Глава тринадцатая. Запуск

Ракета Falcon 9 стала «рабочей лошадкой» SpaceX – 68,4 м в высоту, 3,7 м в диаметре и весом почти 500 тонн. Ракету разгоняют девять двигателей – один в центре и восемь по кругу. Двигатели крепятся на первой ступени ракеты, украшенной голубой надписью SpaceX и американским флагом. Более короткая вторая ступень ракеты расположена над первой. Именно вторая ступень летит в космос. Она может быть оборудована круглым контейнером для спутников или капсулой для транспортировки людей. В дизайне Falcon 9 нет ничего яркого или необычного, что бросалось бы в глаза.

Примерно за четыре часа до запуска начинается заправка Falcon 9 жидким кислородом и ракетным топливом. Часть жидкого кислорода испаряется, пока ракета ждет запуска. Он выкипает при контакте с металлом и воздухом, образуя белые клубы вокруг ракеты. Инженеры в центре управления SpaceX наблюдают за топливными системами и следят за всеми показателями. Они общаются через переговорную систему, начинается проверка по контрольному списку запуска – здесь это называется «предстартовой лихорадкой», когда инженеры проверяют каждый пункт списка один за другим. За десять минут до запуска люди передают контроль автоматике. Всё затихает, нарастает напряжение перед главным действом. В этот момент Falcon 9 вдруг нарушает тишину громким хлопком.

Белые решетчатые держатели отходят от корпуса ракеты. Начинается десятисекундный обратный отсчет. От десяти до четырех практически ничего не происходит. На счет «три» запускается двигатель, а компьютеры производят последнюю, очень быструю проверку. Пока компьютерная система оценивает состояние всех девяти двигателей и замеряет их общую мощность, четыре гигантских металлических опорных фермы удерживают ракету. Около нуля автоматика ракеты определяет, что она готова к запуску, фермы раздвигаются. Ракета как бы нехотя приподнимается над землей, а затем, окутанная пламенем и густыми белыми клубами жидкого кислорода, взлетает. Человеческому сознанию крайне непросто понять, как что-то такое огромное и тяжелое может держаться в воздухе. Завораживающее, нереальное ощущение. Примерно через 20 секунд после взлета до наблюдателей, которые находятся в нескольких километрах от стартовой площадки, доносится грохот Falcon 9. Белая ракета поднимается всё выше и выше, и через минуту можно разглядеть лишь красное пятнышко на небе, а через мгновение пропадает и оно.

У Илона Маска это зрелище уже не вызывает священного трепета. Компания SpaceX давно превратилась из недоразумения аэрокосмической отрасли в одного из наиболее стабильных операторов комических перевозок. Она запускает ракеты примерно раз в месяц, выводя на орбиту спутники по заказу компаний и государств, доставляя грузы на Международную космическую станцию. И если запуск ракеты Falcon 1 с космодрома Кваджалейн выполнила компания-стартап, то за отправку Falcon 9 с космодрома Ванденберг отвечала уже аэрокосмическая «империя». Компания SpaceX намного привлекательнее по стоимости запуска, чем ее североамериканские конкуренты – Boeing, Lockheed Martin, Orbital Sciences, – и при этом предлагает уровень надежности, пока недоступный для соперников. В то время как конкуренты полагаются на компоненты российских и других зарубежных поставщиков, SpaceX полностью разрабатывает и собирает свои ракеты в США. Благодаря низкой стоимости компания SpaceX вернула Соединенным Штатам позиции ведущего игрока на мировом коммерческом рынке космических перевозок. Шестьдесят миллионов долларов за запуск – это гораздо меньше, чем запрашивают европейцы и японцы, и даже чуть более выгодно, чем предложения России и Китая.

