Глава пятнадцатая. Реванш электромобиля

Сегодня на телевизионных экранах столько рекламы легковых автомобилей, что зрители ее практически перестали воспринимать и не обращают на нее внимания. Это нормально. На самом деле там особо и не на что обращать внимание. Производители десятилетиями эксплуатируют одни и те же идеи: автомобиль, в котором немного просторнее салон, чуть меньше расход топлива, лучше управляемость, дополнительный подстаканник. Те, кто вообще не может сказать ничего интересного, демонстрируют полуобнаженных девушек или танцующих мышей в смокингах, дабы убедить потребителей, что их автомобиль лучше остальных.

В середине 2012 года компания Tesla Motors дала хорошую встряску всей автомобильной отрасли и ее расслабившимся было игрокам. Компания начала наконец поставки своего седана Model S. Это электромобиль представительского класса с запасом хода более чем 300 миль (482 км), с разгоном до 100 км в час за 4,2 секунды. Салон автомобиля может вмещать семь человек (при использовании двух дополнительных детских кресел, размещенных против движения в задней части). В электромобиле два багажника: задний и передний – там, где у бензиновых автомобилей обычно располагается двигатель.

Model S приводится в движение аккумуляторной батареей, расположенной под днищем, и компактным электродвигателем на задней оси. Отсутствие в Model S бензинового двигателя, со всеми его вращающимися и гудящими частями, означает также, что электромобиль едет почти бесшумно. Model S превзошел большинство других седанов представительского класса по скорости, длине пробега, управляемости и объему свободного пространства.

А еще здесь присутствуют оригинальные детали. Например, серебристые дверные ручки утоплены в кузове электромобиля и автоматически выдвигаются при приближении водителя. Когда водитель открывает дверь и садится в свое кресло, ручки возвращаются на место. Внутри салона водителя встречает 17-дюймовый сенсорный дисплей, посредством которого можно управлять большинством функций автомобиля одним движением пальца, будь то изменение громкости стереосистемыили открывание панорамной крыши. Массивная приборная панель, которая в большинстве автомобилей не только несет на себе различные дисплеи и кнопки, но и защищает водителя и пассажиров от шума двигателя, в Model S просто не нужна, и за счет этого в электромобиле появляется еще больше свободного места. В машине есть постоянный доступ к интернету, что позволяет водителю загружать музыку и просматривать навигационные карты Google. Для запуска двигателя не требуется поворачивать ключ и даже нажимать на кнопку. Электромобиль заведется, пока водитель устраивается на своем месте, если при нем есть брелок-сенсор. Несмотря на то что кузов изготовлен из легкого алюминия, уровень безопасности превосходит все стандарты. Model S можно бесплатно заряжать на специальных станциях, сеть которых компания Tesla развернула на маршрутах с высоким трафиком в США (и уже начала строительство таких станций в Европе и Азии).

