Принцип №12. Устанавливать высокие стандарты

Создание культуры высоких стандартов стоит затраченных на это сил и вознаграждает многими преимуществами. Самое очевидное: вы будете предлагать клиентам более качественные продукты и услуги — и уже одной этой причины более чем достаточно! Менее очевидное преимущество: компании с высокими стандартами притягивают лучших людей, поэтому вам будет легче нанимать и удерживать таланты. И менее очевидное: культура высоких стандартов защищает от деградации качества ту невидимую, но критически важную работу, которая происходит внутри любой компании. Я говорю о работе, которую никто не видит, которая выполняется вдали от посторонних глаз. Когда высококачественное выполнение такой работы становится само по себе наградой, тогда вы выходите на уровень подлинного профессионализма.

Безос, письмо акционерам, 2017 г.

Как гласит старый афоризм: «Если вы думаете, что нанять профессионала слишком дорого, знайте, что любитель обойдется вам куда дороже».

В этом выражении кроется глубокая истина. Когда компания стремительно растет, целенаправленное создание культуры на основе высоких стандартов — не роскошь, а необходимость. Высокие стандарты — это инвестиции в эффективное масштабирование бизнеса. Вот несколько аргументов в пользу этого:

• Сборка изделия требует бригады из десяти человек? Скорость сборки не превысит скорость работы самого медлительного из них.
• Какая-либо деятельность требует пристального внимания к деталям? Ошибок будет столько, сколько их допустит самый невнимательный сотрудник.
• Хотите производить высококачественную продукцию? Качество продукции будет не выше, чем уровень стандартов самого нетребовательного сотрудника (а негативные отзывы клиентов приведут к катастрофическим последствиям).

Установление высоких стандартов в отношении людей, их труда и всех аспектов деятельности компании — необходимое условие быстрого роста и масштабных преобразований. Высококвалифицированные и ответственные сотрудники позволяют повысить производительность, сократить затраты времени и сил на исправление ошибок, производить качественные продукты, значительно снижая процент возврата, количество отрицательных отзывов и расходы на послепродажное обслуживание.

Если хотите работать в Amazon или сотрудничать с компанией, будьте готовы соответствовать ее чрезвычайно высоким стандартам. Два самых известных примера — это высокие требования, предъявляемые к соискателям работы и к третьим сторонам, ведущим бизнес с Amazon.

Специалисты по повышению планки и прием на работу новых сотрудников

Если вы хотите получить работу в Amazon, знайте, что на собеседовании вас будут спрашивать не только об образовании и профессиональном опыте, но и об уровне стандартов, которого вы склонны придерживаться. И будьте готовы общаться не только со специалистами по найму персонала, но и с сотрудниками, которых в Amazon называют специалистами по повышению планки [Bar Raisers].

Cпециалисты по повышению планки — это лучшие сотрудники компании, которые стремятся постоянно повышать планку в своей работе и, как следствие, способны разглядеть родственных им по духу людей среди соискателей. Amazon специально отбирает таких людей и обучает их проведению собеседований.

Как правило, на собеседовании (особенно если речь идет о руководящих должностях) присутствует хотя бы один специалист по повышению планки. Они могут наложить вето на прием кандидата на работу, которое никто не может отменить — даже директор по найму персонала и сам Безос. Никого не могут взять на работу, если специалист по повышению планки не даст добро.

И снова, уже в первом письме акционерам Безос ясно дает понять, что значит работать в Amazon:

Работать в нашей компании непросто (когда я провожу собеседование, я говорю людям: «Есть три способа работать — много, усердно или с умом, — но в Amazon.com у вас не получится выбрать один или два из этих вариантов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое, о чем потом мы расскажем нашим внукам. Такое создать нелегко. Нам невероятно повезло, что у нас есть команда преданных сотрудников, чья страсть и самоотдача создают Amazon.com.

Безос, письмо акционерам, 1997 г.

Еще один способ нанимать сотрудников с высокими стандартами — прежде чем принимать окончательное решение о найме, ответить на три ключевых вопроса. Вот как Безос сформулировал эти вопросы в письме акционерам за 1998 г.:

Усердно работать, веселиться, творить историю

В такой динамичной среде, как интернет, невозможно достичь экстраординарных результатов без экстраординарных людей. Мы знали: работать так, чтобы немного творить историю, не может быть легко, и реальность постоянно это подтверждает. На сегодняшний день у нас есть команда из 2100 умных, трудолюбивых и увлеченных людей, которые ставят клиентов на первое место. Установление высокой планки в нашем подходе к найму сотрудников было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.