По какой-то неведомой причине США в свое время без борьбы уступили рынок коммерческих запусков. Весьма недальновидная позиция. Совокупный рынок космических спутников, смежных услуг и запуска ракет, необходимых для вывода спутников на орбиту, пережил за последнее десятилетие взрывной рост – его объем вырос с 60 млрд долларов до более 200 млрд долларов в год. Целый ряд государств готовы платить за запуск разведывательных, телекоммуникационных и метеорологических спутников. Коммерческие компании используют космос для предоставления услуг телевидения, радио, интернет-доступа, прогнозов погоды, навигации и картографии. Космические аппараты ткут полотно современной жизни, а их возможности становятся всё более широкими и интересными.

В результате сворачивания программы Space Shuttle США попали в полную зависимость от России в вопросе доставки астронавтов на МКС. За каждого астронавта Россия запрашивает 70 млн долларов, а в случае серьезных политических разногласий доступ американцев на орбиту может быть вообще перекрыт. На сегодня SpaceX является реальной надеждой разорвать этот порочный круг и вернуть Америке возможность отправлять людей в космос.

Перед Маском стоит цель использовать технологические прорывы для резкого снижения стоимости космических запусков. Но еще важнее, что Маск уже делает ракеты, способные доставить груз в космос, а затем возвращаться на Землю и с высокой точностью приземляться – на плавучую морскую платформу или даже на исходную стартовую площадку. Если раньше ракеты разваливались и тонули в океане, то SpaceX предлагает использовать обратную тягу управляющих двигателей для мягкого приземления ракет и их повторного использования. В течение ближайших нескольких лет SpaceX планирует снизить цены до уровня одной десятой предложения конкурентов. Способствовать достижению этой цели и укреплению конкурентного преимущества компании должно повторное использование ракет. Благодаря более выгодным ценам SpaceX надеется получить бóльшую часть мировых коммерческих запусков, и всё указывает на то, что компания движется в верном направлении. SpaceX уже отправила в космос спутники канадских, европейских и азиатских клиентов. Всего было осуществлено 18 запусков. На ближайшие годы запланировано более 50 полетов общей стоимостью более пяти миллиардов долларов. Преодолев глубокий кризис 2008 года, когда компания оказалась на грани исчезновения, SpaceX стала прибыльной, ее рыночная стоимость оценивается в 5–10 млрд долларов.

Маск хочет не просто снизить стоимость запуска спутников и снабжения космической станции. Он стремится уменьшить расходы до такого уровня, который позволит тысячам и тысячам кораблей отправиться на Марс, чтобы создать там колонию. Маск мечтает завоевать Солнечную систему, и если вы страстно хотите того же, то существует только одна компания во всем мире, где вы могли бы работать.

Компания SpaceX ищет потенциальных сотрудников среди лучших выпускников лучших университетов. Наибольшие шансы имеют инженеры, страстно увлеченные своим делом, способные эффективно работать в команде, а также обладающие опытом работы с техникой. «Даже если вы имеете дело с компьютерными программами, вы должны понимать, как работают всякие механизмы, – рассказывает Долли Сингх, пять лет занимавшаяся поиском талантов для SpaceX. – Мы ищем людей, которые придумывают и собирают разные вещи с самого детства».

Как и во многих других технологических компаниях, для того чтобы поступить на работу в SpaceX, нужно пройти многочисленные собеседования и тесты. Наградой за решение головоломок, за находчивость во время интервью и хорошее эссе будет встреча с самим Маском, который лично проинтервьюировал почти каждого из первой тысячи сотрудников SpaceX, включая уборщиков и лаборантов. Он и теперь беседует с инженерами. Перед встречей с Маском каждый претендент получает памятку, в которой сказано, что интервью может длиться от 30 секунд до 15 минут. «Сначала Илон, скорее всего, будет молчать, продолжая отвечать на почту или работать. Не паникуйте. Это нормально. Затем он повернется к вам. Не факт, что он посмотрит вам в глаза или вообще заметит вас. Не паникуйте. Это нормально. Когда будет нужно, он сам заговорит с вами». Маск может задать один вопрос или несколько. Но можете быть уверены – обязательно последует Та Самая Загадка: «Вы стоите на поверхности Земли. Вы прошли одну милю на юг, одну милю на запад и одну милю на север. Вы оказались на том же самом месте, откуда отправились в путь. Где вы?» Один из ответов – это Северный полюс, большинство инженеров угадывают сразу. И тут Маск спросит: «А где еще вы можете быть?» Другой правильный ответ – точка неподалеку от Южного полюса, пройдя из которой одну милю на юг, вы окажетесь на параллели окружностью в одну милю. Немногим удается найти ответ; Маск с воодушевлением объясняет эту задачу, как и другие; сам пишет уравнения. Маска меньше заботит, удалось ли собеседнику найти ответ, чем то, как он формулирует проблему и подход к ее решению.

В разговорах с кандидатами Сингх предупреждает о требованиях SpaceX и Маска. «Мы говорим: SpaceX – это спецназ, – рассказывает Сингх. – Если ты стремишься сюда всей душой – хорошо. Если нет – это место не для тебя». Попав в SpaceX, новые сотрудники очень быстро понимают, способны ли они выдержать это испытание. Многие увольняются в первые несколько месяцев: ведь рабочая неделя длится 90 часов и более. Другие уходят, не выдержав холодности Маска. «Илон ничего о вас не знает, он не думает, что может задеть ваши чувства, – продолжает Сингх. – Он знает одно: работа должна быть сделана. У тех, кому не удалось привыкнуть к манере общения Маска, большие проблемы».

При этом многие сотрудники просто не мыслят своей жизни без SpaceX и Маска. «Его цель кристально ясна, – говорит Сингх. – Маск гипнотизирует вас. Он смотрит на вас, и вы понимаете: да, мы можем полететь на Марс».

Завод SpaceX – это храм производства. Компания самостоятельно изготавливает от 80 до 90 % своих ракет, двигателей, электроники и других компонентов. Эта стратегия – главное ее оружие в ракетостроительном бизнесе.

Обычная аэрокосмическая компания составляет список компонентов, необходимых для запуска, а затем передает дизайн и спецификации мириадам компаний, которые и производят всё оборудование. SpaceX, напротив, стремится закупать как можно меньше. Более того, компания рассматривает зависимость от поставщиков, особенно зарубежных, как слабость. На первый взгляд подобный подход кажется чрезмерным. Зачем каждый раз «изобретать колесо» для каждого компьютера и каждого механизма в ракете? Ведь есть риск ошибиться, да и вообще всё это может оказаться пустой тратой времени. Есть же специализированные компании. Но стратегия, избранная SpaceX, действительно работает. Помимо создания собственных двигателей, корпусов ракет и капсул, SpaceX разрабатывает собственные материнские платы и схемы, датчики вибрации, полетные компьютеры и панели солнечных батарей. Например, только за счет уменьшения радиомодулей инженеры SpaceX смогли снизить вес летающего аппарата примерно на 20 %. Кроме того, была достигнута огромная экономия: стоимость радиооборудования собственного производства SpaceX составляет 5 тыс. долларов за модуль, в то время как у других производителей – 50–100 тыс. долларов.

И подобных компонентов и деталей десятки, если не сотни. В SpaceX применяется электронное оборудование, созданное на основе обычной потребительской электроники, в отличие от других компаний отрасли, которые используют только «специальную космическую» аппаратуру. Компании пришлось потратить несколько лет, чтобы доказать НАСА, что такое возможно; для этого были проведены десятки сравнительных тестов.

Становление Маска как руководителя и эксперта в области ракетостроения шло вместе с взрослением SpaceX как компании. Ведь он пришел из одного мира – компьютерного – и должен был постичь новый для себя мир – ракетный. Учиться пришлось в процессе работы. Кладезем познаний стали для него те выдающиеся специалисты, которые приходили в компанию. Маск часто «выдергивал» кого-то из инженеров прямо на заводе и начинал расспрашивать об устройстве какого-нибудь клапана или свойствах материала. «Сначала мне показалось, что Маск проверяет, хорошо ли я знаю свое дело, – вспоминает Кевин Броган, один из инженеров, работавших в компании в первые годы ее существования. – Но потом я понял, что он учится. Маск продолжал расспрашивать, пока не узнавал 90 % того, что знаете вы». После пары лет руководства SpaceX Маск стал экспертом в области аэро космических разработок и достиг уровня, к которому удается приблизиться лишь единицам руководителей технологических компаний. «Он учил нас ценить время, а мы учили его ракетостроению», – рассказывает Броган.