Model S является образцом эффективности как с точки зрения инженеров, так и защитников окружающей среды. В традиционных и гибридных автомобилях – от нескольких сотен до нескольких тысяч движущихся частей. В бензиновых двигателях происходит постоянное сгорание топлива; они состоят из цилиндров, поршней, клапанов, коленчатого вала, генератора, вентилятора, распределительного вала и множества других деталей. Энергия сгоревшего топлива передается через сцепление, коробку передач и ведущий вал коробки передач на колеса автомобиля, а выхлопная система выбрасывает отработанные газы. В итоге коэффициент полезного действия (КПД) при преобразовании энергии топлива в поступательное движение автомобиля составляет около 10–20 %. Бóльшая часть энергии (примерно 70 %) расходуется на нагрев двигателя, а еще часть теряется из-за сопротивления воздуха, дороги и других механических воздействий. Что касается электромобиля Model S, то в нем всего около десятка движущихся деталей, а аккумуляторная батарея поставляет энергию напрямую в компактный электродвигатель. Как следствие, КПД электромобиля достигает почти 60 %, оставшаяся часть энергии рассеивается в виде тепла. Потребление энергии седаном Model S эквивалентно расходу галлона топлива на 100 миль (2,3 литра бензина на 100 км). Еще одна яркая особенность Model S – процесс покупки и технического обслуживания автомобиля. Желающему приобрести электромобиль незачем ехать в дилерский центр и общаться там с назойливым продавцом. Компания Tesla продает Model S напрямую через собственные салоны и через веб-сайт. Как правило, салоны компании располагаются в престижных торговых центрах или элитных пригородах, недалеко от магазинов компании Apple, по образцу которых они и были созданы. Попадая в салон, потенциальный покупатель видит Model S в полной сборке в центре торгового зала, а в конце зала чаще всего располагается разобранная модель машины для демонстрации аккумуляторной батареи и электромотора. При помощи находящихся здесь же больших сенсорных дисплеев покупатель может рассчитать свою экономию на топливе от перехода на использование электромобиля, а также «собрать» дополнительную комплектацию своего будущего Model S. Когда процесс завершен, покупатель проводит рукой по дисплею, и его Model S эффектно появляется на большом экране в центре магазина. Если покупатель хочет сесть за руль выставочного образца, менеджер по продажам откидывает красный бархатный канат ограждения и приглашает его в салон. Продавцы не получают комиссию от продаж, и им не нужно уговаривать клиента приобретать дополнительные опции.

Вне зависимости от того, покупает человек машину в салоне или через веб-сайт, доставляют ее персонально и с почетом. Компания Tesla гарантирует доставку автомобиля к дому владельца, к его офису или в любое другое место по его желанию. Компания также предлагает покупателям возможность самостоятельно забрать свой электромобиль прямо с конвейера в Кремниевой долине, а заодно вместе с друзьями и семьей побывать с экскурсией на заводе-производителе. В следующие месяцы после покупки владельцу машины не приходится заботиться о замене масла или регулировке – Model S ни в чем таком не нуждается. Если же с электромобилем всё-таки возникнет проблема, компания обеспечит его ремонт, предоставив на это время владельцу Model S машину напрокат.

И это еще не всё – в электромобиле Model S совершенно по-новому устраняются неполадки. Некоторые клиенты из числа первых владельцев жаловались на мелкие неисправности: например, дверные ручки не выдвигались как надо, или «дворники» работали слишком быстро. Для столь дорогого транспортного средства подобные неполадки были непростительными, но компания Tesla подошла к их устранению с присущей ей смекалкой и эффективностью. Пока владелец спал, технические специалисты компании подключались к электромобилю через интернет и загружали обновления системы. Когда утром владелец садился за руль и обнаруживал, что всё работает как часы, ему оставалось думать, что ремонт, словно по волшебству, сделали эльфы.

Вскоре компания показала, что ее программы годятся не только для мелкого ремонта. Она выпустила приложение для смартфонов, позволяющее владельцу дистанционно включать в салоне систему кондиционирования или обогрева и находить на карте припаркованный электромобиль. А затем компания Tesla научилась таким же образом модернизировать электромобиль. Иногда за одну ночь Model S мог получить новую систему контроля тяги для управления машиной на горных дорогах и скоростных автомагистралях, или неожиданно скорость его зарядки существенно повышалась, или у него расширялись возможности голосового управления. Компания превратила автомобиль в гаджет – электронное устройство, которое после покупки становится всё совершеннее. Как сказал Крейг Вентер, один из первых владельцев Model S и известный ученый, первым расшифровавший ДНК человека, «это меняет всё, что касается транспорта. Это компьютер на колесах».

Первыми на плоды усилий компании Tesla обратили внимание технофилы из Кремниевой долины. Ведь здесь полно людей, которые жить не могут без технических новинок. Раньше они скупали электронные устройства стоимостью максимум до 2 тыс. долларов. Но когда появилась Tesla, пионеры новаций оказались готовы не только выложить 100 тыс. долларов за продукт, который мог просто никогда не стать реальностью, но еще и сделали ставку на стартап. Получив кредит доверия, который был так нужен на самом раннем этапе, компания использовала его на полную катушку. В первые два месяца после старта продаж Model S на улицах Сан-Франциско и близлежащих городов можно было увидеть один-два электромобиля за день, затем – пять-шесть. Достаточно скоро Model S, казалось, превратился в самое популярное средство передвижения в Пало-Альто и Маунтин-Вью – двух городах в самом сердце Кремниевой долины. Model S стал символом высшего статуса для технофилов, который позволял им одновременно покрасоваться, получить новый гаджет и продемонстрировать, что они заботятся об окружающей среде. Из Кремниевой долины феномен Model S распространился до Лос-Анджелеса, далее по всему Западному побережью, а затем добрался до Вашингтона и Нью-Йорка (хотя и в меньшей степени).

На первых порах традиционные автопроизводители отнеслись к Model S как к рекламной уловке и посчитали резкий рост его продаж данью модному увлечению. Однако вскоре эти настроения сменились состоянием, близким к панике. В ноябре 2012 года, спустя всего несколько месяцев после старта продаж, Model S был признан «автомобилем года» по версии авторитетнейшего автомобильного издания Motor Trend. Model S обошел 11 других претендентов от таких компаний, как Porsche, BMW, Lexus и Subaru, и был объявлен «неопровержимым доказательством того, что Америка по-прежнему способна делать превосходные вещи». Через несколько месяцев журнал Consumer Reports присвоил электромобилю Model S самые высокие баллы автомобильного рейтинга в истории (99 из 100) и заявил, что это, возможно, лучший автомобиль в мире. Примерно в это время, когда продажи Model S начали стремительно расти вместе со стоимостью акций компании, крупнейшая американская автомобильная корпорация General Motors, в числе других автопроизводителей, создала рабочую группу для изучения феномена Model S, компании Tesla и методов работы Илона Маска.

Здесь стоит на минуту остановиться и задуматься о том, чего удалось достигнуть компании Tesla. Маск задался целью создать электромобиль «без компромиссов» – и сделал это. Затем он в корне изменил представления об электромобилях, существовавшие десятилетиями. Model S – это не просто лучший электрический автомобиль, это лучший автомобиль вообще. Это тот автомобиль, который люди желают получить. Америка не видела успешного автопроизводителя с момента создания компании Chrysler в 1925 году. Кремниевая долина в автомобильной отрасли так и не сделала ничего особо выдающегося. Маск никогда прежде не управлял автомобильным заводом. Тем не менее через год после того, как электромобиль Model S поступил в продажу, компания Tesla вышла в плюс, ее ежеквартальный доход составил 562 млн долларов, компания повысила прогноз по продажам, а ее стоимость стала сопоставима со стоимостью компании Mazda Motor, одного из самых крупных и известных автоконцернов Японии. Илон Маск создал автомобильный эквивалент iPhone.

Ветераны автомобильной индустрии были застигнуты врасплох. Ведь очень долго казалось, что компания Tesla совершенно не способна сделать что-либо стоящее. Только к началу 2009 года ей удалось наладить серийное производство модели Roadster и устранить производственные дефекты в этом спортивном электрокаре. Как раз в тот момент, когда компания пыталась «раскрутить» Roadster, Маск делает электронную рассылку покупателям, сообщая о повышении его цены. Если до этого цена на модель начиналась от 92 тыс. долларов, то теперь она поднялась до 109 тыс. долларов. В электронном письме Маск пишет, что 400 покупателей, оформивших предзаказ на Roadster, но еще не получивших его, должны принять на себя удар и раскошелиться на дополнительную сумму. Маск попытался успокоить клиентов Tesla и убедить их, что у компании просто нет иного выхода. Производственные затраты на Roadster оказались гораздо выше изначальных расчетов, а компания должна была доказать, что она способна производить автомобили с прибылью, чтобы повысить свои шансы на получение крупной правительственной ссуды, необходимой ей на создание электромобиля Model S. «Я твердо уверен, что этот план… предлагает разумный компромисс между интересами первых покупателей и жизнеспособностью компании Tesla, которая важна для всех покупателей, – говорилось в электронном письме. – С момента основания компании Tesla у меня была единственная цель – создание электромобилей для массового рынка. Я не хочу делать ничего, что поставило бы под угрозу эту цель, и я уверен, что меня поддержит подавляющее большинство клиентов компании Tesla». Конечно, были клиенты, выразившие свое недовольство, однако в целом Маск нашел верный подход к большей части покупательской аудитории. Эти люди поддержали бы практически любое его предложение.

