASHA Bank.

Для реализации концепции Agile в PASHA Bank была создана Цифровая лаборатория. Она подотчетна непосредственно Председателю правления Талеху Кязымову, что дает сигнал команде банка о важности преобразований. По словам господина Кязымова, при создании лаборатории было очень важно грамотно поставить цели и соблюсти баланс между всеми структурными подразделениями: «На первых порах неизбежно возникали вопросы, связанные с разграничением ответственности между Цифровой лабораторией и, скажем, IT-департаментом или Бизнес-блоком. После проведения необходимой коммуникации вопросы сошли на нет, и мы уже сейчас видим плоды грамотно выстроенного внутри команды сотрудничества».

Господин Кязымов отмечает, что самоорганизация дала сильный толчок и вдохновение команде. «Главное в Agile — это командный подход и то, что ты сразу подтверждаешь свои гипотезы с клиентом, неважно, внутренний это клиент или внешний. Для меня Аgile — это современное название единой командной работы, где каждый готов слушать друг друга, не испытывает каких-либо затруднений в высказывании своего мнения и делится своим конструктивным отзывом по общей работе. Помимо всего прочего, agile-подход дает возможность коллективу проявить свои таланты и раскрыться в полной мере. Здесь нет прямой вертикальной иерархии “начальство — подчиненные”, где конечное слово остается за менеджером. В результате члены команды сами принимают все ключевые решения, в том числе — определяют цены на разрабатываемые продукты и услуги».

6.7. Управление персоналом: как привлечь лучших представителей «цифрового поколения»

О тектонических сдвигах на рынке труда и стратегиях борьбы за самые дефицитные кадры

Цифровизация различных функций с помощью промышленных роботов, чат-ботов и цифровых помощников вызывает боязнь остаться без работы очень у многих. Когда в 2013 г. Карл Бенедикт Фрей и Майкл Осборн проанализировали 702 профессии, то пришли к выводу, что почти половина всех работников в США в ближайшие 20 лет могут потерять свои рабочие места, на которых их заменят роботы или программное обеспечение. Правда, если смотреть глубже, не на профессии в целом, а на операции, то картина иная. Как показывает исследование Глобального института McKinsey, при ожидаемой динамике развития технологий полностью автоматизировать можно будет менее 5% видов профессиональной деятельности и от 45 до 58% отдельно взятых операций, и то если эффективность средств машинной обработки и анализа естественного языка достигнет уровня среднего человека. По оценкам Центра европейских экономических исследований, автоматизировать можно будет не более 30% научно-образовательных процессов. Очевидно, что в среднесрочной перспективе машины возьмут на себя выполнение в основном простых монотонных операций, предоставляя людям больше времени для творческой деятельности.

В свете этих выводов экономисты и социологи говорят о поляризации рынка труда, которая уже началась. Прежде всего она затронула рынок высококвалифицированного труда и его сегмент с наиболее ажиотажным спросом на специалистов в области цифровых технологий. Спрос обусловливается статистикой: компании, использующие лучших специалистов в Digital & Analytics, имеют в пять раз больше шансов на успех, а 77% руководителей называют недостаток корпоративных навыков в этих областях главным препятствием на пути цифровых трансформаций.

Битва за людей «цифры»

Битва за молодые, высококвалифицированные, технически грамотные кадры из числа представителей «цифрового поколения» уже началась. Ведется она не только за экспертов по разработке и маркетингу цифровых продуктов и услуг, по обработке данных и анализу социальных сетей. Проблема шире — в привлечении нового поколения сотрудников, которые отлично разбираются в цифровых технологиях, мыслят как предприниматели, действуют гибко и оперативно. Ожидается, что в течение следующих пяти лет спрос на гибкие навыки превысит предложение в четыре раза.

Для того чтобы выиграть в конкуренции, компаниям приходится полностью менять организационную структуру. Привлечение и развитие специалистов по цифровым технологиям, их интеграция в коллективы, где сотрудники с «аналоговым мышлением» могут приобрести навыки, необходимые для работы в условиях цифровой экономики, становятся корпоративным приоритетом. Один из первых шагов в этом направлении — трансформация HR-функции и подразделений по работе с персоналом в HR3.0, преобразование и наращивание группы специалистов в области людских ресурсов для обеспечения устойчивого развития корпоративных талантов. При этом подбор «цифровиалов» нельзя всецело отдавать на откуп кадровым службам. Ответственность за этот процесс должны брать на себя руководители, обладающие опытом и репутацией в цифровых технологиях, достаточными для коммуникаций с соискателями на специализированных конференциях или интернет-площадках. Кроме того, корпорации надо отдавать себе отчет в том, что даже обновленная HR-служба может привлечь 10–20 высококачественных специалистов по цифровым технологиям, но, когда речь идет о сотнях и даже тысячах экспертов в цифровых технологиях, необходимо применять более «промышленные» подходы, способные масштабировать процесс на порядки. Для построения HR3.0 сегодня есть и методики, и программные среды, и технологические решения.

Как быть привлекательнее для специалистов по цифровым технологиям

Традиционные компании не обладают привлекательностью стартапов. Как компенсировать этот недостаток? Высокие зарплаты не решают проблемы, поэтому повышается роль других факторов, таких как вдохновляющая корпоративная миссия и сложные, но интересные задачи.

Крупные компании обращают свои недостатки в достоинства, решая встать на путь полного преображения своей структуры для подготовки к вступлению в цифровую эру — это ли не работа для талантливого и амбициозного специалиста? Именно так поступила General Electric, которая объявила «цифровому поколению», что к 2020 г. намерена войти в десятку ведущих мировых разработчиков программного обеспечения.

Еще один необходимый шаг на этом пути — поставить цифровые таланты на ключевые роли в реализации новых корпоративных стратегий.

Некоторые игроки вместо найма знаковых в цифровом мире фигур покупают стартапы целиком — это практика «поглощение ради найма». Например, в 2011 г. Amazon приобрел компанию — разработчика программных средств Quorus, а вместе с ней и всю команду специалистов, сфокусированных на задачах интеграции социальных сетей и систем электронной торговли в приложении.

Новые методы подбора персонала

Когда нужно оценить потенциал специалиста по цифровым технологиям, кадровые службы ощущают себя беспомощными — обычные методы не действуют. Так, компания по разработке программного обеспечения Catalyst DevWorks проанализировала резюме сотен тысяч системных администраторов и не обнаружила никакой корреляции между качеством образования и карьерными успехами кандидатов. В итоге кадровикам Catalyst DevWorks пришлось разработать собственную систему тестов, которые с помощью «умных» алгоритмов эффективно оценивают навыки ИТ-соискателей.

Если еще несколько лет назад этот подход был актуален, то сейчас у работодателей есть целый спектр эффективных программных инструментов: ПО для динамического заполнения наиболее важных цифровых ролей TalentMatch, стратегический инструмент планирования рабочей силы на основе передовых аналитиков Talent@Scale и другие. В том числе программный продукт Digital Talent War Room, служащий для целостного подхода к управлению талантами в корпорации.

Сегодня многие подразделения по работе с персоналом используют онлайн-тесты, игры и аналитические методы для совершенствования своих подходов к подбору кадров. Иногда они даже проводят психометрическое тестирование, чтобы определить, насколько успешно потенциальный новый сотрудник впишется в корпоративную культуру. Нередко эффективными оказываются простые идеи: например, сравнение анкет кандидатов с анкетами тех, кто добился особых успехов в данной области, в ходе 30-минутного теста.

Где живут «люди данных»

Где отыскать цифровых специалистов? Отправной точкой могут стать такие интернет-платформы, как GitHub — крупнейшее онлайн-хранилище ПО с открытым исходным кодом, куда программисты выгружают созданные ими именные программы. Фирмы, нуждающиеся в кадрах, регулярно проводят соревнования по программированию на таких платформах, как Topcoder, Kaggle или HireIQ.

Наконец, если специалист не идет в компанию, то компания идет к специалисту. Многие игроки создают собственные цифровые лаборатории неподалеку от ведущих вузов или в городах, привлекательных для «цифрового поколения». Например, крупнейшая в мире розничная сеть Walmart открыла свою лабораторию Walmart Labs рядом со Стэнфордским университетом.

Как удержать специалистов по цифровым технологиям

Консультанты подразделений по работе с персоналом охотятся за профессионалами во всех каналах, от LinkedIn до Facebook, стремясь переманить их на новые «места силы». Решение этой задачи важно, но еще важнее создать в компании комплексную программу развития «цифровых талантов». Этим задачам отвечают такие программные продукты McKinsey, как Digital Talent Cache — инструмент для управления и планирования навыков, и People Analytics, позволяющий принимать решения по персоналиям, основанные на фактах. Задачам развития цифровых талантов внутри компании и наращивания корпоративного потенциала в сфере человеческого капитала служат программные решения этого же семейства: Digital Academy и HRBP Academy.

Очевидно, что с самого первого дня работы необходимо «привязать» новоприобретенного специалиста к себе ясной и четкой программой стимулирования. Специализированные компании, такие как американская LearnUp, предлагают для этой цели индивидуальные программы. Например, Google благодаря использованию подобных решений смогла повысить производительность труда на 15%.

Цифровые технологии могут сигнализировать о том, что сотрудники недовольны и подумывают об увольнении. Средства прогнозной аналитики позволяют изучать особенности общения в коллективе и при обнаружении определенных признаков поднимать тревогу. После «первого звонка» в ситуацию вмешивается подразделение по работе с персоналом, которое предлагает сотруднику помощь наставника, новую должность или повышение. Наиболее масштабно подобные технологии использует Google, где создано подразделение кадровой аналитики, которое изучает влияние слаженности коллектива и удовлетворенности персонала на результаты и вырабатывает рекомендации по стимулированию разработчиков ПО. Как заявляют в Google, благодаря программным решениям там сумели значительно повысить производительность труда не только отдельно взятых сотрудников, но и целых команд, занятых в разработке (рис. 6.3).

6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила!

Об искусстве управления партнерской сетью

Компании Apple рецепт знаком: ее платформа HealthKit объединяет вокруг себя самых разных участников сектора медицины. Врачи и исследователи, больницы и пациенты, а также множество разработчиков «умных» приложений — все подключаются к этой открытой платформе. А фирма Apple — точь-в-точь как паук в центре паутины — занимает в этой системе центральное место. Она соединяет между собой различных игроков, например врачей, которые хотят изучать такие заболевания, как астма или болезнь Паркинсона. Пациентам она предлагает возможность лучше контролировать свое состояние с помощью приложений, разработанных самой компанией или ее партнерами. Комиссионные, которые Apple получает с продажи этих приложений, — всего лишь побочный источник дохода. По-настоящему компанию интересуют продажи оборудования и данные, это «новое золото» цифровой эпохи.

HealthKit представляет собой образец действующей партнерской сети. В выигрыше оказываются все ее участники: врачи и исследователи, потому что им больше не нужно тратить время на организацию исследовательской сети и управление ею; владельцы iPhone, потому что их смартфоны приобретают всё новые полезные функции контроля за образом жизни; наконец, сама компания Apple, потому что она увеличивает объемы продаж и расширяет сбор данных. Apple по праву можно считать первопроходцем в области управления отношениями с партнерами; в конце концов, именно благодаря идеям и разработкам сторонних программистов эта фирма стала одной из самых дорогих компаний на планете.

А сегодня цифровой опыт Apple распространяется и в аналоговом мире: в условиях стремительных и сложных процессов цифровизации старый добрый принцип «сделай сам» безнадежно устарел. Когда буквально в каждой отрасли столь быстро формируются новые экосистемы, ни одна компания не способна самостоятельно выполнять все необходимые функции. Так что те игроки, которые хотят прорваться в цифровую сферу, должны быть достаточно открытыми и восприимчивыми, чтобы работать с партнерами.

Скажем, в автомобилестроении сотрудничество с различными партнерами практикуется уже давно. Но сегодня добавился и новый фактор — цифровое мышление. Автомобилю будущего придется существовать в экосистеме, охватывающей не только традиционных поставщиков, но и совершенно новые цифровые компании. На этом фоне возникает принципиально новый формат взаимодействия между многочисленными партнерами, которые рассматривают автомобиль как систему, состоящую из оборудования, программ и сервисов. В итоге автопроизводители сотрудничают со стартапами, крупными цифровыми компаниями, высокотехнологичными фирмами и другими поставщиками цифровых услуг.

Например, компания Siemens создала альянс с IBM и небольшим стартапом Local Motors, а сейчас занимается формированием открытой сети. В рамках модели краудсорсинга многочисленные независимые программисты и инженеры разработали автомобиль, который почти полностью изготавливается на 3D-принтерах по месту нахождения клиента, что вполне соответствует названию стартапа. От принятия решения и проектирования продукта до выпуска окончательной версии первого прототипа прошло всего два месяца — лишь малая часть того времени, которое обычно занимает этот процесс в автомобильной отрасли.

Компании, которым удается занять место в центре цифровой партнерской сети, обладают качествами, привлекательными для партнеров, которых они включили в свою экосистему. В значимой мере партнеров привлекает сильный бренд, под флагом которого они могут добиться высоких объемов продаж. Не менее притягателен и такой координатор экосистемы, у которого уже есть хорошая клиентская база — как, например, у Apple. Еще одна категория востребованных партнеров — компании, чьи цифровые технологии позволяют их экосистемам выделяться на фоне конкурентов, а также игроки, сумевшие установить некий рыночный стандарт. С его появлением любой организации, которая намерена зарабатывать деньги в данном сегменте, лучше всего этот стандарт принять.

Как и во всем мире, в России в последние годы экосистемы стремительно формируются в каждой отрасли, связанной с удовлетворением потребительского спроса. Ряд ведущих игроков банковского, телеком- и розничного секторов строят свои партнерские сети, отталкиваясь прежде всего от своих развитых клиентских баз, каналов взаимодействия с клиентами и сильных потребительских брендов.

Технологические лидеры, как, например, «Яндекс», опираются также на свои цифровые технологии, лежащие в основе флагманских продуктов компании. Все имеющиеся в компании технологии находятся в распоряжении запускаемых продуктов и продуктовых вертикалей и тесно с ними интегрируются — сервис «Яндекс.Такси» пользуется картами «Яндекса», а голосовой помощник «Алиса» легко встраивается в навигатор, поисковое приложение и браузер. При этом экосистема остается «открытой», то есть большинство сервисов доступны внешним В2В-партнерам через специальные интерфейсы. Это позволяет как дополнительно монетизировать сервис, так и обогатить его новыми данными.

Тинькофф Банк начинает выстраивать сеть партнерств, используя свои компетенции в области создания цифровых продуктов. Целью является не только непосредственная монетизация, но и приближение к потребителю. Клиент должен воспринимать банк не как необходимость, а как партнера, позволяющего получить более выгодные условия при покупке и сделать привычные процессы более удобными (например, покупку билетов в кино или бронирование стола в ресторане). В противном случае фактически единственным инструментом удержания будет более привлекательная ставка, что несет риски для маржинальности бизнеса.

Компании, которые имеют высокие шансы преуспеть в построении цифровых партнерств, особое внимание уделяют формированию вокруг себя инновационной среды и развитию перспективных технологий. Сбербанк ведет активную деятельность по внешней и внутренней акселерации и развитию стартапов, например, недавно банк запустил совместную с международным акселератором 500 Startups программу развития российских ИТ-стартапов, победители которой получат посевные инвестиции и место в экосистеме банка.

Поиск подходящих партнеров и взаимодействие с ними

Сможет ли та или иная высокотехнологичная компания или тот или иной стартап стать для нас подходящим сетевым партнером? Традиционным игрокам, пытающимся ответить на подобный вопрос, следует проанализировать ситуацию в четыре этапа. Прежде всего нужно изучить рынок, на котором работает потенциальный партнер, и выяснить конкурентоспособность последнего. Естественно, в идеале рынок должен быть динамичным, а конкурентоспособность компании, о которой идет речь, — высокой. Далее следует оценить бизнес-модель. Насколько она жизнеспособна и перспективна? Что представляют собой предлагаемые компанией продукты и услуги? Насколько они инновационны и ориентированы на интересы клиентов? Следующий этап — анализ человеческого фактора. Кто руководит данной компанией и насколько эффективен ее персонал? И, наконец, каковы особенности ее корпоративной культуры? Впишется ли этот потенциальный партнер со своими методами ведения бизнеса в корпоративную культуру вашей организации? Ответы на эти вопросы позволят сделать достаточно обоснованный вывод о том, стоит ли сотрудничать с данной компанией в рамках одной экосистемы.

Для успешного управления партнерской сетью ее участникам необходимо обладать следующими четырьмя рычагами.

1. Эффективный механизм управления отношениями с партнерами, охватывающий все аспекты — от определения целей совместной деятельности и подходов отдельных участников к разработке продуктов и предложений до заключения коммерческих соглашений.
2. Внутренняя организационная структура, позволяющая партнерам успешно взаимодействовать на стыке между бизнесом и экосистемой.
3. Новые управленческие процессы, позволяющие интегрировать сотрудничество с партнерами в структуру цифровой компании в качестве отдельного направления. Для этого многим — особенно на уровне высшего корпоративного руководства — нужно будет отказаться от принципа «весь мир против нас», сменив его на принцип «вместе мы — сила».
4. Корпоративная культура, стимулирующая партнерские отношения и побуждающая компанию воспринимать других игроков не как конкурентов, а как союзников.

Чтобы партнерство оказалось успешным, необходимо обратить внимание на несколько важных аспектов. Все начинается с достижения договоренности о конкретных измеримых целях сотрудничества. Для реализации его потенциала в полном объеме партнеры должны проанализировать всю цепочку создания стоимости и определить те направления, сотрудничество в которых окажется особенно плодотворным. В большинстве случаев в приоритете достижение совместными усилиями как можно большего. Для того чтобы экосистема функционировала максимально эффективно и экономично, следует внедрить систему регулярного контроля соответствия установленному бюджету и достижения промежуточных результатов. Также следует постоянно оценивать предложения партнеров относительно новых продуктов и услуг. Кроме того, все участники партнерской сети должны правильно подобрать персонал для работы в условиях экосистемы. Без необходимых специалистов партнерство не будет успешным. Наконец, те люди, которые берут на себя эти новые функции по управлению партнерскими отношениями, должны пройти дополнительное обучение.

«Кооперенция»: когда конкуренты сотрудничают друг с другом

Партнерам всегда есть что обсудить — в тех областях, где их интересы расходятся. В цифровой сфере это особенно актуально, когда возникает вопрос об обмене информацией. В принципе, каждый партнер должен сам решать, какие данные или компоненты своей информационной модели он готов предоставить другим партнерам, а какие сведения он считает настолько конфиденциальными, что раскрывать их нельзя. Кроме того, партнеры должны договориться о том, как распределять прибыли. Какую выгоду должна получать компания в тех случаях, когда ее клиенты приобретают продукты у партнера через общую платформу? Какая комиссия причитается координатору сети с доходов, полученных от использования партнерского приложения в экосистеме?

На сегодняшний день идеей сотрудничества вместо конкуренции прониклись еще не все руководители, однако в целом компании воспринимают ее уже гораздо более благосклонно. Цифровизация диктует свои условия, поэтому менталитет приходится менять. Прямые конкуренты начинают объединять усилия, опыт и ресурсы. К примеру, производители премиальных автомобилей Audi, BMW и Mercedes совместно приобрели у компании Nokia картографический сервис HERE. Сегодня в отрасли активно разрабатываются системы автономного вождения, для которых необходимы исключительно точные карты. А сервис HERE является лучшим мировым поставщиком именно тех данных, которые нужны всем этим трем партнерам и которые они даже перепродают другим заинтересованным лицам. Такого рода сотрудничество получило название «кооперенция» (в результате слияния слов «кооперация» и «конкуренция»). И в дальнейшем мы наверняка еще услышим о появлении многих подобных альянсов.

В ближайшие несколько лет продолжится формирование гигантских цифровых экосистем в таких областях, как, например, транспорт, «умные» дома, цифровые финансы и цифровое здравоохранение. В связи с этим многие компании, которые сегодня работают изолированно друг от друга, объединятся в партнерские сети. И вот в воображении уже рисуется картина нового мира бизнеса, похожего на нервную систему с ее проводящими путями, каждый из которых бесчисленными синапсами связан со всеми остальными.

Чистый пример кооперации прямых конкурентов в части постоянного обмена информацией или совместных стратегических технологических или аналитических разработок в России пока найти сложно. Однако здесь существует модель сотрудничества конкурентов через единого посредника. Классический пример такого взаимодействия — это обмен данными. Например, в банковской отрасли необходимость обмена данными уже давно обозначена на законодательном уровне и закреплены требования к посредникам (кредитным бюро). Наличие такого посредника уже воспринимается всеми игроками как данность и приносит пользу как банкам, так и клиентам. Другие отрасли (например, страхование и фарма) пришли к необходимости такого посредника самостоятельно.

Примеры непосредственной интеграции конкурента в свой продукт можно найти на рынке телекоммуникаций. Одним из этих примеров является сервис «Мегафон ТВ», который интегрирует в себя подписку «Амедиатеки». Оба сервиса представляют видеоконтент по подписке и являются в некоторой степени конкурирующими для конечного потребителя. Важным фактором при принятии решения о партнерстве стала комплементарность сервисов: «Мегафон ТВ» предлагает широкий выбор фильмов, а «Амедиатека» — уникальную подборку сериалов. Для клиента это возможность максимально полно удовлетворить потребность в рамках одного продукта. При этом обе компании получают дополнительную выручку, расширяют аудиторию и повышают устойчивость экономической модели.

В целом примеров «кооперенции» на российском рынке немного. Но это значит только одно — что есть возможности для роста и создания ценности в тех областях, которые раньше даже не рассматривались.

«Что у нас происходит?» — вопросы, которые должны задать себе руководители

В главе 3 мы объяснили, почему всем компаниям нужна цифровая концепция. В главах 4–6 мы вкратце рассказали, что нужно делать. Мы охарактеризовали наиболее важные формирующиеся ныне экономические экосистемы, разъяснили, как должна измениться бизнес-архитектура, и описали, каким образом на основе технологической базы и организационной модели возводить фундамент преобразований. Идеи, концепции и примеры первопроходцев цифровой эпохи показывают, как все это делают другие.

Что ж, теперь решать вам — руководителю. Где в вашей отрасли появляются новые экосистемы? Обладает ли ваша бизнес-архитектура скрытым потенциалом, который можно реализовать с помощью цифровизации и продвинутой аналитики? Используете ли вы современные технологии и надежные адаптивные ИТ-системы? Есть ли у вас необходимые кадровые ресурсы? Уделяете ли вы внимание целенаправленному созданию стратегических партнерств? Найдите время для самодиагностики. Ваши ответы помогут вам выявить имеющиеся недостатки и подготовиться к следующей главе, которая посвящена вопросу «как?». В частности, мы поговорим о том, как разработать план трансформации, как обеспечить успешный переход на цифровые рельсы и как развернуть новые модели в рамках организации. Другими словами, как осуществить в компании полномасштабное внедрение цифровых технологий.

Отправить