Мы просим наших проводящих собеседования интервьюеров ответить на следующие три вопроса, прежде чем принимать решение о найме:

Будете ли вы восхищаться этим человеком? У каждого из нас есть люди, которыми мы восхищаемся. Как правило, это те, у кого мы можем чему-то научиться, с кого нам хочется брать пример. Лично я всегда старался работать только с теми, кем восхищаюсь, и хотел бы привить нашим сотрудникам такую же требовательность. Жизнь слишком коротка, чтобы смиряться с меньшим.

Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которой будет работать? Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна постоянно повышаться. Я прошу людей представить себе нашу компанию через пять лет: Amazon.com должна стать такой, чтобы любой из нас посмотрел на нее и сказал: «Боже, какие высокие стандарты — я счастлив, что попал сюда, когда еще мог!»

В какой области этот человек может быть суперзвездой? Многие люди обладают уникальными талантами, интересами и взглядами, которые обогатят рабочую среду для всех. Часто это вообще не связано с их профессиональной деятельностью. Одна наша сотрудница в свое время была победителем Национального конкурса по спеллингу (кажется, в 1978 г.). Не думаю, что это помогало ей в работе, но благодаря ней атмосфера в компании стала намного веселее. Можно было остановить ее в коридоре и озадачить: «Ну-ка быстро, "ономатопея"»!

Безос, письмо акционерам, 1998 г.

Многие интуитивно чувствуют, какой человек вызывает восхищение, а какой нет. Но многие ли задумываются об этом сознательно, как того требует Безос?

Второй вопрос — повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы — не позволяет вам нанимать сотрудников с уровнем ниже среднего. Иначе такой человек не повысит, а понизит общую эффективность команды.

Наконец, третий вопрос заставляет искать в человеке уникальные качества и таланты, благодаря которым он сможет достичь высочайших результатов в какой-либо области, стать «суперзвездой». Это также помогает подобрать для нового сотрудника такое место в компании, где тот проявит себя в полной мере и будет процветать.

Таким образом, с помощью специалистов по повышению планки и вышеуказанных вопросов Amazon создает систему найма, через которую проходят только А-игроки. Это важно, потому что настоящие А-игроки не только обеспечивают выдающиеся результаты, но и не боятся конкуренции, поэтому окружают себя такими же игроками класса А. Они полны великих идей и ставят перед собой амбициозные цели, для реализации которых им нужна команда таких же, как они, А-игроков. Их не устраивают B-игроки и тем более С-игроки, которые, на их взгляд, слишком инертны и работают неэффективно.

В то же время B-игроки обычно опасаются A-игроков, потому что на их фоне их собственная игра выглядит жалко. Поэтому B-игроки предпочитают нанимать C-игроков.

Чтобы оставаться высококлассной компанией, вы должны нанимать только лучших. Иначе вы столкнетесь с каскадным негативным эффектом: вы снижаете планку при найме сотрудника, этот сотрудник снижает планку при найме следующего и т.д. Эта спираль так и будет раскручиваться по нисходящей, пока компания не превратится в посредственную.

Amazon известна тем, что предъявляет к своим сотрудникам высочайшие требования. Иногда эти требования могут быть слишком высокими даже по меркам А-игроков.

Но команды A-игроков успешно справляются с любыми вызовами и даже снижают давление благодаря тому, что могут положиться на поддержку других А-игроков, каждый из которых отлично выполняет свою работу.

Высокие стандарты всегда были и будут оставаться отличительной чертой культуры Amazon, по крайней мере пока Безос стоит у руля. Это закреплено в ее Принципах лидерства:

Настаивать на высочайших стандартах. Лидеры привержены высоким стандартам — многие люди считают, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и требуют от своих команд высококачественных продуктов, услуг и процессов. Лидеры гарантируют, что их недоработки не доходят до клиентов, а проблемы устраняются на уровне их источника.

На своем сайте компания объясняет соискателям, как успешно пройти собеседование в Amazon:

На наших собеседованиях мы задаем много так называемых поведенческих вопросов, которые касаются того, как вы вели себя в той или иной ситуации в прошлом или как вы решили ту или иную проблему, и оцениваем ваши ответы через призму наших Принципов лидерства. Мы избегаем головоломок вроде «Сколько окон на Манхэттене?». Мы пробовали этот подход и пришли к выводу, что такого рода вопросы не позволяют надежно предсказать, насколько человек будет успешен в Amazon.

Вот несколько примеров поведенческих вопросов:

• Расскажите о какой-либо ситуации из жизни, когда вы столкнулись с проблемой, у которой было несколько решений. В чем заключалась проблема? Почему вы выбрали тот, а не иной вариант действий? К какому результату это в итоге привело?
• Расскажите о случае из вашей жизни, когда вы пошли на риск, но ошиблись и потерпели неудачу. Как вы на это отреагировали? Извлекли ли какие-то уроки?
• Расскажите о своем опыте руководства каким-либо проектом.
• Что вы делали, чтобы мотивировать людей и наладить тесное сотрудничество для реализации этого проекта?
• Как вы использовали данные для разработки стратегии?

Помните, что Amazon — компания, управляемая на основе данных. Ваши ответы на вопросы должны быть четкими, хорошо структурированными и, если необходимо, содержать примеры использования данных или метрик. По возможности приводите в качестве примеров недавние ситуации.

Понятное дело, чтобы придерживаться высоких стандартов, нужно знать, каковы ваши стандарты. Amazon знает, какие стандарты важны для нее. Поначалу ее список Принципов лидерства содержал не четырнадцать, а всего несколько принципов. Но по мере своего становления компания выработала полный комплекс требований. Такой список должен быть у каждой компании: чтобы понять, подходит ли вам кандидат, вы должны знать, по каким критериям его оценивать и с каким эталоном сравнивать.

Открытые вопросы, которые Amazon научилась задавать на собеседовании, весьма ценны, но могут оказаться абсолютно бесполезными и даже проблематичными, если вы не знаете, что ищете. Ваша цель — не задавать соискателям провокационные вопросы и смотреть, как они выкрутятся. Ваша цель — найти таких людей, которые добьются успеха в вашей компании или организации и выведут их на новый уровень.

Amazon инвестирует в первоклассных сторонних партнеров

Летом 2018 г. Amazon объявила о запуске программы, которая предлагает предпринимателям возможность начать собственный бизнес по доставке посылок с потенциальной прибылью до $300 000 в год. Вложив всего $10 000, вы можете открыть свою фирму по доставке — Amazon предоставит вам в аренду фургоны по цене ниже рыночной и поможет со страховкой. Она также гарантирует стабильный поток посылок для доставки и перечень конкретных маршрутов для обслуживания.

Так в чем же подвох?

Далеко не каждый предприниматель может соответствовать высоким стандартам, которые Amazon устанавливает для своих сторонних партнеров. В то время как предлагаемая ею бизнес-модель обладает очевидной финансовой привлекательностью, Amazon ясно дает понять, что ожидает усердной и ответственной работы.

Рассмотрим четыре ключевых требования, которые Amazon предъявляет к кандидатам при приеме на работу.

Во-первых, она требует «одержимости клиентами: вы начинаете с клиентов и работаете в обратном направлении, от клиентов к бизнесу». (Звучит знакомо, не так ли?)

Во-вторых, она требует хороших навыков лидерства: «Вы должны любить людей! Вы должны быть лидером: грамотно руководить командой водителей и не дать им уйти». Другими словами, Amazon ищет людей, которые готовы развиваться и совершенствоваться, а не просто водителей, которым нужна работа.

В-третьих, она требует: «Обеспечивать результаты. Ваше отношение "Надо — значит сделаем" должно вдохновлять вашу команду безупречно выполнять трудоемкую работу по доставке, даже когда возникают проблемы». Другими словами, предпринимателям предстоит трудиться в поте лица с полной самоотдачей.

И четвертое требование: «Устойчивость: способность успешно справляться с неопределенностью и быстрыми темпами изменений, присущих современной деловой среде». Многие люди теряются, когда им приходится иметь дело с неопределенностью и динамично меняющейся средой. Если это о вас, вы не подходите Amazon.

Сравните это с тем, что предлагают своим водителям Uber и Lyft. Например, Uber рекламирует гибкость рабочего графика и быструю оплату. Lyft предлагает то же самое и добавляет: «Единственный ваш босс — это вы. Решайте сами, где, когда и как вы хотите зарабатывать — по дороге на работу, когда везете ребенка в школу или после вечерних курсов».

Ни слова об одержимости клиентами, лидерских качествах, эффективности и устойчивости бизнеса.

Через несколько месяцев после запуска программы Delivery Service Partners по всей стране были открыты сотни новых фирм по доставке, в которых работают тысячи водителей, доставляющих посылки Amazon в дома покупателей.

Высокие стандарты для сторонних продавцов

Amazon предъявляет высокие требования и к сторонним продавцам, торгующим на Amazon Marketplace. В интернете можно найти немало историй о том, как предпринимателей лишили доступа к платформе за несоответствие этим стандартам. Вот что говорит о своих стандартах сама Amazon:

Amazon одержима тем, чтобы предоставлять клиентам обслуживание наилучшего качества. С момента создания нашего магазина мы обеспечиваем превосходное обслуживание благодаря тому, что приобретаем товары напрямую у брендов и продаем их в нашем интернет-магазине. Чтобы поддерживать высокое качество обслуживания клиентов, в некоторых случаях мы предпочитаем продавать товары брендов сами, только через Amazon. В других случаях бренды могут выступать самостоятельными продавцами на нашей торговой площадке при условии, что они устойчиво удовлетворяют нашим стандартам обслуживания клиентов. Чтобы не вводить клиентов в заблуждение, если какие-либо из продуктов бренда продаются на Amazon, бренд не может продавать эти продукты как продавец на нашей площадке.

Мы определяем качество обслуживания клиентов по нескольким показателям, включая такие, как запасы товаров на складе, условия доставки, конкурентоспособные цены и ассортимент. Мы предлагаем набор инструментов и сервисов, которые помогают продавцам соответствовать нашим стандартам и успешно торговать на нашей площадке, в том числе инструменты управления товарными запасами и автоматического ценообразования, сервис фулфилмента от Amazon (FBA) и сервисы для защиты и развития вашего бренда, такие как Brand Registry.

Неспособность поддерживать наши стандарты качества обслуживания клиентов может привести к тому, что вы лишитесь определенных привилегий, предлагаемых продавцам (включая размещение ваших предложений на страницах продуктов), или же вообще лишиться права торговать на нашей площадке. В этом случае у вас остается возможность продавать свою продукцию через магазин Amazon.

Другими словами, если вы хотите торговать на Amazon Marketplace, вы должны поддерживать те же высокие стандарты, которые компания устанавливает для самой себя. Если вы не относитесь к клиентам с тем же вниманием и уважением, которых Amazon требует от своих сотрудников, вас могут исключить из реестра и даже лишить доступа к торговой площадке. Наряду с этим Amazon инвестирует в инструменты, помогающие сторонним продавцам поддерживать эти высокие стандарты, например, в такие как сервис фулфилмент от Amazon, который гарантирует надежное и быстрое исполнение заказов.

Сотрудничество Amazon со сторонними продавцами во многом похоже на то, как франчайзеры работают с держателями франшизы, обеспечивая поддержание стандартов бренда. Зайдите в любое заведение сети быстрого питания Chick-fil-A, и вы встретите ту же дружелюбную улыбку, качественную еду и неизменное «всегда к вашим услугам». Требование к держателям франшизы закупать гамбургеры, картофель фри и соусы централизованно в одном месте позволяет обеспечить предсказуемый и стабильный опыт для клиентов. Клиенты точно знают, чего ждать от франшизного заведения. Если же хозяин такого заведения перестает придерживаться установленных стандартов, корпоративная штаб-квартира задействует имеющиеся у нее рычаги, чтобы заставить его соблюдать правила, или же лишит его франшизы.

Amazon хочет, чтобы у ее клиентов был такой же положительный опыт взаимодействия со сторонними продавцами, как в магазине Amazon.com. Для этого компания устанавливает строгие правила и инвестирует в инструменты, которые помогают продавцам обеспечивать стабильно высокое качество обслуживания клиентов.

Как стать компанией высоких стандартов

Ваша компания добьется высот в бизнесе, соответствующих ее стандартам.

Если качество обслуживания ваших клиентов нестабильно и часто бывает низким, вы не сможете масштабироваться. Чтобы масштабировать бизнес и раскрутить его маховик, вы должны предлагать клиентам обслуживание на стабильно высоком уровне.

В Amazon инвестирование в высокие стандарты требует комплексного подхода. Он начинается с определения желаемых стандартов обслуживания клиентов. Затем компания требует, чтобы все участники процесса взаимодействия с клиентами соответствовали этим стандартам. Наконец, для постоянного совершенствования необходимо инвестирование времени и денег, например через опрос интервьюеров, повысит ли кандидат средний результат группы, в которую он войдет.

Чтобы стать компанией высоких стандартов, как Amazon, прежде всего посмотрите на свой бизнес глазами клиентов и подумайте, как вы можете улучшить их обслуживание. Затем ответьте на вопрос: насколько люди, продукты и услуги, с которыми имеют дело клиенты, соответствуют этим стандартам? Если нет, выясните, в чем причина? Нужно ли инвестировать в создание более качественных продуктов? А может быть, в ужесточение процесса приема на работу? Или же вы должны повысить требования к своим поставщикам?

Даже небольшие компании, не имеющие масштаба и влияния Amazon, могут устойчиво улучшать качество обслуживания клиентов. Пусть вы не можете повлиять на крупных производителей, как это делает Amazon, но вы можете выбрать других производителей, например более мелких, которые зачастую с гораздо большей готовностью согласятся удовлетворить ваши требования по качеству продукции или другим аспектам.

Культура высоких стандартов позволяет компании любого размера сохранять менталитет стартапа. Как только вы отходите от высоких стандартов, теряете дух стартапа, вы замедляетесь и начинаете неуклонно превращаться в «компанию 2-го дня»:

День 2 — это застой. За которым следует отставание. А за ним — мучительный, болезненный упадок. И смерть. Вот поэтому у нас всегда День 1.

Безос, письмо акционерам, 2016 г.