Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы преуспеть в делах, планировать мало. Нужно уметь импровизировать.
Айзек Азимов
Все мы слышали старую присказку о том, что постоянны только перемены. Благодаря инновациям и цифровой революции скорость изменений возросла. В Кремниевой долине в последние полвека это ощущается особенно остро, а теперь это чувствует и весь остальной мир. И похоже, темпы трансформации не замедлятся.
Хотя последствия этих изменений ощущаем мы все, их природа не монолитна. Например, в мире бизнеса и академическом мире все меняется по-разному. Я испытал это на собственном опыте, поскольку работал и там и там: и в Стэнфорде, и в компаниях, связанных с высокими технологиями. За свою карьеру мне довелось заниматься всем: основанием компании и холодными продажами новой идеи инвесторам, выведением компании на рынок, работой в советах директоров нескольких организаций, сформировавших технологический ландшафт, поддержкой стартапов в качестве бизнес-ангела; от повседневной работы рядового университетского преподавателя до руководства учреждением с тысячами преподавателей, десятками тысяч студентов, годовым бюджетом в несколько миллиардов долларов (совокупный доход университета и его подразделений позволил бы ему попасть в список Fortune 500) и пожертвованиями в десятки миллиардов (по активам университет примерно соответствует компании Costco).
Хотя и в бизнес-среде, и в академическом мире инновации и связанные с ними изменения играют центральную роль, эти миры функционируют совершенно по-разному. Неспособность увидеть эту разницу может обернуться большими неприятностями. Управляя коммерческой компанией так же, как университетом, вы обрекаете ее на забвение; управляя колледжем так же, как компанией, вы, вероятнее всего, столкнетесь с восстанием преподавателей. Однако обоим типам организаций инновации нужны просто для выживания.
По большей части разница между миром академической науки и бизнес-средой лежит во временных горизонтах и в отношении к риску. По своему опыту могу сказать, что в университете открытия совершаются во многом просто из любопытства или же случайно. Почему? Обычно на ученых не давит дедлайн, им не нужно спешно выводить продукт на рынок, опередив конкурентов, и при этом они не рискуют потерять свой бизнес в случае неудачи. Кроме того, ученым не нужно вырабатывать комплексное решение и внедрять его в производство — они стремятся нарастить знания для всей области своих научных интересов или подтвердить новую гипотезу и потому могут ставить эксперименты из любопытства, открывая дорогу счастливому случаю. Исследователи не связаны рамками квартального отчета или необходимостью в следующем году вывести продукт на рынок: академические временные горизонты открывают двери фундаментальным исследованиям, которые способны изменить мир. Революционный вклад в будущее ценится гораздо выше, чем постепенный небольшой вклад в настоящее.
Тридцать лет назад, запуская проект MIPS в Стэнфорде, мы понимали, что благодаря полупроводникам и закону Мура вступаем в новую эру миниатюризации, а следовательно, перед нами открываются широчайшие возможности. Intel и Motorola показали, что можно взять существующую архитектуру мини-компьютера и уменьшить ее до одной-двух микросхем. Эта новая схема — микропроцессор — уже трансформировала мир технологий. В Стэнфорде мы считали, что при всей революционности микропроцессоров первые образцы были нежизнеспособными. Intel и Motorola стремились выйти на рынок (Intel к тому же надо было выполнить контракт с японским партнером) и ради этого пошли на множество компромиссов. Нам же не было нужды ни поступаться качеством ради компромиссного решения, ни беспокоиться о совместимости: у нас был карт-бланш. Это одно из необходимых условий работы университетской лаборатории. Мы могли задавать глобальные вопросы, например: что, если мини-компьютеры и даже мейнфреймы неоптимально спроектированы для микропроцессоров?
В итоге в MIPS мы разработали компьютерную архитектуру с сокращенным набором команд (RISC). Она оказала огромное влияние как на компьютерную индустрию, так и на выпуск игровых консолей. Вряд ли вы ни разу не пользовались устройством, работа которого основана на спроектированной в MIPS микросхеме, особенно если вам больше 25 лет.
Могла бы коммерческая компания создать что-то вроде MIPS? Со временем — да. Однако мы с самого начала разрабатывали инновационное и комплексное решение, и это оказалось критически важным фактором для его жизнеспособности.
Излишне говорить, что свобода делать все по собственному усмотрению значительно увеличивала вероятность того, что проект MIPS обернется грандиозным провалом или мы предложим настолько нереалистичное решение, что ему не найдется применения в реальной жизни. Многие инженеры (коллеги по отрасли) полагали, что наш университетский прототип никогда не станет «реальным компьютером». Но в этом и вся суть. В университете вы можете идти на подобные риски, проверяя гипотезы и наращивая научные знания, отдача от подобных рискованных инициатив будет выше на порядок. Напротив, исследования, ведущие к постепенным улучшениям, не получают большого внимания.
Не могу подсчитать, сколько раз у меня случался вот такой диалог со студентами. Студент говорит: «Я хочу основать стартап». Я прошу рассказать о его технологиях, а в ответ: «Пока никаких нет, но я хочу основать стартап!» Я напоминаю таким студентам, что великие стартапы начинались с великих открытий (или, по крайней мере, прорывных решений, таких как eBay, Airbnb или Uber). Инновации предоставляют широчайшие возможности умным предпринимателям, а не наоборот.
Академическая среда обеспечивает большую свободу для инноваций, ведь исследователи не должны ориентироваться на практическое применение своих разработок. В рамках бесчисленных направлений научного поиска ученые пытаются ответить на сугубо теоретические вопросы, например: что произошло в первые микросекунды после Большого взрыва? Поиск этих ответов — очень азартное дело, однако некоторые проекты так и останутся просто любопытным явлением, зато другие приведут к важным открытиям, имеющим практическое значение. Но априори сложно судить о том, во что выльется то или иное исследование. На деле лишь ограниченное количество исследовательских проектов существенно расширит область научных знаний либо откроет возможности практического применения полученных результатов при создании новых продуктов или компаний.
В бизнес-среде ожидания совершенно иные. Рынок дает гораздо меньший спектр возможностей, а цена ошибки значительно возрастает. Можно получить существенные выгоды от узкоспециализированного изобретения, но открытие, которое нельзя продать, не принесет вообще ничего. Инновации в сегодняшнем мире — это создание продукта, который люди хотят иметь, даже если сами они пока об этом не догадываются.
Стив Джобс никогда не спрашивал своих клиентов, чего они хотят, ведь изобретать будущее было его работой, а не их. Мы видим, как этот подход проявился в iPhone. Не уверен, что хоть один человек понимал, насколько ему нужен смартфон, пока не взял его в руки. Не забывайте, что сотовые телефоны и карманные персональные компьютеры уже существовали и у многих был либо какой-то один из этих гаджетов, либо оба. Джобс соединил их в одном устройстве — и внезапно всем захотелось иметь iPhone.
Это отличительная особенность подлинной инновации. Мне довелось видеть несколько первых демонстраций Yahoo и Google, и я воспринимал их как моменты озарения. Yahoo показала, что Всемирная паутина преобразит всю нашу жизнь и не останется только средством для общения ученых и инженеров. В Google я увидел значительно улучшенную поисковую систему, алгоритм которой намного превосходил все, что существовало на рынке к тому времени. Продукты и услуги этих компаний пользовались большим успехом, и мы не осознавали, насколько нуждались в них, пока те не появились на рынке. Теперь мы без них жить не можем.
Настоящая сила симбиоза науки и бизнеса состоит в тесной взаимосвязи идей и их реализации. Поскольку аспирантам и сотрудникам кафедр предоставлена исследовательская свобода, в университетах рождаются принципиально новые концепции и опережающие время идеи. Эти идеи могут оставаться невостребованными, пока кто-нибудь не обнаружит возможность их реального, потенциально прибыльного применения. Роль венчурных инвесторов, правительственных учреждений и амбициозных предпринимателей — вывести эти идеи из теоретической области и превратить в реальные продукты и услуги, которые пойдут на пользу человечеству.
Google — идеальный пример такого подхода. До Google у нас была Alta Vista, весьма неплохая поисковая система, определенно превосходившая все предыдущие. Два студента Стэнфорда, Сергей Брин и Ларри Пейдж, посмотрев на Alta Vista свежим взглядом, увидели широкие возможности. С новым алгоритмом и почти одержимые страстью добиться результата Сергей и Ларри создали значительно лучшее решение. Присоединившийся к ним СЕО Google Эрик Шмидт оценил, насколько важно доверие пользователей, ведь это будет отличать поисковую систему Google от других.
