9 Как? Проведение масштабного развертывания
Последний, но не менее важный вопрос, который осталось рассмотреть, — это развертывание цифровой трансформации в масштабах всей организации.
Когда Максимилиан Виссманн пришел на пост директора по цифровым технологиям (CDO) летом 2016 г., в семейной компании Viessmann, которая производит отопительные системы, начался второй этап цифровизации. «Первым делом я заморозил 80% проектов, — рассказывает Виссманн. — Тщательно проанализировав и разобрав все аспекты первого этапа цифровизации, мы решили сосредоточить все ресурсы на факторах роста». Что же вышло из этого, казалось бы, идеального плана цифровой трансформации Viessmann? «Каждый день мы узнавали что-то новое, ведь все меняется так быстро, и целевой сценарий не исключение, — говорит Виссманн. — Постоянная корректировка целей под влиянием новых данных стала нелегким испытанием для компании. Но в этом есть и свои плюсы».
Опыт Viessmann типичен для компаний, которые проводят цифровизацию. Они составляют план трансформации, адаптируют организационные модели и бизнес-процессы и приступают к реализации. Но когда дело доходит до запуска процесса цифровизации и его развертывания в масштабах всей организации, реальность вносит свои коррективы. Например, по итогам полученных от клиентов отзывов требуется создать новые цифровые продукты и процессы. Компаниям, которые хотят совершить «цифровой переворот» в образе мышления и методах работы всей организации, не стоит слепо следовать плану, описанному в главе 7. Напротив, выполнив базовые задачи, описанные в главе 8, и сформировав венчурный менталитет, эти компании должны постоянно меняться и адаптироваться к новым условиям — полномасштабная цифровизация требует большой гибкости.
9.1. Всеобъемлющая трансформация
Теперь, когда создано цифровое предприятие, сформированы все элементы, необходимые для реализации первых пилотных проектов, и даже получены их результаты, можно приступать к быстрому развертыванию. Начинать следует с процессов взаимодействия с клиентами, выбрав такое количество процессов, которое хорошо поддается контролю. Клиенты, как мы знаем, всегда должны быть в центре внимания цифровой компании — обратная связь и другие получаемые от них данные делают их едва ли не главными «сотрудниками». Только потом можно переходить к внутренним процессам, таким как производство, снабжение, продажи, маркетинг и административная деятельность.
Приводим план в действие
Так же как и для отдельных проектов, для цифровизации всего предприятия требуется достижение промежуточных результатов. После достижения очередной промежуточной цели процесс получает «зеленый свет» и выделяются средства на проведение очередного этапа работ (как мы помним, финансирование в цифровых компаниях осуществляется поэтапно). Если цель к назначенному сроку не достигнута, необходимо выявить причины: возможно, следует изменить подход к планированию или пересмотреть и усовершенствовать сам план.
Цифровизация — это путешествие в неизвестность. План трансформации задает общее направление и должен регулярно пересматриваться с учетом новых данных и полученного опыта. По мере распространения цифровые процессы перестают восприниматься как нечто чужеродное, и новая цифровая система становится нормой.
Ускоряем процесс: модель DBOT
Если преобразования проходят недостаточно быстро, можно использовать модель «строительство — эксплуатация — передача» (BOT), пришедшую к нам из области автомобилестроения. Прежде автопроизводители нанимали специализированные компании для строительства и эксплуатации производственных объектов на территории своих заводов. После выведения объекта на полную мощность управление производственным оборудованием передавали автопроизводителю на заранее согласованных условиях. Для реализации цифровой модели BOT (DBOT) заводы не нужны, но по-прежнему необходимы специалисты. Чтобы ускорить цифровую трансформацию, компании могут привлечь внешних специалистов по цифровым технологиям для быстрой цифровизации процессов, которые планируется преобразовать прежде всего. По истечении определенного срока (обычно от шести до девяти месяцев) привлеченных специалистов можно постепенно заменить собственными сотрудниками компании (рис. 9.1).