Что касается времени – да, Маск задает более сжатые сроки для сложнейших разработок, чем любой другой руководитель в истории. Пресса нередко издевалась над Маском за то, что он не укладывается в собственные сроки. Эта его привычка повлекла за собой немало проблем, когда SpaceX и Tesla пытались вывести на рынок свои первые изделия. Снова и снова Маску приходилось публично оправдываться и придумывать новую порцию причин задержки. Когда ему напомнили о первоначальных планах запустить Falcon 1 в 2003 году, Маск изобразил шок. «Вы серьезно? – удивился он. – Мы это сказали? Какая глупость. Думаю, что я тогда просто не понимал, о чем говорю. Перед этим у меня был только опыт работы программиста, – конечно, за год можно написать кучу софта и запустить веб-сайт. Не проблема. Но с ракетами так не получится».

На вопрос о своем подходе Маск ответил: «Конечно же, я не стремлюсь ставить невыполнимые задачи. Считаю, что они только демотивируют. Вы ведь не будете просить людей пройти сквозь стену, пробив ее головой. Просто я всегда слишком оптимистично отношусь к срокам. Но я стараюсь стать более реалистичным». Он добавил также, что нарушение сроков вообще свойственно аэрокосмической индустрии. «Вопрос не в опоздании как таковом, а в том, насколько именно задержится проект. Не думаю, что хотя бы одна аэрокосмическая программа была выполнена точно по расписанию со времен Второй мировой войны», – поясняет Маск.

От сотрудников Маск требует ежедневных и даже почасовых планов, иногда счет идет на минуты, а наказание за сорванные сроки бывает жестким. «Нужно включать в планы время на посещение туалета, – рассказывает Броган. – Я говорю ему: „Илон, люди ведь иногда и по большому ходят“».

Бесспорно, Маск в совершенстве овладел искусством выжимать максимум из сотрудников. Спросите три десятка инженеров SpaceX, и каждый из них вспомнит менеджерский трюк, который Маск использовал, чтобы добиться исполнения назначенных им сроков. Вот лишь один пример от Брогана: «Маск не говорит: „Вы должны выполнить работу до двух часов пятницы“. Он говорит: „Мне нужно, чтобы к двум часам пятницы было сделано невозможное. Сможете?“ И если вы говорите „да“, то уже сами лезете из кожи, а не по приказу».

Нанимая сотни талантливых, целеустремленных специалистов, SpaceX делает ставку на возможности индивидуума. Один человек, занятый 16 часов в день, в итоге работает более эффективно, чем два человека, работающие по восемь часов. Одному профессионалу не нужно ничего обсуждать, договариваться или просить других делать всё быстрее. Профессионал будет просто работать, работать и работать. Идеальный сотрудник SpaceX похож на Стива Дэвиса, директора по инновационным проектам в SpaceX. «Он работает по 16 часов каждый день годами, – говорит Броган. – Он делает больше, чем команда из 11 человек».

Дэвис с удовольствием вспоминает о том времени, когда его направили в командировку на Кваджалейн. «Каждую ночь ты либо спишь рядом с ракетой в палатке, где по тебе ползают гекконы, либо час мучаешься от морской болезни, пока плывешь в лодке на главный остров, – вспоминает Дэвис. – По ночам у тебя болят такие части тела, о существовании которых ты даже не подозревал. Жара, ты изнемогаешь. Просто потрясающе». После завершения работы над Falcon 1 Дэвис был переведен на Falcon 9, а затем на Dragon.

На разработку космического корабля Dragon у SpaceX ушло четыре года. Возможно, это был самый быстрый проект подобного рода за всю историю аэрокосмической отрасли. У истоков его стояли сам Маск и несколько инженеров, большинству из которых на тот момент не исполнилось и тридцати; с течением времени участников проекта стало больше ста. Был тщательно изучен отраслевой опыт создания космических кораблей, проштудированы все издания, опубликованные НАСА и другими аэрокосмическими организациями. Затем инженерам SpaceX предстояло, используя все уже имеющиеся достижения, развить их и создать корабль сегодняшнего дня. Некоторые сферы оптимизации были очевидными, другие требовали большей изобретательности. Ракета-носитель «Сатурн 5» и корабль «Аполлон» использовали в свое время колоссальные компьютерные платформы, которые, однако, обладали лишь малой долей вычислительных мощностей, доступных сегодня, например, на планшете iPad. Инженеры SpaceX знали, что только за счет современных компьютеров можно сэкономить уйму места. Кроме того, по контракту с НАСА компания SpaceX разработала теплозащитный материал под названием PICA, – и, как всегда, его себестоимость была относительно более низкой. Общая стоимость Dragon составила 300 млн долларов, что в 10–30 раз меньше, чем аналогичные проекты других компаний по разработке космических кораблей. «К нам приходит металл, мы его раскатываем, свариваем и сами строим корабль, – продолжает Дэвис. – Мы делаем сами практически всё. Поэтому расходы меньше».

Кевин Уотсон подпишется под каждым словом из вышесказанного. Уотсон пришел в SpaceX в 2008-м, а до этого 24 года проработал в НАСА. Уже там он понял: можно использовать гораздо более дешевые компьютеры, чем те, со «специальной защитой», что всегда требовало НАСА. В ходе интервью с Маском Уотсон узнал, что SpaceX нужны специалисты именно с такими идеями. Маск поставил условие, чтобы вся компьютерная система ракеты стоила не больше 10 тыс. долларов. По стандартам аэрокосмической индустрии, где стоимость радиоэлектронных систем для ракет обычно превышает 10 млн долларов, это была смехотворно низкая цифра. «В обычных компаниях 10 тыс. долларов уйдет только на закуски во время совещаний, на которых обсуждается стоимость космической радиоэлектронной системы», – рассказывает Уотсон.

КОСМИЧЕСКИЙ КОРАБЛЬ DRAGON

С 2012 года единственный в мире грузовой корабль, способный возвращаться на Землю.

КОСМИЧЕСКИЙ КОРАБЛЬ DRAGON

Декабрь 2010 года – первый запуск.

Май 201 2 года – впервые пристыковался к МКС.

Первый пилотируемый полет намечен на 2018 год.

Уотсон, конечно же, пообещал Маску совершить невозможное. Он начал работать над компьютерами для Dragon, как только был принят в компанию. Первая система получила название CUCU – «ку-ку». Этот коммуникационный модуль предназначался для связи МКС с кораблем Dragon. SpaceX разработала и изготовила его в рекордные сроки. Сам модуль стал первой системой данного типа, которая прошла тесты НАСА с первой попытки. Во время совещаний официальным лицам аэрокосмического агентства приходилось снова и снова повторять «ку-ку», – наверное, многие из них думали, что эти наглые парни из SpaceX над ними просто издеваются. Шли месяцы. Уотсон и другие инженеры разработали для Dragon полнофункциональную компьютерную систему, а затем адаптировали технологию для Falcon 9. Результатом стала космическая радиоэлектронная платформа с полным дублированием, объединяющая стандартные компьютерные компоненты и собственное оборудование, созданное SpaceX. Стоимость системы лишь ненамного превысила 10 тыс. долларов.

Уотсон обнаружил в SpaceX много всего интересного: например, его поразил испытательный стенд на третьем этаже завода в Хоторне. В SpaceX есть тестовые образцы любых механизмов и электронных устройств, используемых в ракете, – всё аккуратно разложено на металлических столах. Фактически на стенде представлена вся начинка ракеты, что позволяет проводить тысячи полетных симуляций. Один из инженеров «запускает» ракету с компьютера, и затем работа каждого механического и электронного элемента отслеживается с использованием датчиков. Инженер может подать команду открыть клапан, а потом проверить, действительно ли клапан открылся, как быстро он открылся и какой пропускает поток. Тестовая среда позволяет инженерам SpaceX выяснить, как действовать в различных аварийных и аномальных ситуациях. Во время реальных полетов на тестовом стенде дежурит команда специалистов, которые могут продублировать ошибки и сбои, зафиксированные на ракете Falcon или корабле Dragon, и внести необходимые исправления. Благодаря этой системе SpaceX сумела многое отладить в режиме реального времени. Так, однажды всего за несколько часов до запуска была замечена ошибка в программе. Инженер SpaceX внес изменения, проверил работу программы на тестовом оборудовании и, убедившись, что всё работает, отправил файл на ракету Falcon 9, ожидавшую на стартовой площадке, – это заняло меньше получаса. «В НАСА не привыкли к такой методике, – рассказывает Уотсон. – Если что-то шло не так с шаттлом, запуск отменялся, и до следующего старта могло пройти три недели и больше».

Основной принцип SpaceX – работа должна быть сделана, и точка. Некоторые новички ожидают, что кто-то будет ими руководить или даст детальные инструкции. А убедившись, что ничего такого нет, впадают в растерянность. Столь же бесполезно ждать какого-либо отклика. Самое худшее, что можно сделать, – это сказать Маску, что он требует невозможного. «Илон ответит: „Хорошо. Ты выходишь из проекта, а делать твою работу теперь буду я. И я сделаю ее в срок“, – говорит Броган. – Что удивительно, Илон так и поступает. Каждый раз, когда он увольнял сотрудников и брал на себя их работу, он добивался необходимых результатов, – и не важно, что это был за проект».

Когда Маск совсем уж ощетинивается, в дело часто вступает Шотвелл, чтобы исправить ситуацию. Как и Маск, она остра на язык и обладает горячим нравом, но роль координатора дается ей лучше. Она управляет рутинными делами SpaceX, пока Маск занимается общей стратегией компании, разработкой новых продуктов, маркетингом и мотивацией персонала. Как и большинство ближайших помощников Маска, Шотвелл готова оставаться в тени, просто делать свою работу и жить делами компании.

Шотвелл получила степень бакалавра по машиностроению и магистра по прикладной математике в Северо-Западном университете. Затем была стажировка в автомобильной компании Chrysler. Но ее раздражало, что любая инициатива там была наказуема. В октябре 1988-го Шотвелл пришла в компанию Aerospace, где за 10 лет успела поработать в целом ряде проектов по шаттлу. «Но я не понимала, почему на создание военного спутника уходит 15 лет, – рассказывает Шотвелл, – мой интерес падал».

Следующие четыре года Шотвелл проработала в космическом стартапе Microcosm, где стала руководителем подразделения космических систем и развития бизнеса. Благодаря сочетанию интеллекта, уверенности в себе и внешней привлекательности Шотвелл заслужила репутацию эффективного продавца. В 2002 году один из ее коллег, Ганс Кенигсманн, перешел работать в SpaceX. После прощального обеда Шотвелл подвезла Кенигсманна до тогда еще обшарпанной штаб-квартиры SpaceX. «Ганс предложил мне зайти и встретиться с Илоном, – вспоминает Шотвелл. – Я согласилась, и вот что я сказала Маску: „Вам нужен профессионал по развитию бизнеса“». На следующий день Мэри Бет Браун позвонила Шотвелл и сообщила, что Маск хочет учредить новую должность – вице-президента по развитию бизнеса. Шотвелл стала сотрудником номер семь. «Я уведомила Microcosm о своем уходе за три недели и сделала ремонт в ванной, потому что знала: после того как я начну там работать, у меня не останется времени ни на что», – рассказывает Шотвелл.