Принцип №11. Сохранять свою культуру

…Мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое.

Безос, письмо акционерам, 1997 г.

Мы никогда не утверждаем, что наш подход правилен, но это наш подход, и за два десятилетия мы собрали большую группу единомышленников — людей, которые считают наш подход вдохновляющим и значимым.

Безос, письмо акционерам, 2015 г.

Мы стремимся не только улучшать внешнее взаимодействие, но и совершенствовать внутренние процессы — искать новые способы работы, которые сделают нас более эффективными и принесут пользу тысячам наших сотрудников по всему миру.

Безос, письмо акционерам, 2013 г.

В интернете можно найти много историй о том, что значит работать в Amazon. Если все их проанализировать, вы получите колоколообразную кривую: одни люди отзываются о компании с восторгом, другие — резко негативно, а большинство находятся где-то посередине.

Есть и другие способы взглянуть на культуру Amazon со стороны. Например, с помощью LinkedIn и Института Друкера. LinkedIn измеряет общую удовлетворенность сотрудников и уровень их удержания, в то время как Институт Друкера оценивает качество менеджмента в целом.

В 2019 г. LinkedIn составила свой традиционный список топ-компаний, в которых хотят работать американцы. Тройку лидеров возглавили Alphabet (Google), Facebook и Amazon.

Вот что LinkedIn говорит о своем рейтинге: «Каждый год наши редакторы и специалисты по обработке данных анализируют миллиарды действий, совершаемых пользователями сети LinkedIn по всему миру, чтобы определить, какие компании привлекают больше всего внимания соискателей и держатся за свои таланты. Этот анализ основан на том, что делают — а не только говорят — пользователи нашей сети в поисках профессиональной самореализации».

Недавно The Wall Street Journal начала публиковать ежегодный рейтинг эффективности управления Института Друкера, в который входят 250 крупнейших публичных компаний США.

Компании оцениваются по 37 показателям, которые сгруппированы в пять основных категорий: удовлетворенность клиентов, вовлеченность и развитие сотрудников, инновации, социальная ответственность и финансовая устойчивость. Влиятельнейший теоретик менеджмента Питер Друкер считал эти пять категорий основными столпами эффективного менеджмента.

В 2017 г. Amazon заняла первое место в рейтинге американских компаний с самым эффективным управлением и второе место в 2018 г., уступив только Apple. Что же касается такого показателя, как инновации, то Amazon с большим отрывом опережает все остальные компании.

Как Amazon удается сохранять свою культуру при более 600 000 сотрудников, число которых продолжает расти?

Amazon делает многое для того, чтобы поддерживать свою инновационную культуру, но два момента являются главными — способствовать становлению лидера в каждом сотруднике и корпоративная нацеленность на непрерывный рост.

В своем ежегодном письме акционерам Безос не устает напоминать, что Amazon по-прежнему остается компанией 1-го дня. Вот что он ответил на вопрос о том, как можно говорить о Дне 1 применительно к компании, которая сегодня является одной из крупнейших по рыночной капитализации в мире и насчитывает более 600 000 сотрудников:

День 1 — это культура, поэтому вопрос для меня состоит в том, как сохранить в компании культуру 1-го дня?

Иметь масштабы Amazon — замечательно: у нас есть финансовые ресурсы и масса блестящих талантов. Мы можем реализовывать масштабные идеи. У нас есть глобальный охват, мы работаем по всему миру. Но есть и обратная сторона: при таких размерах можно потерять оперативность, потерять предпринимательский дух, потерять тот уникальный характер, который зачастую есть у небольших компаний. Теперь представьте, что вы можете взять лучшее из обоих миров — сохранить предпринимательский дух и оперативность и при этом получить все преимущества, которые приходят с размером и масштабом. Только представьте, на что вы будете способны в этом случае!

Вопрос в том, как это сделать? Масштаб — это хорошо, потому что дает вам устойчивость. Массивный боксер спокойно вынесет удар в голову. Понятно, что хочется избежать таких ударов. Поэтому необходимо быть подвижным и быстрым. Я считаю, что есть много аргументов в пользу сохранения менталитета Дня 1. Как я уже говорил, один из принципов Дня 1 — одержимость клиентами. Я считаю это самым главным.

Чем крупнее вы становитесь, тем труднее сохранять этот фокус. Когда вы — маленькая компания, скажем, стартап из десяти человек, каждый сосредоточен на клиентах, на их потребностях. Но вот вы укрупняетесь, и у вас появляются менеджеры среднего звена и масса других уровней. Все эти сотрудники не занимаются напрямую обслуживанием клиентов. Не взаимодействуют с клиентами каждый день. Они изолированы от клиентов и не связаны напрямую их удобством, а через показатели и процессы. В результате очень многое бюрократизируется. И избежать этого сложно.

Одно из последствий — снижение скорости принятия решений. Это происходит потому, что люди, в частности руководители низшего звена, начинают принимать все решения, как если бы это были необратимые решения с серьезными последствиями. Но многие решения похожи на двери, открывающиеся в обе стороны: если вы принимаете решение и оно оказывается неверным, можно легко вернуться обратно и попробовать другой вариант. Но даже к таким обратимым решениям начинает применяться процесс принятия решения-тяжеловеса.

Ваша задача — рассказать людям об этих ловушках и научить избегать их. Именно это мы и стараемся делать в Amazon, чтобы сохранить нашу изобретательность, наш уникальный характер и дух стартапа, даже при наших нынешних размерах и масштабе.

«Заключительная беседа с Джеффом Безосом», Форум по лидерству, 2018 г., Президентский центр Дж. У. Буша, Южный методистский университет

Чтобы привить сотрудникам «менталитет Дня 1» и поддерживать его, Amazon сформулировала 14 Принципов лидерства, которые определяют, чего компания ждет от всех своих сотрудников, включая самого Джеффа Безоса. Эти принципы определяют, как сотрудник Amazon должен относиться к коллегам, к клиентам и к своей работе в целом.

Менталитет Дня 1 чувствуется буквально во всем — в письмах Безоса акционерам, в том, что и как делает компания на рынке, и в Принципах лидерства Amazon.

14 принципов лидерства Amazon

«Мы изо дня в день руководствуемся нашими Принципами лидерства во всем, что делаем, — обсуждаем ли идеи новых проектов или выбираем оптимальный подход к решению проблемы. Это одно из того, что делает Amazon исключительной» (это слово часто используется Безосом и сотрудниками компании).

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов и работают в направлении от клиентов к бизнесу. Они усердно трудятся, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. И, хотя лидеры уделяют внимание конкурентам, они прежде всего одержимы клиентами.

Мыслить как собственник. Лидеры — это собственники. Oни мыслят в долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными интересами ради краткосрочной выгоды. Они действуют от лица и в интересах всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не мое дело».

Изобретать и упрощать. Лидеры ожидают и требуют от своей команды инноваций и изобретений и всегда находят пути упрощения. Oни открыты внешнему миру, ищут повсюду новые идеи и не ограничивают себя фразой «это придумали не мы». Когда мы придумываем что-то новое, мы понимаем, что это могут не принять, причем достаточно долго.

Правы, весьма правы. Лидеры часто оказываются правы. У них отличное мышление и чутье. Они всегда стремятся узнать разные точки зрения, в том числе и опровергающие их собственные убеждения.

Учиться и быть любопытным. Лидеры никогда не перестают учиться и стремятся к саморазвитию. Они с любопытством открывают новые возможности и исследуют их.

Нанимать и развивать лучших. Лидеры поднимают профессиональную планку с каждым новым сотрудником и назначением. Они распознают исключительные таланты и помогают им расти. Лидеры развивают лидеров и серьезно относятся к своей роли наставников. Мы работаем в интересах наших людей и создаем механизмы для их развития, такие как программа «Выбор карьеры».

Настаивать на высочайших стандартах. Лидеры привержены высоким стандартам, но многие считают, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и требуют от своей команды высококачественных продуктов, услуг и процессов. Лидеры гарантируют, что их недоработки не коснутся клиентов, а проблемы будут устранены на уровне их источника.

Мыслить масштабно. Мелкое мышление — самореализующееся пророчество. Лидеры ставят смелые цели, которые вдохновляют окружающих на впечатляющие результаты. Они мыслят нестандартно и стараются превосходить ожидания клиентов.

Пристрастие к действию. Скорость имеет большое значение в бизнесе. Многие решения и действия обратимы, поэтому не требуют тщательного изучения. Мы ценим умение расчетливо рисковать.

Бережливость. Достигайте большего с меньшими затратами. Ограниченность ресурсов поощряет находчивость, самодостаточность и изобретательность. Лидеры стараются избегать увеличения численности персонала, размера бюджета или постоянных расходов.

Заслуживать доверия. Лидеры внимательно слушают, говорят откровенно и относятся к другим с уважением. Они не избегают публичной самокритики, даже если это для них дискомфортно. Лидеры не считают себя и свои команды безупречными и всегда ориентируются на лучших.

Нырять глубоко. Лидеры работают на всех уровнях, вникают во все детали, все контролируют и скептически относятся к метрикам и случаям из практики. Ничто не ускользает от их внимания.

Иметь хребет, не соглашаться, но поддерживать. Лидеры должны уважительно оспаривать решения, с которыми не согласны, даже если это для них дискомфортно или утомительно. Лидеры имеют свои убеждения и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Но, когда решение принято, они его полноценно выполняют.

Достигать результатов. Лидеры сосредотачиваются на ключевых задачах для своего бизнеса и выполняют их высококачественно и своевременно. Несмотря на неудачи, они держат удар и никогда не останавливаются на достигнутом.

Внутренние инновации: развитие и удержание персонала

Еще одна важная область инноваций в Amazon — это подход к развитию и удержанию своей рабочей силы, основанный на том, что Безос называет «внутренними инновациями». Три ключевые внутренние инновации помогают формировать особую культуру труда в Amazon: программа «Выбор карьеры», программа «Платим за увольнение» и Виртуальный контактный центр.

Программа «Выбор карьеры» делает Amazon самой прогрессивной компанией в сфере дополнительного образования и повышения квалификации персонала: всем сотрудникам, проработавшим больше года, компания оплачивает 95% стоимости обучения на любых профессиональных курсах, даже таких, как курсы авиамехаников или сиделок — профессии, которые не нужны в Amazon.

Безос понимает, что одни свяжут свою профессиональную карьеру с Amazon и добьются больших успехов, но другие рассматривают Amazon как промежуточный этап и хотели бы сделать карьеру в другой сфере. Amazon осознанно помогает этим людям приобрести необходимые новые навыки, чтобы они могли воплотить в жизнь свои мечты.

Многим этот подход Amazon кажется альтруизмом (какой смысл платить за обучение, если нельзя этим воспользоваться?), однако компания извлекает из него косвенную выгоду. Во-первых, те, кто не хочет работать в Amazon, получают хорошую возможность уйти. Во-вторых, у участников этой программы появляется мощный стимул хорошо работать, чтобы не лишиться оплаченного обучения. Согласитесь, довольно эффективный, хотя и парадоксальный, подход к повышению мотивации и лояльности персонала.

Программа «Заплатим за увольнение» — еще один пример парадоксальной программы Amazon. Изначально идея была придумана в приобретенной Amazon Zappos, и Безос называет ее лучшим способом формирования приверженной и мотивированной рабочей силы:

Цель [программы «Заплатим за увольнение»] — заставить людей задуматься о том, чего они действительно хотят. Если человек занимается тем, чем на самом деле не хочет заниматься, это плохо и для него самого, и для компании.

Безос, письмо акционерам, 2013 г.

Виртуальный контактный центр дает возможность сотрудникам службы поддержки клиентов во многих случаях работать из дома. Вот что говорит об этом Безос:

Такая гибкость идеально подходит многим сотрудникам, у которых маленькие дети или которые по каким-либо другим причинам не могут или не хотят работать вне дома.

Безос, письмо акционерам, 2013 г.

Эти «внутренние инновации» позволяют Amazon формировать штат сотрудников из людей, которые хотят работать в компании, а не вынуждены это делать.

Зачем нужно помнить, «как все начиналось»?

В 1995 г., когда в Amazon работали всего пять человек, а в офисе не было даже столов, Безосу приходилось придумывать креативные решения для всего и вся. Он взял взаймы у родителей $300 000 на «развитие бизнеса» и считал каждую копейку.

Однажды Безос шел мимо магазина Home Depot (где продаются стройматериалы и инструменты), и ему в голову пришла гениальная идея: зачем покупать готовые офисные столы, если простые и прочные столы можно сделать самим из деревянных дверей, что обойдется намного дешевле? «Берете деревянную дверь, четыре бруска, прикручиваете их несколькими винтами — и стол готов!» Так появились на свет легендарные «столы из дверей» (если вам интересно, как сделать такой стол, в блоге Amazon есть инструкции по его изготовлению).

Несмотря на то, что необходимость экономить на столах давно отпала, тысячи сотрудников Amazon по-прежнему работают за «столами из дверей», хотя их первоначальная конструкция была несколько модернизирована. Эти современные версии «столов из дверей» напоминают каждому сотруднику, что Amazon по-прежнему остается «компанией 1-го дня». (Сам Безос тоже работает за «столом из двери», хотя первый стол, который он сколотил собственноручно 20 с лишним лет назад, не выдержал испытания временем, и его пришлось заменить.)

В корпоративном блоге — который, что неудивительно, называется «День 1» — один из первых сотрудников Amazon Нико Лавджой о значении «стола из двери» для компании сказал: «Он символизирует собой изобретательность, креативность и готовность идти своим путем».

Для Amazon бережливость — не просто вопрос конкурентного преимущества. Это один из ее ключевых Принципов лидерства, поскольку стремление экономить на всем и вся «стимулирует находчивость, самодостаточность и изобретательность».

В интервью Бобу Саймону в программе «60 минут» на CBS Безос сказал, что бережливость напрямую связана с его правилом №1: клиенты на первом месте. «Это заставляет тратить деньги на то, что важно для ваших клиентов, а не на то, что важно для вас», — объяснил миллиардер.

Сегодня компания вручает награду «Стол из двери» сотрудникам, предложившим «хорошо продуманную идею, создающую значительную экономию для компании и позволяющую снизить цены для клиентов».

Столы из дверей и название корпоративного блога — не единственный способ напомнить о необходимости сохранять «менталитет Дня 1».

Когда Amazon стала настолько крупной, что построила собственную штаб-квартиру в Сиэтле, Безос назвал ее «День 1», а у входа повесил плакат с основополагающим принципом из первого письма акционерам 1997 г.:

Будет еще много изобретено. Появится много нового. Люди пока не представляют, на что способен интернет. Сегодня по-прежнему — День 1.

Большинство предпринимателей и руководителей компаний знают, как важно неустанно повторять основополагающие принципы — каким бы надоедливым и даже банальным это ни казалось — для формирования корпоративной культуры и соответствующих моделей поведения. Повсеместные ссылки на «День 1» играют более важную роль, нежели просто воздают должное корпоративной истории Amazon. Это наглядное напоминание о том, что Amazon считает основой своей корпоративной культуры.

Они также дают повод сотрудникам Amazon обсудить между собой и с другими, что значит для компании «День 1». Некоторые новые сотрудники с удивлением спрашивают, почему в такой богатой компании многие работают за «столами из дверей». Новые продавцы интересуются, почему у штаб-квартиры такое необычное название — «День 1». Каждый раз, когда новый сотрудник, продавец, инвестор или журналист задает такие вопросы, а сотрудники Amazon на них отвечают, это еще прочнее закрепляет принципы 1-го дня в их сознании.

Каждая компания и организация может использовать частички своей истории (подобно «столам из дверей» у Amazon) в повседневной среде, в которой работает ее команда, чтобы они служили тем, что в психологии называют якорями, помогающими сохранять и укреплять ее культуру.

Как я уже говорил, в Amazon «столы из дверей» — символ не только бережливости, но также инновационного и креативного мышления.

Когда я беседовал с бывшими сотрудниками компании, все они назвали главную отличительную особенность культуры Amazon: любой сотрудник может придумать новую идею, изложить ее непосредственному руководителю и, если идея достаточно хороша, получить добро на тестирование. Если идея работает, она внедряется на уровне всей команды, отдела или подразделения. В «компании 1-го дня» каждый может и должен быть новатором, а инновации мгновенно претворяются в жизнь.

Как и у любой компании, у нас есть корпоративная культура, сформированная не только нашими целенаправленными усилиями, но и нашей историей. История Amazon еще довольно свежа в памяти, и, к счастью в ней есть несколько примеров того, как крошечные семена выросли в большие деревья. У нас в компании много сотрудников, на глазах у которых «зерна» инвестиции $10 млн превратились в многомиллиардный бизнес. Этот непосредственный опыт и культура, подкрепленная успехами, на мой взгляд, во многом объясняют, почему наша компания способна начинать с нуля новые направления деятельности. Наша культура требует, чтобы эти новые направления имели высокий потенциал, были инновационными и дифференцированными, но при этом мы готовы начинать с малого.

Безос, письмо акционерам, 2006 г.

Еще одна причина, почему Институт Друкера ставит Amazon самую высокую оценку по показателю инновационности, — это ориентация компании на использование небольших команд и умение в полной мере задействовать их креативный потенциал.

Безос не любит большие команды и не любит долгие совещания, на которых присутствует куча народа. Чтобы совещания проходили продуктивно, в Amazon действует введенное Безосом «правило двух пицц»: на совещании должно присутствовать столько людей, чтобы им хватило двух больших пицц.

Если сравнить Amazon с другими крупными корпорациями, где бюрократизированные структуры и процессы пусть ненамеренно, но подавляют креативность и инновации, становится понятно, почему компания легко выбилась в лидеры.

Итак, как же Amazon сумела вырасти из стартапа с десятком сотрудников в огромную корпорацию, где работает 647500 человек, и при этом сохранить свою «особенную» культуру?

На мой взгляд, одна из причин в том, что она не позволяет успехам «ударить ей в голову». Как я уже отметил в начале книги, Amazon — не идеальная компания. Но очевидно, что она многое делает правильно.

Компания поддерживает свою культуру с помощью Принципов лидерства, которым должны следовать все — от рядового сотрудника до топ-менеджера, а также с помощью многочисленных «якорей», которыми изобилует корпоративная среда и которые напоминают людям о главной ценности компании — одержимости клиентами.

Путь к долгосрочному процветанию в бизнесе лежит через сохранение инновационной культуры стартапа, даже если ты превратился в настоящего гиганта с рыночной капитализацией свыше $100 млрд. Между тем многие компании думают только о прибыли.