Принцип №13. Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять своей интуиции

Многие важные решения в Amazon.com могут быть приняты с помощью данных. Математика подсказывает нам, какой вариант правильный, а какой нет, какой вариант лучший, а какой худший. Мы любим принимать решения на основе данных.

Безос, письмо акционерам, 2005 г.

Основанные на математике решения обычно принимаются с общего согласия, в то время как решения, основанные на суждениях, вполне ожидаемо вызывают разногласия и горячие споры, по крайней мере до тех пор, пока они не будут претворены в жизнь и не дадут результат. Любая организация, стремящаяся избегать противоречий, должна сосредоточиться на решениях первого типа. С нашей же точки зрения, это ограничит не только разногласия, но и в значительно степени ограничит инновации и создание долгосрочной стоимости.

Безос, письмо акционерам, 2005 г.

Свободный поиск в бизнесе неэффективен, однако он не носит такой уж беспорядочный характер. При поиске человек руководствуется наитием, чутьем, интуицией, любопытством, и его поддерживает глубокое убеждение, что приз, который получат клиенты, достаточно ценен, чтобы оправдать блуждания на пути к нему.

Безос, письмо акционерам, 2018 г.

Безос придает большое значение измерениям, метрикам и аналитике. Измерять можно много чего, и Amazon это делает, но Безос считает наиболее важным отслеживать два момента — данные и деньги.

Большинство компаний знают, что должны измерять определенный набор показателей и использовать аналитику, чтобы понимать, что происходит в их бизнесе. Но Безос считает, что не менее важно уделять внимание конкретным, реальным историям, чтобы не позволять данным и аналитике вводить вас в заблуждение. Другими словами, ваши измерения могут быть точными, но если вы измеряете не то, что нужно, то не получите должного представления о происходящем.

Amazon собирает огромное количество данных

В Amazon данные правят всем.

Практически каждое тактическое решение принимается с учетом данных, собираемых ее системами. С годами Amazon научилась очень хорошо отслеживать активность клиентов на своем сайте. Эти данные служат основой для ее рекомендаций: «Вместе с этим товаром также покупают…» Компания использует тысячи алгоритмов, чтобы улучшать качество клиентского опыта.

Amazon постоянно тестирует свой сайт методом так называемого «A/B-тестирования», чтобы определить, какой цвет лучше, какая кнопка удобнее, где лучше разместить отзывы и т.п. A/B-тестирование, которое также называют раздельным тестированием, — это стандартный способ определения, какой из двух вариантов оказывает более позитивное влияние на опыт и поведение клиентов.

Веб-разработчики Amazon.com меняют какой-то из элементов и направляют случайную выборку пользователей на новую версию сайта и такое же количество пользователей на прежнюю версию, после чего отслеживают их действия. Анализ этих данных позволяет определить, понравилось ли пользователям это изменение, т.е. сделали они больше покупок или же изменение, наоборот, уменьшило количество покупок, и поэтому от него следует отказаться.

Чтобы облегчить этот процесс, Amazon создала внутреннюю экспериментальную платформу Weblab. Вот что говорит о ней Безос:

У нас есть собственная экспериментальная платформа под названием Weblab, которую мы используем для оценки новшеств, вносимых нами с целью улучшения наших сайтов и продуктов. В 2013 г. мы протестировали через Weblab 1976 таких новшеств по всему миру, по сравнению с 1092 в 2012 г. и 546 в 2011 г. Одной из последних успешных находок стала новая функция «Спроси у владельца». Много лет назад мы впервые предложили клиентам размещать онлайн отзывы о приобретенном товаре, чтобы помочь другим клиентам принимать информированное решение о покупке. Функция «Спроси у владельца» служит той же цели. На странице продукта клиенты могут задать любой связанный с ним вопрос: «Совместимо ли это устройство с моим телевизором/стереосистемой/ПК? Легко ли его собрать? На сколько хватает заряда батареи?» и т.п. Мы перенаправляем эти вопросы клиентам, уже купившим этот продукт. Как и в случае с отзывами, люди с удовольствием делятся информацией, чтобы помочь другим. Наши клиенты уже задали миллионы вопросов и ответили на них.

Безос, письмо акционерам, 2013 г.

Каждый сотрудник Amazon имеет доступ к общекорпоративной базе данных с огромным количеством информации обо всех аспектах деятельности компании, которая поощряет своих сотрудников исследовать эти данные и искать в них подсказки, как можно улучшить элементы клиентского опыта. Это еще один действенный способ стимулировать инновации и изобретения на благо клиентов.

Команда Amazon по экспериментированию и оптимизации (владелец Weblab) так описывает свою миссию на корпоративном сайте:

Мы обеспечиваем возможности для широкомасштабного экспериментирования, чтобы помочь Amazon создавать лучшие продукты для клиентов. А/В-тестирование встроено в ДНК Amazon, и мы находимся в центре ее инноваций.

Команда по экспериментированию и оптимизации создает ключевые технологии, приводящие в движение динамичные и быстрорастущие направления бизнеса Amazon. Мы разрабатываем теоретические и технические решения, которые помогают руководителям Amazon принимать рациональные решения на основе данных. Наша команда работает в таких областях, как причинно-следственный анализ, исследование решений, экспериментирование и прогнозирование. Мы создаем научно-прикладные инструменты, работающие на распределенных системах, которые используются почти во всех подразделениях Amazon и ее дочерних компаниях. Мы помогаем командам Amazon понять, какую долгосрочную стоимость они создают для Amazon, ее клиентов, поставщиков, партнеров и других участников.

А что насчет финансов?

Что касается финансовых показателей, то большинство публичных компаний сосредотачиваются на таких метриках, как прибыль, прибыль на акцию и рост прибыли. Но не Безос.

Безос предпочитает такой показатель, как свободный денежный поток на акцию.

Я не финансовый аналитик, я — технарь и эксперт по рискам. Я никогда не управлял компанией стоимостью десятки миллиардов долларов и, честно признаться, не представляю, как это делать. Но Безос в этом очень успешен. Он знает, что именно нужно измерять и какие метрики действительно имеют значение.

Свободный денежный поток — это сумма денежных средств, которая остается у компании после вычета постоянных затрат, необходимых для обеспечения ее деятельности (затраты на аренду, технологии, оборудование, его техническое обслуживание и модернизацию и т.п.), и затрат на обслуживание текущих долговых обязательств.

Свободный денежный поток, по сути, представляет собой дискреционный доход — деньги, которые компания может тратить по своему усмотрению. Этим он отличается от широко используемого показателя «денежный поток», поскольку учитывает необходимые расходы компании для поддержания устойчивой жизнедеятельности и, таким образом, позволяет более точно оценить «состояние здоровья» компании с финансовой точки зрения.

В 2004 г. письмо акционерам Безос почти полностью посвятил важности свободного денежного потока, снабдив его подробными примерами и графиками. Вот что Безос говорит о подходе Amazon:

Наиболее важный для нас финансовый показатель, на улучшение которого мы больше всего нацелены в долгосрочной перспективе, — это свободный денежный поток на акцию.

Свободный денежный поток определяется как чистый денежный поток от операционной деятельности за вычетом затрат на приобретение основных средств, включая капитализированные затраты на разработку программного обеспечения для внутреннего пользования и сайтов, которые отражены в наших отчетах о движении денежных средств.

Безос, письмо акционерам, 2004 г.

Безос считает, что традиционные метрики, на которые опирается Уолл-стрит, далеко не всегда рисуют точную картину финансового здоровья или стоимости компании. Поэтому он предпочитает использовать в Amazon более надежный показатель, такой как свободный денежный поток на акцию.

Вот почему Принцип роста №13 гласит, что измерять нужно то, что действительно важно.

Безос выстраивал и продолжает выстраивать свою финансовую стратегию с ориентацией на свободный денежный поток и открыто говорит об этом в письме акционерам. Тем не менее каждый день миллионы инвесторов по-прежнему принимают инвестиционные решения на основе таких показателей, как прибыль, прибыль на акцию и рост прибыли. Инвесторы считают, что Безос не прав? Или же они попросту слепо подчиняются навязываемым Уолл-стрит правилам игры?

Какого бы мнения вы ни придерживались, бесспорная успешность стратегии Безоса, нацеленной на максимизацию свободного денежного потока вместо прибыли, должна по крайней мере заставить инвесторов и компании задуматься над тем, насколько адекватны используемые ими финансовые ориентиры.

Финансовые метрики играют огромную роль в мире бизнеса, где свято верят в принцип «Что измеряемо, то управляемо». Если каждое совещание по обзору финансовой деятельности фокусируется на показателях прибыли, как вы думаете, что будут спрашивать с подчиненных топ-менеджеры? Понятное дело, они будут требовать увеличения показателей прибыли!

Теперь представьте: что, если вы решите измерять свой финансовый прогресс на основе такого показателя, как свободный денежный поток? Тогда управленческая команда сосредоточится на увеличении свободного денежного потока, а это требует более долгосрочного мышления.

Чтобы ваша компания измеряла действительно важное, то прежде всего вы должны определить, что является для вас конечной мерой успеха и прогресса. Если вы хотите расти, как Amazon, возможно, вам стоит сосредоточиться на свободном денежном потоке. Когда вы определитесь с главной мерой успеха, вместе со своей управленческой командой установите промежуточные и вспомогательные метрики, которые помогут вам отслеживать, в правильном ли направлении вы движетесь и как быстро.

Сделайте это на всех уровнях компании или организации, т.е. на уровне организации в целом и на уровне каждого подразделения, отдела, команды и даже должности. Учитывайте это при создании каждого нового проекта и инициативы. В каждом случае задавайте себе вопрос: «Что мы должны измерять, чтобы убедиться, что мы движемся в направлении нашей главной цели и с приемлемой скоростью?» Экспериментируя с новой идеей, оценивайте ее успешность в соответствии с вашей главной целью.

Это может привести к тому, что вы начнете измерять показатели, которым прежде не уделяли внимания, и перестанете обращать внимание на метрики, которым раньше придавали большое значение.

Четкое понимание того, что является действительно важным с учетом конкретных условий вашего бизнеса, и соответствующая корректировка измеряемых показателей позволит вашей компании гораздо эффективнее достигать поставленных ключевых целей.

Наши решения последовательно отражают эту нацеленность [на создании долгосрочной стоимости]. Мы измеряем нашу эффективность в первую очередь в показателях, наиболее точно отражающих наше положение на рынке, таких как рост клиентской базы и выручки, количество повторных покупок и сила нашего бренда.

Безос, письмо акционерам, 1997 г.

Скептически относитесь к метрикам

У Amazon тоже были тяжелые времена. Но, глядя на цифры, Безос всегда был способен увидеть за деревьями лес. После того, как лопнут интернет-пузырь, цена акций Amazon менее чем за год рухнула с $113 за акцию до всего $6.

Как вы помните, свое письмо акционерам по итогам 2000 г. он начал со слова: «Ух».

Вот что он рассказал о том времени в интервью Дэвиду Рубинштейну:

То был очень интересный период, потому что акции — это не вся компания, а компания — это не только акции. Поэтому я наблюдал, как наши акции падают с $113 до $6, и параллельно рассматривал все наши внутренние метрики, количество клиентов, прибыль в расчете на клиента и все остальные показатели, которые только можно вообразить, и видел, что буквально все элементы нашего бизнеса улучшаются и разгоняются. Другими словами, в то время как цена наших акций падала, внутри компании все развивалось и шло по нарастающей.

На тот момент мы не нуждались в деньгах, поэтому нам не нужно было обращаться на рынки капитала. Самое тяжелое в финансовом кризисе, например, таком как лопнувший интернет-пузырь, невозможность найти деньги. Но, как я уже сказал, у нас было достаточно денег. Но нам надо было продолжать развиваться.

Нас часто обвиняли в том, что мы «продаем доллар за 90 центов» и что так может делать каждый, чтобы увеличить выручку. Но это было абсолютно не так. У нас всегда была положительная валовая прибыль. Наш бизнес построен на постоянных затратах. И, глядя на внутренние метрики, я понимал, что, выйдя на определенной объем продаж, мы покроем наши постоянные затраты и компания станет прибыльной.

Безос, из интервью на «Шоу Дэвида Рубинштейна» на телеканале Bloomberg, 2018 г.

Доверяйте интуиции

Amazon при принятии решений никогда слепо не полагалась на данные как единственный критерий. Вот что Безос говорит о важности «конкретных историй» для оценки реального положения дел:

У меня есть адрес электронной почты, на который могут писать наши клиенты. Да, сейчас я редко отвечаю, но я читаю бо́льшую часть этих писем. Если какое-то письмо привлекает мое внимание, я ставлю на нем вопросительный знак и пересылаю руководителю, который отвечает за эту область.

Этот вопросительный знак означает: «В чем дело? Почему это произошло? Разберитесь с этим».

Мы собираем тонны данных, еженедельно анализируем нашу деятельность на основе полученных метрик, мониторим буквально каждый аспект обслуживания клиентов. Своевременно ли осуществляется доставка, не содержит ли упаковка слишком много воздуха, не используется ли упаковка нерационально и т.д.? Короче говоря, мы отслеживаем огромное количество метрик.

Но я обнаружил любопытную вещь: когда конкретные истории расходятся с нашими данными, именно эти истории отражают реальное положение дел. Это значит, что где-то мы ошиблись с измерениями.

Когда вы отправляете миллиарды посылок в год, вам нужны надежные метрики и данные. Возьмем, например, своевременность доставки. Как с этим обстоят дела в разных странах? А в разных городах? А как насчет доставки в жилые комплексы? Без данных тут не обойтись.

Но эти данные всегда нужно соотносить с интуицией, чутьем. И вы должны научить этому всю свою управленческую команду, всех руководителей.

Безос, Форум по лидерству, 2018 г., Президентский центр Дж. У. Буша, Южный методистский университет

Вывод: измеряемые вами метрики и ваша интуиция подчас могут противоречить друг другу, но вы должны полагаться на то и на другое.

Самый главный показатель — доверие клиентов

Почему клиенты большей частью так положительно откликаются на наших инициативы? Одна из причин — мы прилагаем все силы, чтобы заслужить их доверие. Доверие клиентов — ценнейший актив в бизнесе. И наоборот, если вы, к примеру, злоупотребляете их данными, клиенты об этом обязательно узнают. Они очень умны. Никогда недооценивайте своих клиентов.

из интервью с Матиасом Депфнером, генеральным директором медиагруппы Axel Springer, материнской компании Business Insider, 2018 г.

Не важно, что вы выберете конечной мерой своего успеха — прибыль по GAAP или свободный денежный поток — вас ждет провал, если клиенты не доверяют вам настолько, что не готовы предоставить вам свои данные.

Еще раз повторю, в Amazon данные правят всем. Практически все решения принимаются на основе данных, собираемых ее системами.

Почему Amazon так сосредоточена на данных?

Основная причина — потому что она одержима своими клиентами.