Применение модели DBOT намного эффективнее других методов ускорения трансформации. Однако передача цифровых процессов стороннему поставщику услуг на постоянной основе может навсегда лишить бизнес возможности приобрести необходимый опыт и поставить его в опасную зависимость от поставщика услуг. Создание отдельной компании совместно с партнером, специализирующимся на цифровых технологиях, тоже сопряжено с риском, поскольку в этом случае традиционный бизнес лишается цифрового будущего, отдавая партнеру на откуп такие основополагающие элементы, как отношения с клиентами, технологии и продукты, а также затрудняет передачу положительных импульсов обратно в существующую организацию.
Яркий пример стремительного перехода крупной компании из аналогового мира в цифровой представляет Walmart — крупнейшая в мире сеть розничной торговли. Компания WalmartLabs (подразделение Walmart, занимающееся развитием электронной торговли) из небольшой команды специалистов по цифровым технологиям в количестве всего 60 человек превратилась в международную структуру с офисами в Индии, Бразилии и США. В 2018 г. компания добавила 2000 новых сотрудников, наняв более 3500 сотрудников за предыдущие два года с целью улучшить впечатление потребителей от совершения покупок во всех каналах, будь то обычный магазин Walmart, сайт или мобильное приложение. Задача стояла грандиозная — задать новый стандарт мировой электронной торговли.
9.2. Как превратить ИТ в конкурентное преимущество
Информационные технологии играют крайне важную роль в успехе цифровой трансформации. Характер, объем и сроки проводимых мероприятий могут быть разными в зависимости от исходной ситуации. Но цель всегда одна — превратить ИТ в конкурентное преимущество.
Выбор метода во многом зависит от исходной ситуации
Когда дело касается ИТ, выбор необходимого подхода определяется уровнем цифровизации компании (см. раздел 7.4). Для компаний первого уровня задача ясна: независимо от исходного состояния ИТ им нужно создать для нового подразделения по цифровым технологиям специальную рабочую группу по ИТ, применяющую методику Agile и способную гибко реагировать на потребности подразделения. Таким компаниям следует немедленно внедрить передовой опыт в практику работы нового подразделения и больше не возвращаться к устаревшим методам аналогового мира. Для компаний третьего уровня значительная часть работы уже позади. Это компании, изначально созданные цифровыми или прошедшие цифровую трансформацию, — они применяют методику Agile как в отношениях с клиентами и поставщиками, так и в работе бэк-офиса.
А вот компаниям второго уровня придется потрудиться больше других. Обычно в их службах ИТ методику Agile применяют лишь отдельные разрозненные рабочие группы. Большинство операций в области ИТ выполняется с использованием устаревшей модели водопада (линейная модель процесса разработки, возникшая в сфере промышленного производства). Требования к техническим характеристикам продукта обрабатываются последовательно в ходе трудоемкого процесса, который мало способствует обучению.
Образцом для компаний второго уровня могут служить такие изначально цифровые компании, как Google, поскольку они используют ИТ именно как конкурентное преимущество, а не просто как административный инструмент. Однако не стоит пытаться достичь их уровня «наскоком» — это слишком рискованно. Традиционный мир ИТ все еще полон жизни. Большинство традиционных ИТ-систем обеспечивают высочайший уровень целостности и актуальности данных, который нужно сохранить и в будущем. Поэтому инвестиции в повышение целостности данных остаются одним из главных приоритетов.
Трансформацию начинают с процессов, которые имеют важное значение для успеха компании и, как правило, касаются взаимодействия с клиентами. Весь накопленный опыт, связанный с построением адаптивной организационной модели и внедрением принципов Agile в работу компании, теперь нужно применить к самым важным для компании процессам. Вспомните, как работают межфункциональные группы. Они создают первоначальные решения (минимально жизнеспособные продукты, MVP) в ходе двухнедельных спринтов, тестируют их на рынке и быстро вносят изменения в проект на основе клиентских отзывов. Скорость и гибкость — вот истинное конкурентное преимущество. Авиакомпания Lufthansa поняла это, когда проводила цифровизацию процесса регистрации. Если раньше на обновление и усовершенствование процесса по результатам опроса клиентов уходило 6–12 месяцев, то теперь — всего от двух до шести недель. Компании, которые способны так быстро реагировать на потребности клиентов, действительно могут превратить ИТ в преимущество.
Факторы успеха двухскоростных компаний
Компаниям, которые перешли из аналогового мира в цифровой благодаря двухскоростной ИТ-архитектуре, необходимо внедрить подход DevOps так, как это делают изначально цифровые компании (термин DevOps, образованный сокращением двух слов — Development и Operations, — обозначает интеграцию разработки и бизнес-операций).
Подход состоит в организации взаимодействия между разработчиками и операционным персоналом на основе общих стимулов и процессов, а также с использованием общих инструментов. Программные продукты разрабатываются быстрее и с более высоким качеством, если рабочие группы, инструменты и ИТ-архитектура оптимально подогнаны друг к другу. Чтобы это стало возможным, компании должны быть готовы к серьезным вложениям в развитие технологий и персонала.
Роберт Александер, директор по информационным технологиям американского банка Capital One, стал проводником успешного процесса трансформации. Руководство банка начало активно подбирать новых сотрудников, рассудив, что аутсорсинг мог бы решить краткосрочные проблемы, но в долгосрочной перспективе такой подход оставил бы банк без ключевых навыков. Новые сотрудники допускались к работе только после освоения принципов Agile и DevOps. Подводя итоги первых пилотных проектов, в ходе которых была опробована методика Agile, Александер и его команда пришли к заключению, что ее применение не должно ограничиваться лишь избранными сферами деятельности. Сегодня все ИТ-процессы банка организованы в соответствии с принципами Agile.
Александер — настоящий приверженец Agile. По его словам, это «универсальная методика, предполагающая непрерывное обучение, при которой результаты тестируются в рыночных условиях, что позволяет постоянно совершенствовать продукты до тех пор, пока не будет создано достаточно сильное предложение, чтобы завоевать рынок». Такой энтузиазм Capital One в отношении цифровой трансформации основан на убежденности в том, что победителями на финансовом рынке могут стать лишь игроки, работающие как крупные технологические компании. За ними, считает Александер, будущее банковского сектора.
Превращение Agile в главную систему компании
На ранних этапах формирования двухскоростного бизнеса архитектура состоит преимущественно из традиционных (унаследованных) ИТ, а новые, адаптивные ИТ надстраиваются сверху. С внедрением методики Agile начинается превращение ИТ в конкурентное оружие, поскольку бизнес наконец получает возможность действовать быстро, хотя сначала и не во всех областях.
Постепенно новые ИТ проникают в традиционные. Например, если какие-либо данные клиентов, которые обрабатывались в процессе взаимодействия с ними посредством унаследованной системы, уже не нужны, то базы данных могут и должны быть соответствующим образом адаптированы.
Со временем — после нескольких этапов трансформации процессов — встает вопрос об архитектуре, а именно как и когда интегрировать адаптивные структуры в доминирующую «систему координат», а также как адаптировать унаследованные системы без ущерба для актуальности и целостности данных. Это чрезвычайно важный момент. Ведь рано или поздно высокоскоростная архитектура, созданная поверх существующей, станет определять архитектуру всей системы. Как показывает опыт, для успешного прохождения переходного периода необходимо передать управление ИТ-проектами новой команде, чтобы избавить «старожилов» от искушения вернуться к привычной системе.
Чтобы ИТ стали действительно мощным оружием в арсенале компании, недостаточно укомплектовать профильные подразделения квалифицированными специалистами. Необходимо наличие цифровых компетенций у руководства, особенно у членов правления и наблюдательного совета, а также у руководителей среднего звена. ИТ должны входить в число ключевых компетенций компании, а должность директора по цифровым технологиям — давать возможность влиять на решения высшего руководства. Только тогда можно рассчитывать на успешное проведение цифровизации.
9.3. В тесном сотрудничестве со стартапами
При проведении цифровой трансформации можно действовать полностью самостоятельно, но тогда внедрение цифровых технологий в масштабах всей организации может оказаться очень сложной задачей. А можно воспользоваться энергией стартапов путем сотрудничества с ними или их приобретения. Привлечение молодых специалистов по цифровым технологиям поможет выработать новые бизнес-идеи, ускорит процесс трансформации и придаст компании новый импульс.
Новые бизнес-идеи стимулируют компанию и заряжают ее энергией
Именно к этому стремились Under Armour, ING и General Motors, когда приобретали быстрорастущие стартапы или инвестировали в них для достижения своих целей в сфере цифровых технологий. В частности, компания Under Armour приобрела в свое время стремительно набиравшие популярность фитнес-приложения MapMyFitness, MyFitnessPal и Edmondo. Благодаря этим приобретениям сегодня Under Armour контролирует крупнейшую в мире цифровую фитнес-платформу, которая дает ей доступ к большим массивам данных о пользователях. Финансовая группа ING использует ипотечную онлайн-платформу Interhyp. А концерн General Motors инвестировал 500 млн долл. США в компанию Lyft, приобрел за 1 млрд долл. США стартап Cruise Automation, который разрабатывает беспилотные автомобили, и запустил собственный сервис каршеринга Maven. Все это не только открывает ему путь на будущие рынки, но и защищает от влияния текущих негативных тенденций в развитии автомобильной отрасли.
Помимо стратегического выигрыша, подобные приобретения дают еще одно очень важное преимущество. Работая бок о бок с представителями цифрового поколения из приобретенных компаний, сотрудники и руководители традиционных предприятий учатся мыслить и действовать «по-цифровому». Например, Робин Тёрстон, занимавший пост главного исполнительного директора в стартапе MapMyFitness, после его приобретения компанией Under Armour был назначен в ней директором по цифровым технологиям. Тёрстон до середины 2016 г. возглавлял новое бизнес-направление компании — цифровой фитнес, включая вышеупомянутые приложения и фитнес-платформу Record, которая позволяла пользователям получать информацию прямо от известных спортсменов. Таким образом, приобретение стартапов ускоряет трансформацию.
Разумеется, они не могут обеспечить цифровую трансформацию всей корпорации в целом, но благодаря сотрудничеству с молодыми быстрорастущими компаниями те, кто принимает важные решения, могут получить необходимое представление о методах быстрой адаптивной разработки.
Нередко крупные корпорации организационно оформляют это сотрудничество, превращая стартапы в отдельные бизнес-направления. Характерный пример — компания Under Armour, создавшая бизнес-направление цифрового фитнеса.
Многие компании создают корпоративные фонды венчурных инвестиций. Например, на начало 2017 г. корпорация Toyota инвестировала в 15 технологических стартапов через фонд размером 310 млн долл. США, а в августе 2018 г. стало известно о инвестициях Toyota в размере 500 млн долл. США в Uber, чтобы развивать направление автономных автомобилей. Но, пожалуй, наиболее показателен пример японского телекоммуникационного оператора SoftBank, который основал один из крупнейших в мире инвестиционных фондов — Vision Fund. Размер фонда составляет 100 млрд долл. США, 70 млрд долл. США из которых на начало 2019 г. уже инвестированы. Среди его инвесторов — правительство Саудовской Аравии, а также (в последние годы) Apple. В интервью агентству Reuters директор Apple по связям с общественностью Джошуа Розенсток отметил, подчеркнув важность этих инвестиций: «Мы считаем, новый фонд ускорит развитие технологий, что может иметь стратегическое значение для Apple».
9.4. Главный принцип — скорость
Скорость заразительна: компании, использующие методику Agile, быстро разрабатывают продукты, оперативно тестируют их на рынке и мгновенно встраивают результаты тестирования в дальнейшие разработки, что резко отличает их от неповоротливых предприятий традиционного типа.
Действовать решительно и без промедления
Чтобы скептики не тормозили и без того сложный процесс комплексной трансформации, важно обеспечить необходимую скорость. Например, внедрив методику Agile и сосредоточив усилия на быстром развертывании MVP (то есть на выпуске первоначальной версии продукта с базовым функционалом, которая затем будет непрерывно совершенствоваться), можно сократить сроки разработки на 90%.
Одна крупная энергетическая компания разрабатывала приложение для выявления утечек газа, оценки уровня их критичности и своевременного принятия соответствующих мер. Разработчики использовали динамичную методику проведения спринтов для тестирования первоначальной версии MVP, которая позволила им выполнить все этапы процесса — исследование, концептуализацию, проектирование и реализацию — всего за шесть недель.
На этапе исследования разработчики посещали проверяемые объекты вместе с техническим персоналом, изучая, какая информация, когда и в какой последовательности ему требуется, когда и как сотрудники обращаются за помощью в бэк-офис и получают ее, а также как они держат планшет (одной или двумя руками) в различных ситуациях. Попутно был выявлен ряд «узких мест», включая отсутствие данных или ошибки в них, а также значительный объем бумажного документооборота с ручным вводом данных. Специалисты называют это этнографическим исследованием. Его проведение является одним из этапов процесса разработки, основанного на принципах дизайн-мышления.
За шесть недель работы, включая серию интенсивных хакатонов, был создан готовый к тестированию прототип приложения. А еще через шесть недель (после выполнения нескольких итерационных циклов) — конечный продукт, готовый к выпуску на рынок. Раньше подобные проекты могли длиться шесть лет и кончиться ничем. Быстрый вывод приложения на рынок вызвал эффект «снежного кома»: сотрудники и руководители компании были удивлены и обрадованы успехом, который укрепил их уверенность в необходимости цифровизации, что, в свою очередь, ускорило этот процесс (рис. 9.2).
9.5. Быстрое развертывание: цифровизация в масштабах всего предприятия
Теперь покажем, как выполнить развертывание цифровизации в масштабах всего предприятия, на примере быстрой разработки MVP в энергетической компании, который был рассмотрен в предыдущей главе. Итак, энергетическая компания планирует провести цифровизацию всех основных процессов в рамках трехлетней программы трансформации.
Энергокомпания указывает путь
На первом этапе реализации программы компания проанализировала основные процессы и определила наиболее целесообразные направления цифровизации. Например, в рамках цифровизации производства требовалось обеспечить взаимную согласованность кривых спроса и предложения на основе анализа больших массивов данных (что было непросто, учитывая колебания предложения, вызванные переходом на возобновляемые источники энергии). В сфере транспортировки энергоресурсов одним из ключевых направлений были выбраны процессы технического обслуживания, эффективность которых можно было существенно повысить с помощью прогнозной аналитики. В качестве одного из способов оптимизировать распределение энергоресурсов рассматривалось внедрение «умных» трубопроводных систем. Цифровизация сервисного обслуживания предполагала обеспечение техническому персоналу постоянного доступа ко всем необходимым программным средствам, схемам и другим данным. А в сфере продаж планировалось оптимизировать взаимодействие с клиентами посредством анализа данных и сегментации. Кроме того, компания собиралась создать торговую площадку для реализации энергоресурсов в режиме реального времени (в том числе сторонними организациями) и автоматизировать процессы бэк-офиса. Таким образом, требовалось приоритизировать множество возможных целей (рис. 9.3).
На каждом этапе пути к достижению поставленных целей службе ИТ приходится решать самые разные задачи, что подтверждает целесообразность создания двухскоростной ИТ-архитектуры. В нашем примере для управления энергоснабжением и расчетами за энергию в производственном звене цепочки создания стоимости служба ИТ должна иметь непривычно широкий доступ к бизнес-процессам как консультант и партнер множества децентрализованных производителей энергии. Также необходимо стандартизировать процессы транспортировки. Это вполне обычная задача, но для ее выполнения требуются навыки работы по методике Agile, чтобы грамотно анализировать показания датчиков «умных» трубопроводных систем и по итогам анализа разрабатывать планы действий для технического персонала. Технический персонал, в свою очередь, должен с помощью мобильных приложений в режиме реального времени получать доступ к программным средствам, схемам и другим данным, что также требует применения методики Agile наряду с более стандартными методами использования облачных систем. Конечная цель — организация основанного на прогнозировании предупредительного технического обслуживания, при котором необходимые работы проводятся до возникновения отказа. Для выполнения этой задачи требуется сформировать новый образ мышления в области управления парком оборудования. Причем чем ближе компания становится к клиентам, используя удобные инструменты обмена информацией и клиентоориентированные предложения, тем более гибкой должна быть служба ИТ. И только на этапе административной деятельности — в самом конце процесса — вновь будет преобладать статичная, традиционная ИТ-архитектура.
Энергетическая компания запустила цифровую трансформацию, чтобы инициировать улучшения по следующим пяти направлениям.
- Безопасность — требовалось создать эффективные процессы (без обходных и временных решений), которые позволили бы обеспечить постоянный доступ всех участников к точным и актуальным данным, необходимым для принятия изначально правильного решения, а также снизить риски клиентов и сотрудников.
- Надежность — требовалось разработать единые стандарты и структуры для всех подразделений компании, а также внедрить инструменты, обеспечивающие эффективное взаимодействие и сотрудничество.
- Удовлетворенность клиентов — требовалось организовать быструю и эффективную поддержку клиентов, в том числе обеспечить их простыми и удобными приложениями для мобильных устройств и ПК, позволяющими управлять договором и взаимодействовать с компанией.
- Соблюдение законодательства — требовалось обеспечить строгое соблюдение требований законодательства (что особенно важно для энергетических компаний, поскольку любое нарушение грозит большими убытками), в том числе более строго контролировать и отслеживать выполнение всех опасных работ.
- Эффективность — методы, необходимые для исключения дублирования, координации работы в смежных областях и оптимизации процессов, уже были освоены; требовалось только обеспечить их последовательное применение.
Следуя той логике, что улучшить можно только измеримые параметры, рабочие группы по проведению трансформации разработали соответствующие показатели для каждого направления. Например, безопасность оценивалась на основе уровня заболеваемости, количества производственных травм, перебоев в энергоснабжении, аварий трубопроводов и нештатных ситуаций на производстве. Надежность — на основе средней продолжительности перерыва в энергоснабжении в расчете на одного клиента. Удовлетворенность клиентов — на основе результатов опроса, проводимого авторитетной организацией, специализирующейся на изучении рынка. А эффективность — на основе кривых затрат, доходов и прибыли. Для оценки соблюдения законодательства рабочие группы просто вели учет количества нарушений. Эти примеры демонстрируют, как компания смогла создать простую, но эффективную систему показателей, позволяющих оценить динамику изменений.
Для достижения намеченных улучшений рабочие группы изучили все доступные цифровые технологии, начав, конечно, с процессов взаимодействия с клиентами. Многое изменилось за последние годы. Сегодня клиенты оплачивают услуги с помощью смартфонов, узнают о тарифах и предложениях через интернет-форумы и блоги, жалуются в мессенджерах на сбои и долгое ожидание ответа оператора, подают заявки на сервисное обслуживание через автоматизированную систему голосового общения, проверяют баланс лицевого счета посредством текстовых сообщений, а также устанавливают «умные» счетчики и системы «умного дома» наподобие Nest для управления энергопотреблением. Если энергетическая компания в полной мере использует все имеющиеся технологические возможности для улучшения взаимодействия с клиентами, она может на 95% снизить затраты на поддержку клиентов и при этом повысить качество обслуживания.
Опыт молодых компаний, конкурирующих с крупными поставщиками энергии, показывает, что «оцифровать» можно большинство процессов. На долю цифровых каналов в них приходится в среднем 90% всех контактов с клиентами, тогда как во многих традиционных компаниях — лишь 20%. Кроме того, затраты на онлайн-поддержку клиентов намного ниже. Они составляют лишь шестую часть затрат на взаимодействие посредством почтовой связи и лишь половину затрат на поддержку клиентов посредством колл-центра. Но главное — это то, что уровень удовлетворенности клиентов, использующих цифровые каналы, намного выше. Согласно опросам, удовлетворены обслуживанием 76% таких клиентов против лишь 57% тех клиентов, взаимодействие с которыми осуществляется посредством традиционных каналов. Все эти показатели — лишь часть тех КПЭ, которые компания измеряет регулярно.
Инструменты готовы — пора действовать
Итак, цели поставлены, показатели определены, инструменты готовы. Следующий шаг — реализация планов. Энергетическая компания решила начать цифровизацию с четырех видов процессов: процессы, имеющие отношение к клиентам, поставщикам, техническому персоналу и администрации (табл. 9.1).