Вслед за повышением цены компания Tesla была вынуждена объявить об отзыве электромобилей по техническим причинам. Как она объяснила, это произошло по вине завода Lotus, где производились шасси электромобилей Roadster: при выпуске шасси с конвейера один из болтов не был затянут как положено. К счастью, компания Tesla на тот момент продала всего около 345 электромобилей, а значит, вполне могла справиться с этой проблемой. С другой стороны, отзыв машин по техническим причинам – это последнее, что нужно автомобильному стартапу, даже, как заявила компания, в качестве исключительно превентивной меры. В следующем году компания объявила еще об одном добровольном отзыве. Причиной стал электропровод, который в некоторых случаях мог перетираться о детали кузова, вызывая короткое замыкание или небольшое задымление. На сей раз под отзыв попали 439 автомобилей. Компания Tesla сделала всё возможное, чтобы сгладить негативные впечатления клиентов: было объявлено, что технические специалисты компании выедут к владельцам неисправных электромобилей «на дом» и устранят неполадки или заберут автомобиль и вернут на завод. С тех пор Маск всегда старался превратить любую неприятность в повод показать, как внимательно компания относится к обслуживанию клиентов и стремится, чтобы они остались довольны. В большинстве случаев эта стратегия работала успешно.

Tesla смогла выжить. С 2008 по 2012 год компания продала 2,5 тыс. электромобилей Roadster. Автомобиль получился именно таким, о каком Маск мечтал с самого начала. Он стал наглядным доказательством того, что водить электромобиль – это здорово и что он может быть объектом желания.

Хотя создание модели Roadster далось с большим трудом, этот опыт разжег в Маске интерес: чего он мог бы добиться в автомобильной индустрии, если бы начал с чистого листа. Что, если следующий электромобиль Tesla – под кодовым названием WhiteStar – не делать адаптированной версией авто другого производителя? Что, если создать его с нуля – так, чтобы в полной мере воплотить все преимущества, которые дает электропривод? Например, в модели Roadster батарею пришлось расположить в задней части автомобиля – из-за конфигурации шасси Lotus Elise. Такой вариант был приемлемым, но не идеальным из-за солидного веса батареи. Что касается модели WhiteStar, которая в будущем станет Model S, Маск и инженеры компании Tesla с самого начала знали, что разместят батарею весом 1,3 тыс. фунтов (почти 590 кг) под днищем электромобиля. Это обеспечивает электромобилю низкий центр тяжести и отличную управляемость, а также повышает его устойчивость на поворотах.

Однако начинка – лишь часть великолепных качеств данной модели. Маск хотел, чтобы и внешний вид электромобиля говорил сам за себя. Это не просто седан, но восхитительный седан. Он должен быть комфортным и роскошным, без единого «компромисса», на которые компания Tesla вынуждена была пойти при создании Roadster.

Любому крупному автопроизводителю потребовался бы миллиард долларов и тысячи рабочих, чтобы создать новый автомобиль и вывести его на рынок. У компании Tesla и в помине не было подобных ресурсов, когда она выпустила электромобиль Model S. По словам Ллойда, изначально Tesla планировала выпуск примерно 10 тыс. седанов Model S в год с бюджетом около 130 млн долларов на достижение этой цели, включая проектирование автомобиля и приобретение оборудования для крупносерийного производства, необходимого для штамповки кузовных деталей. «Один из принципов, на котором твердо настаивал Илон, – делать всё, что только возможно, силами компании», – отмечал Ллойд. Нехватку средств на исследования и разработки Tesla компенсировала тем, что нанимала блестящих специалистов, во всех отношениях превосходивших внешних поставщиков, на которых полагались другие автопроизводители. «Наша мантра гласила, что один первоклассный инженер заменяет трех посредственных», – вспоминал Ллойд.

Маленькая команда инженеров компании Tesla приобрела четырехдверный купе Mercedes CLS-класса в качестве экспериментальной модели для будущего седана. Они привезли автомобиль на исследовательскую площадку Tesla в Кремниевой долине и разобрали его на части. Они изменили форму батареи из модели Roadster, сделав ее плоской. Они вырезали днище в опытном автомобиле и установили туда батарею. Электронику, связывающую воедино всю систему, разместили в багажнике. Интерьер салона пришлось заменить, чтобы вернуть автомобилю прежний презентабельный вид. За три месяца работы команда специалистов Tesla фактически создала электрический Mercedes CLS.

Компания Tesla использовала этот автомобиль, чтобы добиться расположения инвесторов и потенциальных партнеров, таких как автомобилестроительный концерн Daimler, который в конце концов обратился к Tesla за силовыми агрегатами для своих моделей. Время от времени команда Tesla проводила испытательные заезды на этом автомобиле по дорогам штата. Он весил больше, чем Roadster, но был достаточно скоростным и имел запас хода около 120 миль (примерно 193 км). Чтобы не привлекать излишнего внимания к этим автопрогулкам с элементами тест-драйва, инженерам Tesla пришлось приварить на место выхлопные трубы.

Вот тогда, летом 2008 года, к команде Tesla и присоединился именитый дизайнер и фанат автомобилей Франц фон Хольцхаузен. Именно ему предстояло превратить Model S из прототипа в культовый продукт.

Хольцхаузен вырос в небольшом городке в штате Коннектикут. По окончании учебы в 1992 году он пришел работать в Volkswagen над самым интересным проектом, который только можно себе представить, – созданием сверхсекретной модели обновленного «жука» – New Beetle. «Это было по-настоящему волшебное время, – вспоминал Хольцхаузен, – всего 50 человек в мире знали, что мы работаем над этим проектом». В 1997 году автоконцерн Volkswagen выпустил New Beetle, и Хольцхаузен увидел, как дизайн автомобиля покорил широкую публику и изменил отношение к компании Volkswagen, которая переживала не лучшие времена. «Это стало возрождением бренда VW и вернуло дизайн в число его преимуществ», – отмечал Хольцхаузен.

В немецком автоконцерне Хольцхаузен проработал восемь лет, за это время он поднялся по карьерной лестнице и влюбился в автомобильную культуру Южной Калифорнии. В Лос-Анджелесе обожают автомобили, и практически у всех крупных автопроизводителей есть дизайн-студии в этом городе. Пользуясь такой возможностью, Хольцхаузен ушел из VW и возглавил калифорнийскую студию концерна General Motors, а затем стал шеф-дизайнером калифорнийской студии фирмы Mazda.

Маск сразу же понял, что этот парень с его независимым и творческим подходом может стать ценным приобретением для команды Tesla, и с жаром принялся склонять его на свою сторону. Они побывали на заводе SpaceX в Хоторне и в офисе компании Tesla в Кремниевой долине. Хаос, царивший в обоих местах, был явным признаком стартапа. Маск подключил всё свое обаяние и соблазнил Хольцхаузена возможностью самому решать, как будет выглядеть будущее автомобилестроения, – а ради этого стоило променять стабильную высокооплачиваемую работу в известной фирме на шанс, который выпадает раз в жизни. «Мы с Илоном отправились прокатиться на Roadster, и все провожали этот электромобиль взглядом, – рассказывает Хольцхаузен. – Я понимал, что могу еще десять лет комфортно и спокойно проработать в компании Mazda, а могу одним махом изменить свою жизнь, поверив в идею Маска. За плечами у компании Tesla не было ни истории, ни опыта. Была только вера в то, что они могут изменить мир. Кто бы не захотел в этом поучаствовать?»

Конечно, Хольцхаузен прекрасно осознавал, с какими рисками сопряжен переход в стартап, но он даже не догадывался, насколько близка была к банкротству компания Tesla, когда он начал там работать в августе 2008 года. Маск уговорил Хольцхаузена уйти со стабильной работы навстречу неизвестности. Однако именно этого и хотел Хольцхаузен на том этапе своей карьеры. Tesla скорее напоминала не автомобильную компанию, а группу энтузиастов, собравшихся ради воплощения большой идеи. «Для меня это было очень волнующее ощущение, – признавался Хольцхаузен. – Всё равно что снова засесть в гараже и делать крутые тачки». Строгие деловые костюмы остались в прошлом, так же как и коллеги – ветераны автопрома, уставшие, потерявшие драйв после многих лет однообразной работы. Вместо них Хольцхаузен увидел настоящих фанатов, которых не заботило, что их желания находятся на грани возможного. Присутствие Маска воодушевляло и придавало Хольцхаузену уверенности в том, что в итоге Tesla сможет обойти гораздо более крупных конкурентов. «Мысли Илона всегда опережают время, – говорит Хольцхаузен. – Было очевидно, что он на шаг или на все три впереди остальных и на сто процентов погружен в то, что мы делаем».

Как раз когда Хольцхаузен стал работать в Tesla, компания пыталась быстро воплотить в жизнь концепцию Model S. В целях экономии дизайнерская студия Tesla расположилась внутри завода SpaceX. Десяток дизайнеров, составивших команду Хольцхаузена, заняли один угол и отгородились тентом, чтобы сохранить некую секретность вокруг своей работы. В лучших традициях компаний Маска Хольцхаузену пришлось самостоятельно оборудовать свой офис. В IKEA он приобрел несколько столов, сам закупил бумагу и канцелярские принадлежности.

В то время как Хольцхаузен начал делать первые наброски дизайна Model S, инженеры компании Tesla собрали еще одну испытательную электрическую модель на базе CLS. Они полностью разобрали автомобиль, сняли кузов, а затем удлинили колесную базу на четыре дюйма (примерно 10 см), чтобы она отвечала требуемым техническим характеристикам. Работа над Model S пошла очень быстро. Примерно через три месяца Хольцхаузен на 95 % сделал то, что потом воплотилось во внешнем облике Model S, и инженеры приступили к конструированию кузова.

В ходе работ над проектом Хольцхаузен и Маск общались каждый день. Они сидели недалеко друг от друга, и между ними возник настоящий контакт. Маск заявил, что хочет получить эстетику Aston Martin и Porsche – и кое-что сверх того. Например, он настаивал, чтобы вместимость салона составляла не менее семи человек. «Впору было воскликнуть: „Черт возьми! Как это возможно в седане!“ – вспоминал Хольцхаузен. – Но я его понимал. У него было пятеро детей, и он хотел семейный автомобиль. Он знал, что другие люди тоже сталкиваются с этой проблемой».

Большой сенсорный дисплей стал еще одним манифестом Маска. Интернет-планшету iPad только предстояло появиться. Интерактивные табло вроде тех, что встречались в аэропортах, по большей части были ужасными, как и платежные терминалы. Но уже появился iPhone с его сенсорным управлением, и для Маска этого хватило, чтобы понять: за подобными технологиями будущее. Он хотел создать гигантский iPhone, через который можно было бы управлять большинством функций автомобиля. Подбирая оптимальный размер дисплея, Маск и Хольцхаузен садились в макет автомобиля и вертели ноутбуки разных размеров так и сяк, чтобы понять, какой подходит лучше. В итоге они остановились на вертикальном 17-дюймовом экране. Этот дисплей позволяет управлять любыми функциями автомобиля, и только открывать «бардачок» и включать аварийный сигнал нужно обычными кнопками – таков закон.

Вес аккумуляторной батареи под днищем электромобиля был весьма значительным, поэтому Маск, дизайнеры и инженеры старались уменьшить вес других частей Model S. Маск решил сделать кузов Model S из легкого алюминия, а не из стали. «Верхняя часть кузова должна быть легче, чем у автомобилей с бензиновым двигателем; очевидным решением было сделать ее из алюминия, – говорит Маск. – Если бы мы не сделали машину из алюминия, она бы попросту никуда не годилась».

Но в то время автопроизводители в Северной Америке практически не имели опыта производства алюминиевых кузовов. При обработке под высоким давлением алюминий имеет свойство рваться. На нем также появляются мелкие деформации, похожие на растяжки на человеческой коже, а из-за этого трудно наносить краску ровным слоем. В компании многие пытались отговорить Маска от идеи делать кузов из алюминия, но он оставался непоколебим и считал этот вариант единственным рациональным решением. Дело было за специалистами Tesla, от которых требовалось преодолеть проблемы с алюминием. «Мы знали, что это возможно, – отмечает Маск. – Вопрос заключался только в том, сколько времени и сил нам для этого понадобится».

Реализация практически ни одного элемента дизайна Model S не далась легко. «Когда впервые речь зашла о сенсорном дисплее, наши ребята пришли ко мне со словами: „У поставщиков автопроизводителей нет ничего подобного“, – рассказывает Маск. – На что я им ответил: „Конечно. Это потому что ничего подобного никогда раньше не засовывали в автомобиль“». Зная, что производители компьютерной техники уже имеют большой опыт по выпуску 17-дюймовых мониторов для ноутбуков, Маск ожидал, что для них не составит особого труда сделать дисплей для Model S. «Ноутбуки отличаются достаточной прочностью, – считал Маск, – их можно уронить или оставить на солнцепеке, и они всё равно должны работать». Но инженеры Tesla утверждали, что температурный режим и вибрационная нагрузка, которым должны соответствовать компьютеры, слишком высоки. Маск начал более глубоко изучать вопрос и обнаружил, что мониторы лэптопов просто никогда раньше не тестировались в более жестком режиме, с большими перепадами температур. Когда в Tesla провели необходимые испытания, оказалось, что электроника отлично работает. Компания Tesla также начала сотрудничать с азиатскими производителями, чтобы усовершенствовать их тогда еще несовершенные технологии сенсорного управления. «Я уверен, что мы первыми в мире сделали 17-дюймовый сенсорный дисплей, – рассказывает Маск. – Ни у одного производителя компьютеров или Apple такого еще не было».

Чтобы создать Model S как можно скорее, технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в девять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом на площадке в 3 тыс. кв. футов (примерно 280 кв. м) на территории завода SpaceX. Это больше напоминало банкетную зону для свадьбы под открытым небом. «Парни из SpaceX были на удивление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопросов», – вспоминает Али Явидан, один из главных технических специалистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выезжали во двор и показывали Маску то, что сделали за неделю, а он всё осматривал и оценивал их работу. Для испытаний машину нагружали балластом, равным весу пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.

Между тем Хольцхаузен всё больше узнавал о плачевном финансовом состоянии компании. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не увидеть результатов нашей работы», – рассказывает он. Но долгожданный момент всё-таки настал в марте 2009 года – спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков: компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.

Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla представила серый седан Model S. Издалека модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электромобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом деле многие части держались на честном слове. Он всё еще был сделан на базе Mercedes CLS, хотя ни один журналист об этом не знал, а некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи обычных магнитов. За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы точно знать, как долго он сможет проехать до критического перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но Маск остался доволен. Презентация напомнила аудитории, что у Tesla есть вполне реализуемый план, как сделать массовый электромобиль, и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты автопроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan.

Но за красивой картинкой скрывалась суровая реальность, и она заключалась в том, что шансы превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими возможностями и горячим желанием сделать это. У нее просто не было денег – или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, которые режут листы алюминия на части – по размеру дверей, крышки капота и панелей кузова. Необходимы были штамповочные машины, при помощи которых заготовкам из алюминия придается нужная форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для покраски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть – инвестиции в сотни миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маск хотел бы, насколько это возможно, собирать машины силами самой компании, но это требовало больших затрат. Планировалось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания собиралась построить завод – сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позднее отказалась от обоих вариантов. Многие стали сомневаться в том, что компания сможет выпустить хотя бы второй автомобиль.

Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla, пришел в компанию в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. В 2001 году, когда произошла террористическая атака на башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке, он работал консультантом по управлению. После этих событий О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Штатам – на любом посту. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шанса встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линкольном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-политическим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в планах по Ближнему Востоку и подобрать компетентных людей. Он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов – от торговых переговоров до организации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные отчеты о ходе операций, развернутых США в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, – это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах их гибели, – рассказывал О’Коннелл. – Меня не покидала мысль: „Это безумие. Что нам там надо?“ Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем наш главный интерес в этой части мира?» Ответ, к которому пришел О’Коннелл, мало кого удивил бы: нефть.

Чем глубже О’Коннелл изучал проблему зависимости США от иностранной нефти, тем больше приходил в отчаяние. «Моими клиентами были в основном военные – люди, отвечавшие за зону Латинской Америки, а также люди из Центрального командования США, – рассказывал О’Коннелл. – По мере того как я беседовал с ними и изучал вопрос самостоятельно, я понял, что даже в мирное время огромная часть наших ресурсов уходит на поддержку экономической инфраструктуры, связанной с нефтепроводами». О’Коннелл решил: самое разумное, что он может сделать для своей страны и своего новорожденного сына, – это уменьшить зависимость США от иностранной нефти. Он начал изучать состояние ветроэнергетики, гелиоэнергетики, традиционного автопрома, но лишь убедился: то, что делалось в этих областях, вряд ли сможет оказать существенное влияние на ситуацию. А потом он случайно наткнулся на статью в деловом журнале Businessweek о стартапе под названием Tesla Motors и зашел на его страницу в интернете, где было написано, что Tesla – это компания, «в которой делают, а не говорят». «Я отправил им электронное письмо, в котором объяснил, что работаю в области национальной безопасности и меня очень интересует тема сокращения нашей зависимости от нефти. Я был уверен, что это письмо в никуда, – признавался О’Коннелл. – На следующий день я получил ответ».

Маск принял О’Коннелла на работу и тут же отправил его в Вашингтон – выяснить, на какие налоговые льготы может рассчитывать Tesla со своими электромобилями. Одновременно О’Коннелл подготовил заявку в Министерство энергетики США на получение займа. «Я понимал, что нам понадобится туча денег, чтобы создать эту компанию, – рассказывает О’Коннелл. – Мы должны были изучить абсолютно все возможности». Компания пыталась привлечь от 100 млн до 200 млн долларов, крайне недооценивая объем средств, которые на самом деле потребуются для создания Model S. «Мы были наивны и только учились вести бизнес», – говорит О’Коннелл.

В мае 2009 года дела у Tesla начали налаживаться. Концерн Daimler купил 10 % акций Tesla за 50 млн долларов. Автопроизводители также заключили между собой стратегическое партнерство, по условиям которого Tesla обязалась предоставить немецкому концерну аккумуляторные батареи для тысячи автомобилей модели Smart. «Эти деньги были очень важны для нас, – отмечал О’Коннелл. – Они означали признание. В нас инвестировала компания, где изобрели двигатель внутреннего сгорания. Это был поворотный момент. Я уверен, что именно тогда чиновники из министерства энергетики поняли, что мы и правда существуем. Теперь не только наши ученые, но и этот чертов Mercedes-Benz говорил, что мы делаем хорошие вещи».

Так оно и было. В январе 2010 года Министерство энергетики США подписало с компанией Tesla соглашение о предоставлении ссуды в объеме 465 млн долларов. Это оказалось намного больше, чем компания надеялась получить от правительства. Впрочем, большинству автопроизводителей для выпуска новой модели на рынок обычно требовался миллиард с лишним. Поэтому, хотя Маск и О’Коннелл были счастливы получить эти деньги, они всё еще не были уверены, сможет ли компания выполнить свою часть условий по сделке. Требовалось еще одно крупное финансовое вливание – или готовый дармовой автозавод. И в мае 2010 года Tesla его получила.