Так, Google выдавала результаты поиска по интересам пользователя, а не рекламодателя. Показ рекламы стал зависеть от поиска, а не наоборот. Знаменитая стартовая страница Google является отражением этих двух принципов — прозрачности и надежности. Компания могла бы продать ее рекламодателям, но вместо этого свела к пустой строке поиска, где пользователь мог ввести любой запрос. Это решение в сочетании с улучшенным алгоритмом поиска позволило Google завоевать рынок.
Хотя инновации, проложившие этим компаниям путь к успеху, были рождены в академической среде, решения их руководителей (наиболее успешные в истории бизнеса) вряд ли возникли бы в мире науки. Можно сказать, что опыт, необходимый для вывода разработки или новой технологии на рынок, выходит за рамки научных исследований, однако для успеха проекта он имеет решающее значение. Во-первых, нам не осознать все проблемы, с которыми мы столкнемся при выводе продукта на рынок, пока не начнем это делать. Во-вторых, решения, которые нужно будет принимать в процессе работы и которые представляют собой следствие множества компромиссов, могут повлиять на конечный результат в той же степени, что и само открытие. Проще говоря, мир науки и мир бизнеса нуждаются друг в друге.
В идеальном мире наука и бизнес осознают свои различия и стремятся дополнять друг друга. В реальности же преодолеть этот разрыв чрезвычайно трудно.
Университетам нелегко передавать новые технологии — они с трудом могут решить, у каких открытий большой коммерческий потенциал, и обеспечить внедрение с минимальными рисками. Возникает конфликт интересов: университеты считают передачу технологий важной для себя задачей, но в то же время видят в ней возможность генерировать необходимый им доход. Отсюда рост основанных университетами венчурных фондов, бизнес-инкубаторов и инициатив по коммерциализации результатов научных исследований. Все эти меры призваны как помочь предпринимателям, так и обеспечить долю от прибыли для университета-учредителя. Более того, жажда наживы толкнула несколько университетов подать в суд на компании, потому что последние не получили лицензию на принадлежавшие университетам патенты.
В сложном положении находятся и коммерческие компании. Лидеры многих отраслей больше не финансируют фундаментальные исследования: результаты не впечатляют или имеют отдаленную перспективу. Тем временем крупные корпорации подвергаются все большему риску, не в силах оставаться на острие инновационного процесса, в то время как резвые стартапы сжимают вокруг них кольцо.
Результат — растущая (вероятно, экономически обусловленная) синергия двух миров, практически несовместимых друг с другом. Корпорация, которая решит учредить такую же исследовательскую лабораторию, как в университете, быстро разочаруется тем, что ученые бесцельно тратят время. И вскоре начнет требовать, чтобы исследователи сосредоточились на том, что приносит доход. Университет, который зайдет слишком далеко в своем стремлении коммерциализировать результаты научных исследований, в скором времени обнаружит, что никаких фундаментальных открытий больше не совершает.
Как президент университета я пытался найти баланс: добиться того, чтобы исследования оставались открытыми, приносили пользу обществу, а в случае финансовой отдачи — чтобы университет справедливо распределял эти ресурсы между разными проектами, поддерживая дальнейшие исследования. Полагаю, будучи академическим ученым с опытом работы в Кремниевой долине, я принимаю верные решения. За остальных говорить не стану, но могу рассказать, чего удалось добиться мне.
Работая в Кремниевой долине, я пришел к выводу: Стэнфорд прежде всего способствует первоначальному открытию или изобретению, а также развивает в своих студентах навыки и умения предпринимателя. Поскольку университет и так окружен юрисконсультами, бизнес-ангелами и венчурными инвесторами, способными оказать любую поддержку, Стэнфорд может способствовать инновациям через инкубаторы и с помощью иных мероприятий по передаче технологий, по крайней мере в IT-сфере. (В области биотехнологий, где труднее получить финансирование и требуются специализированные дорогостоящие исследования, требуется существенная поддержка со стороны университета.)
При этом университет может блокировать или осложнять создание компаний — либо ограничивая возможности преподавателей и студентов заниматься предпринимательской деятельностью, либо делая процесс лицензирования своей интеллектуальной собственности финансово или бюрократически обременительным. Меня удивляет, что многие университеты охотно вкладываются в бизнес-инкубаторы, но ограничивают участие студентов и сотрудников в стартапах или требуют слишком большие роялти или долю акций. В Стэнфорде мы выработали следующую позицию: университет создает благоприятную среду для инноваций, а передача технологий должна быть именно передачей технологий, а не стремлением выжать все соки из команды.
Более того, сам я придерживался следующего мнения: поскольку большинство исследований частично финансируется государством, то, если университет изобретает нечто важное и полезное, он просто обязан попытаться воплотить свое открытие в жизнь. Это чисто моральное обязательство, никак не связанное с финансовыми стимулами, которые, однако, тоже могут иметь место.
Должен признать, что такая позиция оборачивается практическим преимуществом. Стэнфорд всегда позволял студентам и преподавателям реализовывать коммерческие и предпринимательские цели, потому стал практически синонимом успешных стартапов и превратился в Мекку для предпринимателей от колледжей и университетов. Это стало залогом наших дальнейших успехов, ведь мы сознательно устраняем любые препятствия на пути к ним.
Как поддерживать благоприятную среду для инноваций?
В XXI веке это самый важный вопрос, которым должен задаваться любой руководитель в любой сфере: и в промышленности, и в образовании, и в правительстве.
С моей точки зрения, инновационная среда начинается с людей — тех, кто креативно мыслит, готов рисковать и делает что-то принципиально новое. Когда вы разыскали таких людей, ваша работа как лидера — самоустраниться с их пути. Великие компании и великие университеты — средоточие инноваций, но только в том случае, когда их креативные сотрудники сами решают, где искать новые возможности.
Руководство может определить стратегически важные и приоритетные направления: геномику, машинное обучение или новые энергетические технологии, — в которых видят потенциал для исследований и пользу для общества. Однако подобные исследования требуют умелого управления. Следует воздержаться от подробных, четко прописанных регламентов, самое важное здесь — научная интуиция и элемент случайности. В конце концов, вы не эксперт в этих областях, а вот они — да.
Конечно, желание контролировать естественно, ведь вы хотите, чтобы инвестиции себя оправдали и научный прорыв состоялся. Однако, если вы попытаетесь управлять процессом, вы задушите инновации. При всем вашем уме люди, с которыми вы работаете, скорее всего, окажутся умнее, по крайней мере в своей области. Даже если не каждый в отдельности, то десять человек, работающих вместе, определенно да. Такой подход нашел свое отражение в «правиле двадцати процентов». Ларри Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, рассказали об этом в своем письме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к своим прямым обязанностям посвящать 20% своего рабочего времени тому, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это даст им возможность быть креативнее и оставаться новаторами».
20% рабочего времени на креативность может показаться невероятной тратой времени и ресурсов, особенно для компании с десятками тысяч сотрудников, многие из которых занимаются отнюдь не технологиями. На самом деле это попытка ответить на один из важнейших вопросов IT-отрасли: как оставаться инноваторами, если вы становитесь крупнее и успешнее?
У многих организаций на начальном этапе все в порядке с инновациями — ведь именно благодаря им они и появились на свет. Однако в какой-то момент, обычно после того, как компания становится публичной и достигает определенного размера, руководство начинает уделять больше внимания защите активов, более агрессивному продвижению на рынке существующих продуктов и обслуживанию краткосрочных интересов инвесторов. В такой момент компании, даже расположенные в таких динамичных регионах, как Кремниевая долина, слишком часто отказываются от курса на инновации, выбирая краткосрочные выгоды пусть и ценой стагнации или упадка в будущем.
У лидеров таких компаний есть решения проблемы, обычно столь рискованные и сомнительные, что немногие из них готовы их внедрять. Важнее, считают они, улучшать краткосрочные показатели и радоваться текущему повышению курса акций и прибыли (ведь ради этого их и нанимали), а со снижением конкурентоспособности пусть разбираются преемники.
Противоположный подход исповедовал Стив Джобс. Он сделал Apple более инновационной компанией, начав с нескольких «преимуществ». Во-первых, когда на рубеже веков он вернулся к руководству, Apple Computers переживала трудные времена. После многих лет провальных инициатив компания находилась в упадке, так что акционеры и клиенты были готовы к рискам. От Джобса, неутомимого новатора, сотрудники, инвесторы и клиенты ожидали чего-то подобного. Наконец, со дня своего возвращения в Apple Стив начал просвещать мир, готовя его к появлению компании, которая посвятит себя не столько инновационным продуктам, сколько новому мышлению, проявив почти беспрецедентный уровень креативности, особенно в сфере крупного бизнеса. И все равно между его возвращением и прорывом — появлением первого iPhone — прошло десять лет.
Могут ли другие СЕО сравниться с Джобсом, последовав его примеру? Вероятно, нет. Стив был единственным в своем роде. Однако они могут позаимствовать его рецепт успеха: продвигать инновации в своих компаниях, вознаграждать за них и просвещать стейкхолдеров, чтобы те были готовы к новаторским разработкам. Но прежде всего следует убедить собственное начальство и советы директоров в том, что нельзя успокаиваться на достигнутом.
Конечно, стратегический курс на инновации может повлечь за собой неудачи, после которых придется восстанавливаться. Например, Lisa была провалом Джобса до успеха Mac, а NeXT как персональный компьютер так и не получил признания. Сам я столкнулся с серией неудач при создании компании MIPS, а наши усилия по строительству кампуса в Нью-Йорке и расширению чартерной школы обернулись совсем не тем, на что мы рассчитывали. Готовность к инновациям означает готовность к неудачам и их преодолению. Основная задача — как можно чаще избегать неудач и максимально быстро оправляться после них.
Пока что наш разговор об инновациях и сотрудничестве касался единичных проектов или инициатив. Как можно использовать инновации при разработке стратегического плана, описывающего развитие комплекса инициатив и обновление организации? В мире бизнеса подобные трансформации случаются при разработке новых линеек продукта: IBM 360, Apple Mac, YouTube. В университете же инновации являются частью непрерывного процесса, связанного со стратегическим планированием и сопутствующей кампанией по сбору средств. Для Стэнфорда обновлением стал Stanford Challenge (и успешный сбор средств) — многолетняя программа по выведению Стэнфордского университета в лидеры.
В предыдущей главе мы отмечали, что в успешных командах одинаковый вес придается идеям и оценкам и самых младших, и самых авторитетных сотрудников, но такой подход распространяется и на разнообразие знаний, опыта и личных качеств каждого члена команды. Это особенно верно при разработке междисциплинарной стратегии.
В некотором отношении кросс-функциональная интеграция дается даже сложнее. Одно дело — прислушиваться к молодому сотруднику, знания которого, по крайней мере, распространяются на ту же область, и совершенно другое — предоставить трибуну человеку, опыт которого связан с иной областью, часто имеющей мало общего с обсуждаемой темой. Тем не менее многие важные идеи я получил от внешних участников команды. Позвольте пояснить.
В 2002 году мы только начинали обсуждать концепцию, которая впоследствии станет основой Stanford Challenge — стратегического плана развития университета на 20 с лишним лет. Путь, который прошел Стэнфорд за предыдущие 50 лет, не имел аналогов ни в одном сопоставимом учреждении мира: из вуза, который часто не попадал и в топ-20 в США, Стэнфорд превратился в один из пяти лучших университетов страны. Как же сравняться с таким достижением, не говоря уже о том, чтобы превзойти его?
Прежде всего нужно было понять, как это произошло. Что стало триггером перемен? Что именно? Это ведь не простое стечение обстоятельств!
Кэтлин Салливан, декан юридической школы, дала ответ на этот вопрос: «Ряд блестящих инвестиций. Развивались технические, естественные и точные науки, медицинскую школу перевели из Сан-Франциско в главный кампус, расширились фундаментальные исследования в области биологических наук. Был построен Стэнфордский линейный ускоритель — крупнейший в мире расщепитель атома в то время. Впоследствии благодаря ему были получены несколько Нобелевских премий. Все это были важные стратегические решения, которые изменили будущее университета».
Подобного вывода мы не ожидали от декана юридической школы. Возможно, именно благодаря тому, что Кэтлин оценивала вклад Стэнфорда в развитие точных и естественных наук со стороны, а также ее ораторским способностям она осознала и сформулировала проблему так, что мы сразу все поняли.
Замечания декана Салливан не просто открыли нам глаза, но и позволили по-новому взглянуть на стоявшую перед нами задачу. Поняв, на какой риск шли наши предшественники, мы сами стали мыслить масштабнее. Мы составили предварительный план нашей еще более амбициозной стратегии и начали создавать комиссии из представителей разных подразделений университета. Первоочередной задачей было найти для них великих лидеров, которые, позволив развиваться новым направлениям, тем не менее обеспечили бы разработку плана, а бесцельные блуждания пресекли бы.
Хотя междисциплинарные исследования и сотрудничество в области образования были нашим приоритетом, нам требовались комиссии конкретизировать план работ в тех областях, где мы видели потенциал. Мы сформировали группы по изучению возможностей в области окружающей среды, биомедицине и здравоохранения, в международных отношениях, сфере безопасности и развитии. Стэнфорд мог похвастаться великими лидерами в каждой из областей — и они были способны заложить основу большего успеха.
Определив приоритетные области, мы с ректором стали размышлять и о других дисциплинах, не столь очевидно связанных с нашей глобальной целью. Например, об искусстве. По сравнению с нашими давними конкурентами на Восточном побережье Стэнфорд не был силен в этой сфере. Нам не хватало арт-пространств и музеев с богатыми коллекциями, наши кафедры не могли предложить достойную практику. К счастью, у нас были первоклассные программы по документальным фильмам и писательскому мастерству — на них и предполагалось опереться.
На меня и ректора очень влияли наши жены, получившие образование в области изобразительного искусства и писательского мастерства. Но что подумают о наших инициативах в сфере искусства деканы факультетов? Как их убедить?
На сей раз нас удивил декан бизнес-школы Боб Джосс. Он заявил: «Искусство — неотъемлемая часть хорошего образования и важная часть жизни наших студентов MBА». Меньше всего мы ждали такой реплики от декана школы бизнеса. Его замечание о значении искусства для всего университетского сообщества способствовало запуску крупных инициатив.
Выступления деканов Салливан и Джосса были не только важны сами по себе — они послужили примером для остальных: откройте глаза, отбросьте шаблоны! Думайте не только о своей территории, но и о потребностях университета в целом, о будущих поколениях его студентов. В соответствии с фокусом на междисциплинарное сотрудничество и сбором средств в рамках Stanford Challenge деканы всех факультетов говорили не о частных проблемах, а об инициативе в целом и ее междисциплинарных последствиях.
После того как были собраны группы академического планирования и деканов для составления стратегического плана, следовало перейти к распространению нашего видения наружу. Для этого мы создали группу из бывших и нынешних попечителей, призванную контролировать процесс и консультировать руководство. Она действовала примерно так же, как совет директоров коммерческой компании, рассматривающий долгосрочный план развития: оценивалась перспектива, обсуждались трудные вопросы, уточнялись направления. Этот этап завершился выходными на горнолыжном курорте Дир-Вэлли, где мы определили две ключевые темы: междисциплинарные исследования в области главных мировых проблем и обучение будущих мировых лидеров, которые могли бы претворить в жизнь эти решения. Инициатива в области искусств воспринималась как неотъемлемая часть образования — это должно было помочь будущим лидерам стать креативнее, эффективно действовать в неоднозначных ситуациях и лучше понимать другие культуры.
Затем группа приняла участие в двадцати трех обсуждениях, проходивших в дюжине городов США и Европы. По ходу содержание и концепция программы обрели еще более отчетливую форму. Одним из интересных результатов американского раунда обсуждений стало добавление инициативы, связанной с программой К-12 (непрерывным образованием от детского сада до выпускного класса школы). Многие наши выпускники, хотя и были согласны с общей концепцией, настаивали на том, чтобы мы занялись одной из главных, с их точки зрения, общественных проблем США. Мы сочли, что они правы, и внесли этот пункт в первоначальный план.
К сожалению, инициатива К-12 не стала приоритетной в ходе длительного процесса академического планирования. Она не получила широкого распространения, хотя и внесла важный вклад, в долгосрочной перспективе не обрела того же успеха, что и другие наши инициативы. Отсюда я извлек урок: нельзя ускорять разработку масштабной инициативы, несмотря на очевидные потребности общества; процесс достижения консенсуса в организации всегда требует времени.
Теперь у нас был план, пользовавшийся широкой поддержкой внутри университета, усовершенствованный рабочей группой попечителей и получивший одобрение попечительского совета и более широкого круга советников. Все было готово к тому, чтобы представить его публике. Любой стратегический план со временем приходится извлекать на свет: компании должны ознакомить с ним клиентов, некоммерческие организации — спонсоров и (в нашем случае) выпускников. Посчитают ли они наш план таким же новаторским, долгосрочным и убедительным, как и мы?
Чтобы изложить наше видение будущего Стэнфорда, за три года мы посетили 19 городов США, Европы и Азии и организовали более сотни семинаров с участием десятков преподавателей и более десяти тысяч выпускников. Мне вспоминается встреча с одним из наших самых уважаемых выпускников. По его словам, годы обучения дали ему очень много, он всегда высоко ценил Стэнфорд, а после всего услышанного в тот день он как никогда гордился тем, что закончил именно наш университет. Миссия была выполнена.
Войти с помощью соц. сетей: