Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Собраться вместе — начало, остаться вместе — прогресс, работать вместе — достижение.
Генри Форд
Сотрудничество, работа в команде… обычно ассоциации с великими лидерами у нас иные. Если вы босс, то должны командовать, а не выстраивать партнерские отношения, так ведь? Не для того вы так стремились стать лидером, чтобы делиться властью, правда же? Команда — это те, кто вам подчиняется; сами вы в команду не входите.
По моему опыту, это в корне неверно.
На практике лидерство самым тесным образом связано с сотрудничеством и командной работой. Разумеется, некоторые задачи вы можете решить и в одиночку, но к самым главным достижениям приходят командой — не той, которой вы отдаете приказы, но той, в работе которой принимаете активное участие.
Возможно, для вас это не новость. А вот следующее положение, вероятно, станет неожиданным открытием: члены вашей команды — ровня вам, а если судить по вкладу в работу, многие превзойдут вас. Я встречал немало коллективов, где босс был не просто лидером, но единовластным правителем, вклад которого должен был признаваться выше всех остальных. Это не команда (по крайней мере, не успешная), а мелочная тирания. По моему опыту, наилучшие результаты приносит классическая модель primus inter pares — первый среди равных.
Эффективный лидер должен не только работать в команде, но и знать, как выстраивать ее, мотивировать и создавать среду, в которой поддерживается креативное мышление и члены команды могут вносить нелинейный, качественный вклад в работу, ведущий к наилучшим результатам.
При этом, честно говоря, я не могу назвать себя прирожденным командным игроком — таковым, на мой взгляд, меня сделали наука и технологии. Они научили меня работать вместе с другими и ценить тот факт, что две (и более) головы, выступающие как единое целое, обычно гораздо эффективнее одной.
Продолжая жить и работать в Кремниевой долине и Стэнфордском университете, я ежедневно укрепляюсь в своем убеждении. В этих условиях я понял, что часто наиважнейший вклад в работу вносит не лидер, а самый младший член команды. Так происходит по ряду причин: энергия молодости, большая готовность к рискам, знание последних инноваций, антиавторитарное мышление, меньший страх испортить репутацию, свобода от прецедентов. Этот феномен известен и в высокотехнологичных компаниях, и в академической среде. Вот почему организации постоянно стремятся разрушить границы как внутри команды, так и между ними. Уничтожение вертикальных и горизонтальных барьеров позволяет даже аспиранту, младшему специалисту или члену другой команды внести ключевой вклад в проект.
Отказ от иерархического подхода дается нелегко. Человеческая природа такова, что люди, обладающие большим опытом и властью, обычно не желают делиться своими полномочиями с младшим коллегой, занимающим более низкое положение в организации. Такое «размывание» власти, однако, более привычно для ученых и инженеров, и тому есть две причины. Во-первых, в точных, естественных и технических науках часто важные открытия делали совсем молодые люди — вероятно, даже чаще, чем их старшие и более опытные коллеги. Помните, что annus mirabilis Эйнштейна пришелся на то время, когда ему было всего двадцать шесть. Пик индивидуальных достижений ученых и инженеров часто приходится на промежуток от 20 до 40 лет, так что большинство ученых старшего поколения понимают, что «дети» способны совершить прорыв, в то время как старейшины могут помочь в работе иным образом — в качестве наставников, руководителей или координаторов.
Во-вторых, науку и технику объединяет возможность количественно измерить их эффективность: силу идеи можно объективно измерить и оценить. Мы тщательно описываем эксперименты, так что, если один из членов команды недоволен результатами или жалуется на недостаточное признание, мы можем легко поднять все доказательства.
Однако в таких сферах, как маркетинг, дизайн продукта, топ-менеджмент или стратегическое планирование, количественная оценка вклада затруднена. Что тут измерять и как? У успеха могут быть «родители», вклад которых подчас вызывает жаркие споры. Неудивительно, что в такой среде процветает иерархия. И босс, и интерн знают свое место, что может очень повредить делу: отличная идея младшего члена команды может остаться незамеченной, если ориентироваться на чины и звания.
Жизненно важно создать в организации культуру, поощряющую равные возможности для вклада в работу. И начинается эта культура с руководителя, то есть с вас. Проявив достаточно скромности, чтобы стать настоящим командным игроком и честно оценивать вклад других, вы заложите основы успеха.
Помимо моделирования поведения, направленного на сотрудничество, для создания успешных команд лидер должен выбрать подходящих людей и установить принципы работы в команде. Эти задачи не так просты, как может показаться. Я многое узнал об этом, участвуя в проекте MIPS, запущенном в Стэнфордском университете в 1980 году.
Наше исследование началось с очень простого вопроса: когда станет возможно выпускать компьютеры на одном чипе, нужно ли будет создавать их каким-то иным способом, а не просто копировать мини-компьютеры или мейнфреймы? Желая удостовериться, что мы разрабатываем нечто принципиально новое, мы решили собрать кросс-функциональную команду, чтобы просчитать все возможные сценарии. Нам требовались люди, умевшие проектировать интегральные схемы, понимавшие устройство и архитектуру компьютеров, разбиравшиеся в компиляторах и операционных системах. Наконец, разработкой микропроцессора и основного программного обеспечения занималась не очень большая команда, поэтому нам нужны были люди, которые могли создавать собственную систему автоматизированного проектирования.
В команду помимо меня входило несколько моих коллег по факультету, отвечавших за контекст, организацию, узкоспециальные знания (например, я был экспертом по первоначальному компилятору) и оценку. Остальную часть команды составляли аспиранты. Мы рассчитывали, что большинство ключевых идей будет исходить от них. Они придерживались новых подходов на стыке нескольких дисциплин и могли легко представить искомую функциональность как на программном, так и на аппаратном уровне. Это были яркие юные умы, готовые пересматривать и переосмысливать существующие подходы. Именно в них мы и нуждались. Это были независимые люди с критическим мышлением.
Преподаватели отвечали за исследовательские процедуры. Мы начинали с мозгового штурма: вся команда читала соответствующую литературу и выдвигала идеи на рассмотрение. Хотя новые идеи поощрялись, нельзя сказать, чтобы они ничем не лимитировались — иначе процесс, наверное, не прекратился бы никогда. Ограничением служила реальность; кроме того, требовалось обосновать, почему выдвигаемые идеи вообще имеет смысл обсуждать. Установление границ было делом нас, «старичков» факультета. (Мне в то время стукнуло 28 лет.)
Джефф Безос вывел «правило двух пицц», которое заключалось в следующем: если вы думаете, кого пригласить на совещание, или собираете команду, представьте, сколько человек и за какое время вы можете накормить двумя пиццами. В соответствии с этим правилом совещания должны быть непродолжительными, а команды — небольшими, но очень эффективными. Именно такая команда у нас и была — сплоченная группа настоящих талантов. Кроме того, исследования показали, что самые продуктивные команды состоят из людей с максимально разнообразными навыками, точками зрения и личностными качествами. Как увеличить гетерогенность коллектива, не допустив его распада? В этом состоит главная задача лидера любой подобной команды.
Кросс-функциональность нашей команды создавала некоторые проблемы. Когда собираются разномастные таланты, каждый участник команды должен быть наделен равными правами — иначе она распадется на фракции, состоящие обычно из людей с одинаковым техническим опытом (и, соответственно, словарем). Кроме того, поскольку представители одной специальности существенно отличались от представителей другой, нельзя было исключить складывание иерархических отношений, при которых одна группа считала бы, что ее вклад более ценен или необходим, чем у других.
Определенные принципы работы были призваны пресечь соперничество внутри команды. Прежде всего я напомнил всем об общей цели: мы хотели создать нечто действительно выдающееся, для чего превосходными должны были стать все составляющие. Это позволило проникнуться уважением к опыту и навыкам всех членов команды.
Для поддержки инновационного междисциплинарного мышления я установил второе правило: на первом этапе мы никакие идеи не критикуем. Мы обдумываем и оцениваем каждую, невзирая на ее источник или предубеждение против нее.
К этим базовым правилам я добавил третье: трудные вопросы не просто допустимы — они необходимы. Их надо задавать с уважением и принимать со всей открытостью — и только после этого оценивать. Если команда собирается достичь чего-то важного, идеи должны яростно и безжалостно ставиться под сомнение. Именно идеи, а не высказавшие их участники команды.
Отсюда вытекало последнее правило: отношения между членами команды неизменно должны строиться на взаимном уважении. В конце концов, если участник недостаточно хорош, чтобы быть здесь, его бы просто не позвали. Это особенно важно в группе, состоящей из тех, кто добился многого: лидеры команд должны пресекать представления о том, что выигрывает всегда тот, у кого голос громче. Необходимо создавать рабочую среду, поощряющую продуктивные дискуссии и не дающую им обернуться критикой с переходом на личности или гневом. В проекте MIPS преподаватели стремились моделировать и укреплять такое поведение.
Уроки, которые я усвоил в проекте MIPS, а затем и в Кремниевой долине, оказались очень ценными при руководстве Стэнфордским университетом. Например, в командной работе я стремился использовать те же правила. Я поощрял новые идеи и трудные вопросы. Я никогда не ругал людей за то, что они привлекали внимание к проблеме, — напротив, порой корил их за обратное. Я хотел, чтобы члены команды спокойно могли сказать: «Знаете, Джон, я думаю, вы допускаете ошибку». Мне нужны были именно люди, не боявшиеся высказывать свое мнение.
Я входил во множество команд и принимал участие в разных совместных проектах, но два наиболее важных отличались друг от друга как небо от земли. Отсюда вытекает еще один урок эффективного сотрудничества: важно найти свою роль и играть ее.
Вот почему мое партнерство с Джимом Кларком, которое началось, когда я был профессором и занимался научными исследованиями, сложилось так удачно. Сразу после знакомства с ним я понял, что этот человек готов изменить мир. Он охотно шел на риск, не боясь допустить ошибку или обидеть тех, кто с ним не соглашался. Казалось, он способен мыслить только масштабно и не склонен следовать советам. Хотя многие считали, что с Джимом работать очень трудно, — он был столь же требователен и трудолюбив, сколь гениален и харизматичен, — но у меня никаких проблем не возникало. Вместе нам работалось хорошо. Почему? Причин было две. Во-первых, я ценил преданность Джима великим идеям и его стремление к успеху. Он хотел побеждать, как и я. Во-вторых, я быстро определил свою роль и придерживался ее: Джим разрабатывал общее видение и ключевые идеи компьютерной графики, а я создавал инструменты, которые помогали это реализовать. Я многому научился на этом пути, который через несколько лет стал основой для MIPS.
Через 15 лет, будучи уже президентом Стэнфорда, я обрел нового, совершенно другого по характеру партнера — Джона Этчеменди. Он был полной противоположностью Джиму Кларку. Оба люди выдающегося интеллекта, но Этч — человек дипломатичный, сдержанный и самый терпеливый из всех, кого я знал в жизни.
Этч был профессором философии в Стэнфорде. Будучи логиком, он прекрасно понимал и принципы вычислений. Я уже работал с ним в университетской комиссии по технологиям в обучении и знал, что он глубокий мыслитель, заботящийся о будущем университета. Он был одним из сопредседателей комитета, избравшего меня президентом. В свою очередь, я пригласил его на должность ректора — исполнительного директора университета.
Многие ректоры, приступая к должности, рассматривают ее как шаг на пути к президентству. В процессе некоторые из них понимают, что руководство университетом им не по душе. Другие отдают себе отчет, что ректоры, которые часто контролируют назначения преподавателей и распоряжаются бюджетом (а это казна академического мира), наживают слишком много врагов. В результате ректор остается в должности обычно четыре-пять лет. Этч же пребывал на своем посту более шестнадцати лет — рекорд для ректоров в Стэнфорде. В чем причина такого долголетия? Прежде всего, он не собирался становиться президентом университета. Но самое важное — он преуспел на этой позиции, оперировал миллиардными суммами и почти не нажил себе врагов.
Наше сотрудничество состоялось по многим причинам. Оба мы знали свои роли и действовали в их рамках. Я работал наружу, а Этч — внутри; я выступал публично, а Этч управлял университетским кораблем. В отличие от партнерства с Джимом, когда мы оба осторожно нащупывали точки соприкосновения, стараясь не ступить на территорию другого, между мной и Этчем почти не существовало барьеров. Во многих ситуациях мы были взаимозаменяемы. Я всегда без колебаний отправлял его вместо себя на любое университетское совещание, мероприятие или встречу. У меня не было сомнений, что он справится ничуть не хуже, а любая занятая им позиция или высказанное мнение будут полностью соответствовать моим собственным. Я знал, что могу положиться на него в решении сложных проблем и что он сообщит все, что мне следует знать. Я смог 16 лет продержаться на посту президента Стэнфорда не в последнюю очередь благодаря партнерству с Этчем.
В самом начале работы на постах президента и ректора мы с Этчем столкнулись с серьезной проблемой. Стэнфордскому университету нужно было построить новый футбольный стадион. Предыдущий, возведенный еще в 1927 году, устарел. Проект оказался весьма затратным, и расходы на него противоречили потребностям исследовательских проектов, которые мы собирались запустить. Было непонятно, как к нему подступиться, нам требовалась помощь. И мы обратились к Джону Арильяге — выпускнику Стэнфорда и бывшему игроку университетской баскетбольной команды, который много лет оказывал значительную финансовую помощь всей легкой атлетике в университете. Кроме того, Джон был одним из самых успешных девелоперов в Кремниевой долине. Ему удалось овладеть искусством возведения новых зданий быстро и рентабельно.
Джон предложил решение: он вложит свои средства и поможет собрать недостающие, а взамен получит решающее слово в оформлении нового стадиона и возглавит строительство. В обычной ситуации ни одна организация не доверила бы добровольцу контроль над важным активом, особенно над проектом с бюджетом в $100 миллионов или больше. Некоторые сотрудники и попечители университета выразили опасения, однако мы с Этчем уже наладили рабочие отношения с Джоном, доверяли ему и считали, что он сделает все правильно. Оставались ли сомнения? Конечно, но мы посчитали риск оправданным. Так началось наше сотрудничество.
На выходных после Дня благодарения в 2005 году, по окончании последней игры против Университета Нотр-Дам, на поле выехали бульдозеры, и строительство началось. Меньше чем через десять месяцев, 16 сентября 2006 года, Стэнфорд принимал соперников уже на новом стадионе. Дизайнерские решения от Джона Арильяги превзошли наши ожидания, а проект, в отличие от многих стадионов университетов и колледжей, был завершен без значительных долгов.
В последующее десятилетие Джон, которого стали называть Мистер Эй, реализовал много проектов в Стэнфорде: под его руководством были построены студенческие общежития, три фитнес-зала, дополнительные трибуны для баскетбольной арены, новые игровые и тренировочные поля, а также новое здание приемной комиссии. За время моего президентства он вкладывался в несколько десятков важных строительных проектов, большинством которых руководил. Такое необычное сотрудничество, когда спонсор занимается проектированием и строительством, весьма нетипично для любой организации, но в Стэнфорде все прошло идеально. Партнерство продолжается по сей день. После моего ухода с поста президента ректор Этчеменди и Мистер Эй договорились, что последний примет участие в строительстве самого большого студенческого общежития — крайне необходимого, учитывая невероятные цены на аренду жилья в районе Залива.
Иной тип сотрудничества сложился у нас с семьей Андерсон (известной как Ханк, Му и их дочь Паттер) и был направлен на усиление позиций Стэнфорда в сфере искусства. За долгие годы Андерсоны собрали одну из лучших коллекций современного американского искусства. Благодаря своей жене я был знаком с работами многих современных художников: Джексона Поллока, Марка Ротко, Ричарда Дибенкорна, Филиппа Гастона, Сэма Фрэнсиса, Уэйн Тибо, Виллема де Кунинга, Натана Оливейры, Роберта Мазервелла и других. Мои предшественники не раз пытались договориться с Андерсонами о передаче части их коллекции университету, но тщетно. Когда в руководство Стэнфорда пришли новые люди, я решил попробовать еще раз. Получить собрание Андерсонов значило вывести нашу собственную коллекцию на новый уровень и повысить престиж университета в мире искусства.
Представители Стэнфорда начали встречаться с Андерсонами. Мы знали, что они посвятили жизнь (и сбережения) коллекции, которая ныне оценивалась в сотни миллионов долларов. Нам также стало известно, что они хотят разместить коллекцию там, где все произведения были бы выставлены в залах и где ей обеспечили бы надлежащие условия хранения. Могли бы мы сделать таким местом кампус Стэнфорда? Меня беспокоили расходы на строительство и создание условий для хранения коллекции, тем более что предполагалось направить на это средства из университетского бюджета. Однако мы продолжили переговоры. Когда стало ясно, что коллекция действительно может попасть в Стэнфорд, мы связались с несколькими друзьями, которые верили в важность искусства и понимали, какое значение может иметь такое приобретение для нашей коллекции. Они помогли нам построить здание, и сейчас коллекцией Андерсонов в Стэнфорде могут наслаждаться как студенты и преподаватели университета, так и все желающие.
Сотрудничество — это не просто объединение нескольких людей для совместной работы в надежде на развитие командного духа. Оно больше напоминает брак: вы идете на компромиссы и меняетесь ради общей цели, сталкиваетесь с сомнениями и вместе их преодолеваете. Ни один из приведенных примеров не был типичен для академической среды: в обоих случаях мы работали с упрямыми предпринимателями, создавшими крупные компании, и тем не менее достигли того, чего, вероятно, не добились бы стандартными для научных и образовательных учреждений методами. Не ограничиваясь привычными практиками взаимодействия, мы создавали команды, нацеленные на подлинное сотрудничество, и согласовывали наши интересы, добиваясь замечательных результатов.
До сих пор мы обсуждали сотрудничество, инициируемое руководителями и их сотрудниками, а также партнерство, выходящее за пределы организации. Однако у большинства из нас есть начальство, поэтому нужно уметь взаимодействовать и с вышестоящим руководством.
Когда я работал заведующим кафедрой, деканом и ректором, я подчинялся своим непосредственным руководителям. Для успеха на этих позициях мне было важно научиться взаимодействовать с ними, а также самому стать эффективным лидером и научным руководителем. Мои шефы, мотивировавшие меня на достижение целей, оказались отличными наставниками.
Когда я занял должность президента, моим формальным руководителем стал попечительский совет из 30–35 человек во главе с председателем. Я работал с четырьмя замечательными председателями: Айзеком Стейном, Бёртом Макмёртри, Лесли Хьюм и Стивом Деннингом. Они одновременно и руководили советом, активно вовлекая коллег в его работу, и выступали в качестве основных партнеров президента. Эти люди за свои четыре года в кресле председателя не только проработали тысячи часов, но и провели массу времени в командировках, решая вопросы финансирования или взаимодействия с выпускниками.
Попечительский совет университета во многом напоминает совет директоров в корпорации, только попечители действуют на добровольной основе. Совет, конечно, играет роль контролирующего органа и может вмешаться, если действия президента идут вразрез с интересами учреждения. Большую часть времени, впрочем, совет и университетское руководство сотрудничают. Совет поддерживает президента, выступает в роли его советника и совершенствует команду менеджеров благодаря своим знаниям и навыкам. Обязанность же президента — держать попечительский совет в курсе дел («никаких сюрпризов», как принято было говорить у нас), вовлекать его в обсуждение важнейших решений и стратегических направлений и получать мудрые рекомендации попечителей.
Успешное сотрудничество с советом строилось на двух основных принципах: осознании своих ролей и взаимном доверии. Совет понимал, что его роль — не руководить и не управлять Стэнфордом: на это есть президент и штат сотрудников. А университетское руководство понимало, что именно совет несет полную ответственность за назначение и оценку действий президента, частично отвечает за репутацию университета и призван обеспечить его финансовое благополучие в долгосрочной перспективе. Попечители — защитники интересов следующих поколений. Понимание своих ролей позволило нам выстроить отношения доверия: я был честен и откровенен с советом, мы продолжали обсуждать с попечителями почти все важные вопросы, и я верил, что они прислушаются к нашим решениям и поддержат их.
В таких некоммерческих организациях, как Стэнфордский университет, попечительский совет играет еще одну важную роль: это источник благотворительности и сбора средств, его члены делают и организуют пожертвования, обеспечивающие процветание университета. В таких случаях сотрудничество между попечителями и руководством университета жизненно необходимо для общего успеха. В следующей главе — — мы увидим, как сотрудничество руководителей Стэнфорда с группой действующих и бывших членов попечительского совета позволило разработать и реализовать десятилетний стратегический план развития университета.
Будучи руководителем организации, вы со временем обнаружите, что необходимо не только участвовать в работе созданных вами команд, но и делегировать управление другим. Вероятно, это самое сложное. Как не ошибиться в выборе? Кому доверить формирование талантливой команды со здоровыми отношениями между ее участниками, создание культуры взаимного уважения и высокой продуктивности? Кто сможет добиться лучших результатов от каждого участника в интересах достижения общих целей?
На первых порах передача власти в команде может проходить болезненно. Вероятно, вы достигли текущего положения во многом потому, что вы хороший руководитель и отличный командный игрок, — а теперь получается, что надо доверить эту работу кому-то еще. Откуда вам знать, что этот человек достойно понесет знамя? Говорят, великие игроки редко становятся хорошими тренерами или менеджерами, потому что постоянно сравнивают игру своих подопечных с собственным опытом и возможностями. Точно так же, выбирая тимлида, вы часто будете отметать кандидатов, сомневаясь в их способности соответствовать вашему уровню. Порой ваша оценка оказывается верной, но часто вы смотрите на собственный опыт сквозь розовые очки. Вспомните: наверняка на то, чтобы выработать нынешние навыки, понадобилось время, и вы не раз и не два заходили в тупик. Постарайтесь найти не такого человека, который будет действовать точно так же, как вы, но того, кто имеет опыт успешного сотрудничества и проявляет качества, необходимые для подобной работы.
Выбрав тимлида, отойдите в сторону и позвольте ему выполнять свою работу. Конечно, есть опасность, что вы начнете судить по себе: «Да, он справляется на четыре с плюсом или пять с минусом, но сам-то я сделал бы на пять с плюсом!» Наверняка вы почувствуете искушение вмешаться, уберечь его от явных ошибок. Избегайте этого порыва — вмешивайтесь, если дисфункциональность команды очевидна не только для вас, но и для всех окружающих, а особенно ее членов. Да, тимлиды допускают ошибки, но это позволяет им совершенствоваться. Скорее всего, так было и с вами, даже если вы предпочли об этом забыть.
Доверяйте тимлиду, доверяйте собственным суждениям. Будучи руководителем, вы не имеете возможности заниматься микроменеджментом и контролировать всех, кого назначили. Однако, если вы видите (или вам указывают на это окружающие), что проект развивается в неверном направлении, разумеется, стоит вмешаться.
Иногда достаточно обсудить ситуацию с лидером, испытывающим затруднения. Часто, задав необходимые вопросы, удается выявить ключевые проблемы, которые требуется рассмотреть. Едина ли команда? Определили ли ее участники проблемы и возможности? Планируется ли получить большую поддержку? Я столкнулся с несколькими случаями, когда тимлид и его ближайшие соратники обладали четким видением, но не могли добиться широкой поддержки, без чего успех немыслим. Если вы нашли нужного человека и задаете правильные вопросы, тимлид справится с возникшей проблемой.
Если коучингом не удалось исправить ситуацию, задумайтесь о замене тимлида. Есть ли у вас время ненадолго самому заступить на его место, одновременно подыскивая и готовя кандидата на эту должность? Если вы не сможете уделить этому время и силы, то замена тимлида может оказаться более разрушительной для команды, чем сохранение статус-кво.
Несколько раз я прилагал усилия, даже подозревая, что тимлиды не соответствуют должности. Иногда появляется ощущение, что у вас нет выбора — либо из-за неотложных задач, либо из-за открывшейся возможности, которая требует оперативности. В подобных обстоятельствах я выбирал лучших лидеров из доступных, но либо командная работа не клеилась, либо процесс продвигался слишком медленно, либо лидер не мог привлечь и вдохновить сотрудников. Если у вас нет на примете руководителя лучше нынешнего, приходится принимать тяжелое решение: минимизировать потери и идти дальше. В таких случаях я старался сгладить углы, объявлял о частичном успехе, чтобы команде было чем гордиться, но перенаправлял ресурсы на более значимые проекты и в более сильные команды. Далее мы поговорим о том, что делать, если команда не сложилась.
Команда может не сложиться по ряду причин, и не только из-за неверного выбора тимлида. Иногда инициатива не встречает поддержки со стороны организации, а порой оказывается, что и сама инициатива была не настолько обоснованной, как изначально казалось. Что делать, когда все усилия идут насмарку? Вспомните о скромности.
Я столкнулся с подобной ситуацией в 2007 году, когда мы предложили расширить бакалавриат. Изучив общенациональные тенденции, я пришел к выводу, что спрос на обучение в ведущих университетах, как государственных, так и частных, возрос. В 2007 году Стэнфорд получил более 25 тысяч заявок на 1650 мест на первом курсе — почти на 50% больше, чем в 2000 году. За предыдущие 25 лет число мест в частных вузах выросло очень незначительно — в большинстве менее чем на 5%, а количество заявок увеличилось более чем в два раза. Хотя мест в государственных университетах стало больше, они столкнулись с финансовыми трудностями из-за сокращения финансирования: нельзя было рассчитывать, что эти учебные заведения смогут полностью удовлетворить спрос на образование.
Я полагал необходимым расширить бакалавриат: Стэнфорд мог изыскать ресурсы для роста, у нас имелось невероятное количество претендентов, и нашим долгом было привлечь больше незаурядных студентов. Я создал рабочую группу, состоявшую из преподавателей, которые, по моему разумению, должны были поддержать расширение и поделиться своим мнением об этой инициативе, и начал говорить об этом и с попечительским советом.
Моральный императив, казавшийся мне непреложным, убедил, однако, немногих. Большинство считало, что, если выпускать в год на несколько сотен студентов больше, проблему этим не решить. Некоторые попечители и члены рабочей группы обозначили еще одну проблему: внимания требовали такие вопросы, как выбор специальности и программы проживания. По их мнению, следовало сосредоточиться на «совершенствовании» работы с уже принятыми младшекурсниками, а уже затем инвестировать в расширение бакалавриата.
Мы с ректором выражали несогласие. Нам казалось, что младшекурсникам и так неплохо живется. Мы не видели, как увеличение затрат улучшит их условия. Но наши оппоненты были непреклонны. Могли ли мы просто не принимать во внимание их мнение? Наверное, да, но это разрушило бы доверие между нами и повредило другим инициативам, которым требовалась поддержка всего преподавательского состава.
В конечном счете выход из ситуации подсказал финансовый кризис, начавшийся одновременно с подготовкой итогового отчета рабочей группы. Идею расширения бакалавриата пришлось отложить еще на пять лет. Вернувшись к ней позднее, мы не встретили сопротивления, а также смогли заинтересовать спонсоров сразу и в расширении, и в повышении уровня подготовки и улучшении условий проживания студентов.
Сейчас я понимаю, что за провал первой попытки нес ответственность и я, ведь это мы с ректором собрали рабочую группу, поставили перед ней задачи и установили сроки их выполнения. Отложить инициативу на несколько лет было верным шагом, и благодаря финансовому кризису это удалось сделать так, чтобы никто не потерял лицо. Иногда найти достойный выход из положения нереально, как случилось, например, при переговорах с Нью-Йорком (см. ). В таких случаях, особенно если дальнейшее продвижение без достаточной поддержки может навредить важным взаимоотношениям, будущим инициативам или процветанию организации, найдите в себе мужество признать ошибки и переходите к рассмотрению других возможностей.
Когда совместная работа идет хорошо, команда достигает целей или даже превосходит их, нередко ее участники не хотят, чтобы это закончилось. На самом же деле завершение работы почти столь же важно, как и ее начало.
Допустим, вам удалось собрать группу, члены которой смогли приноровиться друг к другу в совместной работе, несмотря на различия, вместе прилагали усилия к достижению целей и добились ожидаемых результатов, внеся значительный вклад в общее дело. Это очень важные активы, и вы стремитесь сохранить их. Вероятно, вы с удовольствием продолжили бы работу с теми же участниками, рассчитывая на то, чтобы они повысили уровень и других команд. Возможно, самых способных из этих сотрудников вы хотели бы видеть на руководящих должностях в их собственных командах. Как этого достичь?
В быстро меняющейся рабочей среде существует тенденция сразу распускать успешные команды, просто поблагодарив их за работу, или, что еще хуже, позволять командам распасться самостоятельно. Однако наша культура учит, что результаты успешных команд следует праздновать торжественно и с церемониями: организовать встречу, чтобы отметить достоинства каждого участника проекта, а достижения всей команды оценить в контексте всей организации и соответствующим образом прославить.
Значение таких мероприятий легко умалить, но на самом деле с их помощью открываются огромные возможности. Поскольку за команду в конечном счете отвечаете вы, то организация подобного мероприятия — один из самых значимых вкладов, который вы можете внести в ее историю. Тем самым вы даете понять всем ее членам — от тимлида до самого младшего участника — как они важны и как ценны их достижения.
Пока я был президентом, мы с женой иногда давали у нас дома торжественные обеды — от ежегодных мероприятий для руководителей учебного процесса, исследовательских программ и администрации до празднований получения крупных пожертвований в пользу университета. В последний год моего президентства мы решили устроить нечто особенное для волонтеров и тех, кто сыграл важнейшую роль в нашем общем успехе за те 16 лет, что я отработал на своем посту. Поэтому мы с женой организовали ряд благодарственных ужинов, на которые приглашали бывших попечителей, ключевых волонтеров и советников, а также тех, кто помог нам запустить важнейшие инициативы и поддерживал их впоследствии. Эти встречи словно бы говорили: «Все, чего мы добились в Стэнфорде за последние 16 лет, — наше общее достижение, и вы внесли в него значительный вклад. Благодаря вам улучшилась жизнь и студентов, и преподавателей. Без вас это было бы невозможно».
На подобных мероприятиях я обходил зал и отдельно благодарил каждого гостя за конкретные шаги, послужившие общему успеху. Я хотел, чтобы все узнали, как действия одного человека идут во благо всей организации. Для меня было важно, чтобы каждый прочувствовал: его работа имеет большое значение и я высоко ее ценю.
Это были замечательные мероприятия, все участники которых испытывали друг к другу искреннюю благодарность. А разве не в этом смысл сотрудничества — чтобы команда была больше, чем простая сумма ее участников? Так зачем ждать, пока все эти важные люди — товарищи по команде — перейдут в другие коллективы, чтобы показать, насколько они значимы? Почему не отметить успех, пока вы еще остаетесь командой?
Войти с помощью соц. сетей: