Письмо Безоса акционерам 1997 г. с 14 принципами роста Андерсона

Нашим акционерам:

В 1997 г. Amazon.com преодолела ряд важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, увеличив выручку на 838% — до $147,8 млн и, несмотря на агрессивную конкуренцию, упрочили лидирующие позиции на рынке.

Но это только начало, День 1, как для интернета, так и для Amazon.com, если мы будем все делать правильно (№14: Всегда оставаться компанией первого дня). Сегодня онлайн-коммерция экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция станет двигателем развития (№3: Стимулировать динамические изобретения и инновации). Amazon.com использует интернет, чтобы обеспечивать своим клиентам реальную выгоду, и, таким образом, рассчитывает создать сильную франшизу даже на устоявшихся и зрелых рынках.

Пока крупные игроки еще не вышли онлайн в полную силу, а клиенты, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще открыты для нового, у нас есть окно возможностей. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки начинают выходить онлайн с мощными предложениями и вкладывать значительные ресурсы в расширение осведомленности, увеличение трафика и продаж.

Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расширить нашу существующую позицию и одновременно начать входить в другие области онлайн-коммерции (№2: Ставить на смелые идеи). Мы видим многообещающие возможности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. Эта стратегия не лишена риска: чтобы конкурировать с устоявшимися лидерами франчайзинга, нам требуются серьезные инвестиции и безупречное исполнение.

Это все о долгосрочной перспективе

Мы считаем, что основополагающим критерием нашего успеха станет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе (№5: Мыслить в долгосрочной перспективе). Эта стоимость будет прямым результатом наших возможностей укреплять и расширять нашу лидирующую позицию. Чем сильнее наше лидерство на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке — это более высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокая доходность на вложенный капитал.

Наши решения последовательно отражают эту направленность. Мы оцениваем нашу эффективность (№13: Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять интуиции) в первую очередь в показателях, наиболее точно отражающих наше положение на рынке, таких как рост клиентской базы и выручка, количество повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать агрессивно инвестировать в расширение и развитие нашей клиентской базы, бренда и инфраструктуры, так как наша цель — создание сильной и устойчивой франшизы (№6: Понимать маховик своего бизнеса).

Так как мы фокусируемся на долгосрочной перспективе, то принимаем решения и оцениваем альтернативы иначе, чем другие компании. Соответственно, мы хотим рассказать вам о нашем фундаментальном подходе к управлению и принятию решений (№7: Поддерживать высокую скорость принятия решений), чтобы вы, наши акционеры, могли понять, насколько он соответствует вашей философии инвестирования:

• Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах (№4: Одержимо фокусироваться на клиентах).
• Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не на краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.
• Мы продолжим оценивать эффективность наших проектов и инвестиций с помощью аналитических методов, чтобы вовремя избавляться от не приносящих должной отдачи и дополнительно инвестировать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться на наших успехах и неудачах (№1: Поощрять «успешные провалы»).
• Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения, если увидим достаточно вероятную возможность добиться преимуществ лидирующего положения на рынке. Некоторые инвестиции оправдаются, другие — нет, но в любом случае мы извлечем важные уроки.
• Если нам придется выбирать между оптимизацией отчетности по GAAP и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.
• Если мы будем принимать особенно смелые решения (насколько это позволяет конкурентная среда), мы поделимся с вами нашими стратегическими соображениями, чтобы вы сами оценили, насколько разумны наши долгосрочные инвестиции.
• Мы будем упорно работать над тем, чтобы тратить рачительно и укреплять культуру бережливости. Мы понимаем важность поддержания культуры осознанного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.
• Мы сосредоточим внимание на росте с акцентом на долгосрочную рентабельность и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.
• Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержание разносторонних и талантливых сотрудников и расширение их пакета вознаграждения за счет опционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш успех в значительной мере зависит от наших возможностей привлекать и удерживать мотивированный контингент сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании и, следовательно, должен быть им (№10: Прививать менталитет собственника).

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышесказанное является «правильной» инвестиционной философией, но таковы наши подходы, и мы были бы недобросовестной компанией, если бы четко не изложили принципы, которых мы придерживались прежде и будем придерживаться впредь.

На этой основе мы хотели бы перейти к обзору приоритетов компании и оценке прогресса, достигнутого в 1997 г., а также наших планов на будущее.

Одержимость клиентами

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную, привлекательную ценность. Мы поняли, что интернет был и остается Всемирным ожиданием. Поэтому мы предложили клиентам то, чего они не могли получить другим путем, и начали с продажи книг. Мы предложили им гораздо более широкий выбор, чем это возможно в обычном магазине (сегодня наш книжный магазин занимал бы шесть футбольных полей), и обеспечили практичный, удобный для поиска и для просмотра формат (№8: Упрощать сложность). Наш магазин открыт 365 дней в году 24 часа в сутки (№9: Ускоряться с помощью технологий). Мы держали в центре внимания улучшение покупательского опыта и в 1997 г. значительно усовершенствовали наш магазин. Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в 1 клик и значительно больше отзывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы резко снизили цены, что еще больше повысило ценность нашего предложения для клиентов. Сарафанное радио остается для нас самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны нашим клиентам за оказываемое нам доверие. Повторные покупки и сарафанное радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайновой книготорговли.

В 1997 г. Amazon.com прошла большой путь по многим показателям:

• Объем продаж вырос с $15,7 млн в 1996 г. до $147,8 млн — рост на 838%.
• Общее количество клиентских аккаунтов выросло с 180 000 до 1510 000 — рост на 738%.
• Доля повторных покупок выросла более чем с 46% в IV квартале 1996 г. до более чем 58% за тот же период в 1997 г.
• С точки зрения охвата аудитории, согласно Media Metrix, наш сайт поднялся с 90-го места в топ-20.
• Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.

Инфраструктура

В 1997 г. мы значительно расширили нашу бизнес-инфраструктуру, чтобы поддерживать резко возросшие уровни трафика, продаж и обслуживания:

• Количество сотрудников Amazon.com выросло с 158 до 614, и мы значительно усилили управленческую команду.
• Общая площадь распределительных центров выросла с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая увеличение площади нашего объекта в Сиэтле на 70% и открытие в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.
• Перечень товаров вырос до более чем 200 000 наименований на конец года, что позволяет значительно улучшить предложение для клиентов.
• Совокупность собственных и инвестиционных средств на конец года составлял $125 млн благодаря первичному публичному размещению акций в мае 1997 г. и кредиту в размере $75 млн, что дает нам существенную стратегическую гибкость.

Наши сотрудники

Успех прошлого года — результат работы талантливых, умных, трудолюбивых людей, и я горд быть частью этой команды. Установление высокой планки (№12: Устанавливать высокие стандарты) в подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.

Работать в нашей компании непросто (когда я провожу собеседования, я говорю людям: «Есть три способа работать: долго, усердно или с умом — но в Amazon.com у вас не получится выбрать один или два из этих вариантов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое (№11: Сохранять свою культуру), о чем мы потом расскажем своим внукам. Такие вещи легко не создаются. Нам невероятно повезло, что у нас есть команда преданных сотрудников, которые со всей страстью и самоотдачей создают Amazon.com.

Цели на 1998 г.

Мы все еще находимся на ранних этапах обучения тому, как создавать новую ценность для клиентов через онлайн-коммерцию и мерчандайзинг. Нашей целью остается дальнейшее укрепление и расширение нашего бренда и клиентской базы. Чтобы обеспечить клиентам исключительное удобство, ассортимент и обслуживание в процессе нашего роста, необходимы постоянные инвестиции в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить в наше предложение музыкальную продукцию и считаем разумным инвестировать в расширение предложения по другим видам продуктов. Мы видим значительные возможности в улучшении обслуживания наших клиентов за рубежом, включая сокращение сроков доставки и улучшение покупательского опыта. Очевидно, что главная трудность заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в правильной приоритизации инвестиций.

Теперь мы знаем об онлайн-коммерции намного больше, чем на момент основания Amazon.com, но нам предстоит еще многому научиться. Мы оптимисты, но должны сохранять бдительность, а также настрой и оперативность. Претворяя в жизнь наше долгосрочное видение в отношении Amazon.com, мы столкнемся с агрессивной, компетентной и хорошо финансируемой конкурентной средой; значительными рисками роста и рисками исполнения; рисками продуктовой и географической экспансии; необходимостью постоянных крупных инвестиций для реализации расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже не раз говорили, онлайновая книготорговля и онлайн-коммерция в целом станут очень большим рынком, где, вполне вероятно, найдется место для прибыльной деятельности целого ряда компаний. Мы удовлетворены тем, чего мы добились, но еще больше взволнованы перспективами, ожидающими нас впереди.

1997 г. был действительно невероятным годом. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за покупки и доверие к нам, благодарны друг другу за упорную работу и благодарны нашим акционерам за их поддержку и поощрение.

Джеффри Безос, основатель и генеральный директор Amazon.com