Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
(Кристенсен К. М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2018. 240 с.)
Почему хорошая компания делает все, казалось бы, правильно, а ее рыночная доля уменьшается? «Дилемма инноватора», написанная гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном, — достойная попытка объяснить, как подрывные технологии и новые продукты могут изменить индустрию и почему крупнейшим компаниям порой не удается создать подобные продукты.
В книге дается академический, детализированный обзор широкого спектра отраслей бизнеса и продуктов — от процессора Intel 8088 до гидравлического экскаватора и жестких дисков IBM, предлагается анализ того, как крупные и известные компании пропустили следующую большую волну. Например, как крупнейшие американские производители мотоциклов лишились рыночной доли в пользу скутера Honda Super Cub. Его позиционировали как дружелюбное, современное, ориентированное на водителя транспортное средство под слоганом «На Honda ездят самые приятные люди». Super Cub стали покупать люди, которые прежде не были байкерами, — например, молодые профессионалы, которым не подходили традиционные мотоциклы с их жестким мачистским образом.
Общая теория Кристенсена основана на двух важных наблюдениях. Первое состоит в том, что связь инновации и создаваемых ею ценностей выражается S-образной кривой: в начале инновационного процесса расходов и неувязок много, а пользы мало. Однако со временем продукт или технология значительно улучшаются. Наконец рынок закрепляется, и дальнейшие обновления приносят уже не такой значительный доход. В этот момент компания уже имеет солидную долю рынка: Кристенсен говорит, что она «держит марку». У таких компаний высокие ожидания от продаж и устоявшаяся клиентская база. Если они просто «делают все правильно», соответствуют ожиданиям своей аудитории и под нее подстраиваются, это автоматически означает, что они не ищут новые ниши для продуктов следующего поколения. Зато более мелкие участники рынка мотивированы искать такие ниши, и поскольку им не нужны высокие показатели продаж немедленно, они создают продукт, привлекательный для других демографических категорий и рынков. В результате более мелкая компания получает возможность создать клиентскую базу, которая недоступна крупной корпорации, заинтересованной в поддерживающих, а не в прорывных технологиях.
Один из исторических примеров, приводимых Кристенсеном в поддержку своей теории, относится к сталелитейной промышленности, в которой некогда доминировали огромные объединенные синдикаты. Когда появились первые мини-заводы, на них можно было производить лишь арматурный прокат — стальные изделия низшего качества. Клиентская база для этой продукции представляла собой сложный рынок: она состояла из людей и организаций, которым требовалось самое дешевое решение проблемы из возможных. Поэтому крупные заводские объединения не рассматривали мини-заводы в качестве серьезных конкурентов и просто отмахнулись от низшего ценового сегмента рынка. Со временем мини-заводы внедрили ряд инноваций, которые позволили выпускать более качественную сталь, но заводские синдикаты вновь не обратили на это внимания. Наконец мини-заводы смогли сравняться по качеству продукции с синдикатами, причем ее себестоимость у первых все еще была ниже. Так крупные заводы оказались вне игры. Низшие ценовые сегменты рынка, которые, по их мнению, можно было игнорировать, стали плацдармом для последующего захвата всего рынка.
Критики отмечают, что описанный в книге процесс не является неизбежным. Некоторые крупные компании продолжают заниматься инновациями и искать новые рынки: так, Apple — пример компании, которая, в соответствии с теорией Кристенсена, давно должна была бы исчезнуть с рынка под натиском новых технологий. Однако важно понимать, как прорывные технологии захватывают целые рынки и отрасли, и в книге содержатся важные уроки для тех, кто работает в компаниях, «держащих марку». В цифровую эру должно быть очевидно, насколько быстро новый продукт может отнять у старых доли рынка.
Когда речь заходит о том, как все-таки не пасть жертвой прорывных технологий, книга, возможно, становится менее полезной, хотя Кристенсен и вносит несколько предложений. Например, он советует компаниям не ограничиваться ставкой на существующих покупателей, а рассматривать рынки, которые, возможно, пока не существуют и, соответственно, трудны для анализа; он предлагает учреждать автономные организации и внедрять их именно на такие новые рынки. Эти организации могут пользоваться ресурсами компании, но у них должны быть свои цели, ценности и бизнес-процессы. Таким образом, крупная компания сможет найти способ выделить ресурсы для преодоления системной ошибки, возникающей при обслуживании большой устоявшейся клиентской базы.
Смысл позиции Кристенсена может прояснить старая поговорка: «Никогда не бойтесь соперничать сами с собой». Это мудрые слова: если вы сами не будете конкурировать с собой, найдутся другие. Понимание ошибок, которые усложняют процесс создания прорывных продуктов в больших компаниях, — важный первый шаг к преодолению этих ошибок.
Эта книга в основном призвана помочь менеджерам крупных организаций, а не тем, кто собирается открывать те самые мелкие инновационные компании. При этом извлечь из нее пользу смогут компании любого размера, поскольку динамика, которая создает проблемы для крупных компаний, порождает и возможности для стартапов. Порой стремление Кристенсена подвести научную основу под все положения книги делает текст суховатым, но «Дилемма инноватора», несомненно, помогает читателям переосмыслить ведение бизнеса.
«ДИЛЕММА ИННОВАТОРА»
Научный анализ причин, по которым крупные компании могут лишиться рынка из-за мелких предприятий с новыми продуктами. В особенности хорошо эта книга объясняет, почему компания с обширной клиентской базой может «делать все правильно», прислушиваясь к существующим покупателя, но теряя нишу для инноваций и клиентов, которые не входят в нынешнюю зону внимания. Сильная сторона книги — в анализе проблем крупных компаний, слабая — в предложениях по их решению. Анализ, однако, выполнен в новаторском духе и натолкнет на размышления и менеджера крупной компании, и мелкого предпринимателя, который ждет момента, чтобы вырвать рыночную долю у крупных игроков.
Войти с помощью соц. сетей: