Глава 5

Мужество

Защита институтов и общества

Часто требуется больше мужества, чтобы решиться на правильный поступок, чем бояться совершить неправильный.

Авраам Линкольн

Скромность, подлинность, эмпатия, восприятие лидерства как служения — эти характеристики определяют общее видение лидера и помогают не отклоняться от правильного пути. Мужество обязывает лидера поступать правильно. Понять, что правильно и истинно, могут многие, но действовать в соответствии с этим пониманием куда сложнее. Лидеры, способные на смелые деяния, готовы трансформировать свои организации — глобально, надолго и так, как надо.

Мужество часто отождествляют с храбростью. Конечно, эти понятия взаимосвязаны: храбрые поступки нередко требуют отваги, а образ жизни смелого человека выражается в соответствующих действиях.

На мой взгляд, мужество — это константа, черта характера, лежащая в основе решительности и нравственной опоры в жизни. Храбрость же носит во многом случайный характер: это готовность идти на значительный риск в те краткие мгновения, когда такие действия необходимы. Солдат, штурмующий дот на Омаха-Бич в день высадки союзников в Нормандии, невероятно храбр; тому же солдату, но уже израненному, требуется изрядная доля мужества, чтобы пройти через годы боли и инвалидности и начать жизнь заново.

Большинство научных работников и сотрудников коммерческих организаций редко оказываются в ситуациях, требующих от них исключительной храбрости. Мужество совсем другое дело. Оно подвергается постоянным испытаниям и по мелким, и по значительным поводам. Вам как лидеру придется проявлять мужество, реагируя на события вне вашей организации — например, на стихийное бедствие или национальную трагедию. Порой мужество потребуется и для решения внутренних проблем: принять на себя риски, изменить позицию по какому-либо вопросу, признать ошибки или оправиться после неудачи.

Подобное мужество в определенной мере характерно для каждого из нас. Степень нашей готовности проявить его, на мой взгляд, зависит от того, как часто мы тренировали это качество в прошлом. Мужественные люди боятся ничуть не менее других; они просто привыкли жить со своими страхами, принимая верные решения. Как известно любому, в чьих волосах уже проступила седина (или нет ничего, кроме седины, как в моем случае), кривая обучаемости представляется неимоверно длинной и порой отмечена моментами подлинного ужаса. Но с каждым уроком действовать мужественно становится все проще.

Сокращения в MIPS, несколько моих первых публичных выступлений в должности президента Стэнфорда, а также, как вы увидите впоследствии, события, связанные с терактами 11 сентября 2001 года и кризисом 2008 года, — все это научило меня тому, что требования к лидеру (в плане мужества) часто выше, чем для тех, кем он руководит. При этом надо признать, что лидеры обладают и определенными преимуществами, которые позволяют им проявить и укрепить это качество. Мне помогли четыре основных принципа.

Помните о главной миссии

Столкнувшись с проблемой, лидеры склонны воспринимать ее как собственную, а решение — как сугубо личное дело. По своему опыту скажу, что таким образом вы вряд ли справитесь с вызовами. Велика вероятность эмоционального истощения: вы не сможете сдерживать свои чувства и страсти, утратите объективность и потеряете перспективу.

В трудные времена мне было полезно помнить, что проблемы связаны не с моей личностью, а с ролью лидера. За мной стояло целое учреждение со своей философией и ценностями; историей и прецедентами; командой преданных университету и лояльных руководству сотрудников. Оказавшись в затруднительных обстоятельствах, всегда вспоминайте о миссии и ценностях вашей организации. Это укрепит ваш внутренний стержень.

После финансового кризиса 2008 года верность ключевой миссии Стэнфорда очень помогла нам при принятии спорного решения. Вместе с ректором (главным в университете по научным и финансовым вопросам, моей правой рукой) мы должны были решить, сократить ли бюджет университета единовременно или же страдать от медленного схлопывания бюджета десять лет и больше.

Многие коллеги убеждали нас не урезать бюджет и вместо этого начать тратить средства из фондов. Учитывая, что уже были израсходованы огромные суммы (к весне 2009 года испарилось почти $5 миллиардов, то есть более 25% фондов), мы понимали, что это неизбежно. Мы сомневались, что проблему можно решить путем постепенного сокращения бюджета, да и сама мысль о том, что это придется делать ежегодно в течение 7–10 лет, угнетала.

Предположив, что экономика страны будет восстанавливаться медленно, мы намеревались провести крупное единовременное сокращение. Хотя наше решение было тщательно продумано, оно влекло за собой определенный риск. А что, если рост в экономике начнется в скором времени? Тогда нас обвинят в поспешности, которая привела к увольнениям, заморозке зарплат и прекращению научных исследований, а в гонке за талантами оставила нас позади конкурентов.

Решившись пойти на риск, мы столкнулись со следующим аспектом проблемы. Необходимо было определить, кто возьмет на себя ответственность за увольнения в условиях, когда другую работу можно и не найти. Изначально предполагалось, что каждое структурное подразделение сократит штат равномерно, в соответствии с бюджетом. Однако, прежде чем поступить так, мы обратились к нашей миссии. Важно было разобраться, какие направления не должны пострадать.

Что самое важное в университете? Студенты и преподаватели. Следовательно, преподавателей увольнять нельзя (хотя пришлось заморозить зарплаты), ведь это нанесет значительный урон нашей репутации и сведет на нет десятилетия успешного набора сотрудников. Кроме того, мы не могли сократить финансовую помощь студентам. Как этого добиться — отдельный вопрос.

В благополучные времена, в начале 2008 года, мы объявили о крупнейшем увеличении финансовой помощи в истории Стэнфорда: студенты из семей с доходом менее $100 тысяч в год теперь могли рассчитывать на бесплатное обучение (см. ). Выполнение этого обязательства требовало сократить годовые расходы примерно на $20 миллионов. В итоге ситуация только ухудшилась, поскольку в результате экономического кризиса еще больше семей лишилось своих доходов, необходимых для оплаты обучения. Они подали заявку на финансовую помощь, что повлекло за собой дополнительные ежегодные траты в размере $5 миллионов, и так продолжалось следующие пять лет.

Несложно догадаться, что решение сохранить финансовую помощь и переложить бремя сокращения на административный аппарат трудно было принять. Это значило, что сотрудники университета, многие из которых оставались верны ему долгие годы, пострадают, в то время как студенты — а некоторые из них еще не посещали университет — продолжат получать стипендию. Удивительно, но никто не выступил против. Думаю, это хорошее свидетельство преданности сотрудников своему университету.

На следующем этапе мы должны были донести до каждого серьезность ситуации и проинформировать о суровых, но необходимых мерах. Поскольку, по нашему убеждению, лидеры должны вести команду за собой, мы с ректором снизили себе зарплату на 10% и попросили деканов и вице-президентов пойти на добровольное уменьшение зарплаты на 5%. На общем фоне экономия от таких сокращений была незначительна, но все же несколько рабочих мест удалось спасти, к тому же мы еще раз подчеркнули, что находимся в одной лодке.

Сожалею ли я сейчас о чем-либо сделанном тогда? Нет, но про утраты не забыть. Работы лишились сотни людей. Мы изо всех сил пытались проявлять человечность, увеличивая выходные пособия и облегчая выход на пенсию, но все же потеряли многих отличных сотрудников. Поскольку действовали мы оперативно (по крайней мере, для университетского мира), нам удалось быстрее оправиться от кризиса и снова начать набирать преподавателей; мы даже смогли принять на работу нескольких талантливых специалистов, которых ранее пришлось сократить. В конце концов, надо признать, что, хотя не очень приятно заставлять людей страдать из-за подобных мер, мы были уверены в том, что делаем, потому что руководствовались миссией университета. И это придавало нам мужества.

Вступайте в дело, когда этого требует общество

Во время матча по американскому футболу игроки кажутся воплощением силы: они стучат друг друга по шлемам, «дают пять» товарищам, оглушительно кричат, радуясь триумфам и расстраиваясь из-за поражений. Однако перед игрой, в раздевалке, происходит нечто иное. Атмосфера накаленная, тихая, даже тревожная: игроки прокручивают в голове важные игры, готовясь выложиться в ближайшие три часа. Мне доводилось встречать великих актеров, известных своей способностью передавать эмоциональное напряжение, которые в жизни оказывались мягкими и сдержанными людьми. Многие мои знакомые CEO перед коллегами и советом директоров — сгусток энергии, а дома — застенчивые интроверты. Что я имею в виду? Нет людей, «готовых ко всему» всегда, но в роли лидера, выступая от имени вашего сообщества — как устно, так и письменно, — вы должны уметь при необходимости дать отпор, а это требует мужества.

На первый взгляд большинство лидеров чувствуют себя уверенно на публике. Кажется, они всегда знают, что и как надо говорить. Однако на деле им для этого требуется максимальное мужество. Чтобы выглядеть естественно, нужно как следует поработать над собой. Как им это удается? Выступая от имени всей организации, лидеры становятся ее живым воплощением. Это придает им силы и уверенности, каких они никогда бы не обрели, защищая только свои интересы. Важно помнить, что организация уже достаточно поверила в вас, избрав руководителем, поэтому, как бы вы ни боялись и ни нервничали, старайтесь как можно увереннее выражать свои мысли, ведь у вас есть определенные обязательства перед ней.

Мне вспоминаются три ключевых момента, когда выступление от общего имени позволило выйти за рамки своих возможностей и придало решительности.

В 2000 году, когда я только заступил на пост президента, Стэнфорд работал над соглашением с округом Санта-Клара, которое позволяет университету строить новые здания, пользоваться землями и вообще функционировать. В то время Кремниевая долина была на пике своего могущества, однако уже существовало небольшое, но влиятельное движение, направленное на ее сдерживание. Университет предлагал десятилетний план медленного роста (по сравнению с темпами внутри отрасли), но и тут стали раздаваться голоса против. Когда на финальное рассмотрение нашей заявки пришли первые лица округа, мне было поручено начать диалог, изложив план университета. За несколько отведенных минут я рассказал о новых исследовательских направлениях, перечислил наши образовательные проекты и раскрыл новые возможности, которые принесут пользу всему сообществу. Я не дошел еще и до середины речи, когда один из руководителей округа прервал меня: «Все это хорошо, но Стэнфорд еще и крупный девелопер, который зарабатывает большие деньги на проектах, совершенно не связанных с образованием». Я похолодел. Давление подскочило. Лично я уже потерял бы контроль над собой, но, выступая от имени организации, сумел взять себя в руки и продолжил: «Университет — некоммерческая организация. Каждый цент, заработанный на этих проектах, идет на финансирование исследований или на стипендии тем студентам, которые иначе не смогли бы посещать Стэнфорд». Мои слова потонули в аплодисментах. Я не утратил самоконтроль и не погрузился во фрустрацию. Вместо этого я нашел в себе мужество отстоять интересы родного университета, когда это было необходимо.

Через несколько месяцев, после событий 11 сентября, мне пришлось выступать перед всем университетом. Мне не слишком этого хотелось, но долг президента обязывал. Я родился в Нью-Йорке, всего в нескольких милях от Граунд-Зиро. Я был знаком с людьми, которые работали или жили неподалеку, и знал, что студенты и сотрудники Стэнфорда потеряли в катастрофе близких и друзей. Когда в Стэнфорде проходила поминальная служба, наряду с лидерами всех наших многочисленных религиозных общин попросили выступить и меня. Я мог отбросить личные чувства и выступить не как Джон Хеннесси, а как президент Стэнфордского университета. Сообщество ждало от президента слов утешения, и это придало мне мужества.

Первым делом следовало почтить память жертв трагедий в Нью-Йорке, Пенсильвании и Вашингтоне, но меня беспокоило возможное предубеждение против студентов и сотрудников мусульман. Поэтому я построил речь вокруг отрывка из второй инаугурационной речи Авраама Линкольна (1865):

Не испытывая ни к кому злобы, с милосердием ко всем, с непоколебимой верой в добро, как Господь учит нас его видеть, приложим же все усилия, чтобы закончить начатую работу, перевязать раны нации, позаботимся о тех, на кого легло бремя битвы, об их вдовах и их сиротах, сделаем все, чтобы получить и сохранить справедливый и продолжительный мир как среди нас, так и со всеми другими странами.

Когда цитируешь Линкольна, трудно ошибиться. Во второй инаугурационной речи он напоминает нам, что правильно и мужественно не стремиться к мести, а действовать с состраданием и работать на благо мира.

Через четыре года мне снова пришлось выступить в поддержку членов своего сообщества. Президент одного из крупнейших университетов нашей страны публично высказал мнение о том, что недостаточное присутствие женщин в области науки и технологий может быть вызвано естественными биологическими отличиями. Его слова были своего рода приглашением к дискуссии и исследованию взаимосвязи между биологическим различием полов и социальным его проявлением. Однако их восприняли иначе — как карт-бланш для тех, кто убежден, что женщины менее склонны к математике и точным наукам по сравнению с мужчинами. (Сегодня мы оказались в похожей ситуации: высказывания некоторых лидеров укрепляют позиции расистов, исламофобов и антисемитов.)

Наши коллеги-женщины — как в Стэнфорде, так и по всей стране — были глубоко оскорблены. Побеседовав с исследователями, я узнал о тайных и явных предубеждениях, с которыми сталкиваются женщины, стремящиеся к научной карьере и работе в сфере IT. Я посчитал нужным поддержать коллег и высказать иную точку зрения. Публичная критика коллеги, даже косвенная, редко практикуется в академических кругах, но я решил, что в данном случае это необходимо. Вместе со Сьюзен Хокфилд, президентом Массачусетского технологического института, и Ширли Тилгман, президентом Принстона, мы написали статью, в которой объяснили, что увеличение числа женщин в этих областях справедливо и очень важно для страны. Прошло уже десять лет, а дискуссии все не стихают, свидетельством чему служит знаменитый меморандум Google, в котором содержатся сходные положения о связи биологии и способностей. Хотя наша статья определенно оказалась полезной, она не положила конец этим спорам.

Иногда нужно говорить от имени своего учреждения, но не всегда ваша риторика позволит победить. Мне неоднократно доводилось выступать в пользу DREAM-акта — изменения в иммиграционном законодательстве, открывающего путь к гражданству США молодым иммигрантам, которых привезли в Соединенные Штаты несовершеннолетними. Многие из них учились в Стэнфорде и других университетах, и мы считали, что они должны участвовать в жизни нашей страны. Увы, ни я, ни мои коллеги, высказывавшиеся по этому вопросу, не смогли убедить достаточное количество республиканцев и демократов поддержать закон. Однако мужество — это готовность действовать и продолжать попытки, даже если вы можете и не преуспеть. Чтобы произошли долгосрочные изменения, требуется неустанная работа многих поколений. Даже если вы не добьетесь желаемого результата в течение своей жизни, вы не утратите мужество, ведь вы знаете, что со временем ваши действия изменят жизнь людей к лучшему.

Если вы сможете отбросить собственное эго и стать голосом своей организации или своего сообщества, то, даже если у вас дрожат руки перед выходом к кафедре, страх исчезнет сразу после того, как вы заговорите. По собственному опыту могу сказать: изменения просто поразительны. Всего минуту назад я не понимал, что делать, — а теперь уже знаю точно. Я вовсе не имею в виду, что речь готовить необязательно: безжалостно ее редактируйте (сокращайте, уточняйте, стремитесь к точности формулировок) и постоянно репетируйте (если, конечно, у вас есть время: кризисы зачастую его не оставляют). Линкольн довольно долго готовился к тому, чтобы расположить 272 слова Геттисбергской речи в нужном порядке. Практика, практика и еще раз практика — вот что превратило неуверенного в себе Марка Твена в одного из величайших ораторов своего времени. Сосредоточившись в первую очередь на потребностях аудитории, вы не собьетесь с пути и обретете мужество.

Порой мужество — это твердость

Помимо обстоятельств, когда вы готовитесь выступить от имени сообщества и вам остается лишь подобрать нужные слова, случается, что группа людей требует от вас выступить перед широкой аудиторией или принять какие-либо меры, а вы понимаете, что это противоречит принципам вашей организации, несправедливо по отношению к отдельным людям или отрицательно скажется на всем учреждении. В такие минуты, несмотря на огромное давление, надо проявить мужество и стоять до конца.

Возможно, самыми серьезными вызовами, с которыми нам пришлось столкнуться, стали студенческие протесты. Студенты имели благородные намерения, но часто были не осведомлены или введены в заблуждение теми, кто стремился мобилизовать их. В политической среде, где протесты — обычное дело, или в корпоративной культуре, где они сравнительно редки, основной метод борьбы с протестующими — избегать встреч, изолировать от них руководство, порой с помощью службы безопасности. В университете, где протестуют обычно студенты, изоляция неэффективна. Руководство должно быть готово к встрече с ними и к тому, что те будут кричать, скандировать и по-всякому обзывать вас (на одном постере, например, меня назвали худшим боссом в Кремниевой долине). Также они практиковали захват наших приемных (студенты запасались наполнителем для кошачьего туалета, чтобы никуда не выходить), объявляли голодовку, разбивали лагерь перед дверями нашего здания, фактически блокируя вход и выход, а также в пять утра приходили к моему дому скандирующей толпой (включая нанятых демонстрантов), перекрывали улицу и даже разбили камнем окно.

Такие протесты обычно сопровождались перечнем требований, которые, по их мнению, следовало немедленно удовлетворить. Признаюсь честно, иногда мной овладевало искушение махнуть на все рукой и со всем согласиться, но подобное решение стало бы ошибкой: во-первых, оно навредило бы всему университету (а то и другим организациям); во-вторых, создало бы неприятный прецедент. Необходимо было прислушаться к протестующим, понять, как следует действовать, и твердо придерживаться принятых решений. Приведу несколько примеров.

В одном из первых протестов, с которым мне пришлось столкнуться, участвовали в основном студенты, которых «консультировали» представители профсоюза. Требования касались минимального размера оплаты труда для работников по субконтракту. Протестующие устраивали массовые демонстрации и объявляли голодовку. Они настаивали на введении единых правил для всех, на что мы пойти не могли, поскольку считали, что ни ввести, ни реализовать их не получится. Голодовка меня очень беспокоила. Я тревожился за здоровье молодых людей, и, хотя уверенность в том, что я как работодатель все делаю правильно, меня не покидала, от мощи их протеста становилось не по себе.

Встретившись с коллегами, мы определили две правовые проблемы: одна была связана с неверной интерпретацией закона о временных работниках, а другая — с привлечением субподрядчика, уличенного в плохом отношении к сотрудникам. Мы приняли меры для решения обеих проблем, но твердо стояли на своем в других вопросах. Это позволило мне понять, что не следует думать, будто все подразделения крупной организации живут по ожидаемым вами стандартам. Одна из компаний, которая управляла несколькими ресторанами и кафе, обслуживающими в основном студентов, пришла к выводу, что продолжать работать с нами ей невыгодно. Они уволили своих сотрудников. Ее место заняли университетские столовые, но, чтобы платить более высокие зарплаты, пришлось повысить цены, на что немедленно стали жаловаться студенты. Бойтесь непредвиденных последствий.

В ходе других демонстраций и маршей студенты требовали пересмотреть профсоюзные контракты до начала переговоров, чтобы добиться уступок уже на этой стадии. Здесь мы проявили твердость, отказываясь обсуждать условия контракта вне переговорного процесса.

Позднее мы столкнулись с более сложной проблемой: протестуя против потогонной системы на фабриках по производству спортивной одежды под брендом Стэнфорда, студенты вышли на демонстрации и захватили университетские здания. Поскольку субподрядчики в развивающихся странах изготавливали спортивную одежду для ведущих мировых брендов, а университет непосредственно с ними не взаимодействовал, было не вполне понятно, что нам следует предпринять. Студенты требовали крутых мер, в том числе полностью отказаться от производства одежды с логотипом Стэнфорда в этих мастерских и перенести его на «образцовые» фабрики. Однако это отрицательно повлияло бы на мониторинг вызвавших недовольство фабрик, где было занято 90% работников, ведь в этом случае проверяли бы в основном образцовые производства. Это требование мы удовлетворить не могли, считая его шагом назад, однако согласились присоединиться к двум агентствам, занимающимся проверкой «сомнительных» фабрик.

Наверное, в последние годы для колледжей и университетов не было более серьезной проблемы, чем насилие на сексуальной почве. Три аспекта проблемы вызывают наибольшие трудности: в большинстве случаев и жертва, и обвиняемый — студенты; университеты плохо подготовлены к случаям, потенциально влекущим за собой уголовное расследование и судебное производство; конфиденциальность, соблюдаемая в отношении жертвы и предполагаемого насильника, приводит к тому, что общественность редко получает полную картину произошедшего. Связанные этими соображениями, мы не имели возможности выполнить требования протестующих и отменить решения университетских судебных коллегий, вынесенные по делам о сексуальном насилии. Отказ от судебного процесса, в ходе которого конфиденциально разбираются все обстоятельства дела, в пользу наказания по требованию недостаточно информированной толпы несправедлив. К сожалению, мы не могли защитить наше решение, разгласив конфиденциальные подробности дел, даже после того, как одна из сторон сама раскрыла детали инцидента. В некоторых случаях СМИ нагнетали напряжение, чрезмерно упрощая ситуацию, излагая обстоятельства односторонне или искажая факты. Мы понимали, что нападки на студентов или прессу ни к чему не приведут. В лучшем случае мы могли отметить, что не все факты известны общественности, подчеркнуть свою заботу о жертвах и сочувствие им и твердо отстаивать рассмотрение дела судебной коллегией.

Невзирая на все протесты, студенты — это ядро университета, и обычно они руководствуются благородными намерениями, в том числе чувством сострадания и справедливости. Хотя молодые люди не до конца понимают проблемы, на решении которых настаивают, правда и правота в их требованиях частично имеют место быть. Поэтому я всегда старался убедиться, что все факты верны, выслушать их точку зрения и понять последствия как нынешнего положения дел, так и возможного его изменения в соответствии с требованиями протестующих. Получив полную картину, мы набирались смелости и шли на перемены или же оставались непреклонны.

Не бойтесь рисковать

Даже если от вас не требуют перемен с помощью протестов, будьте уверены, изменения в вашей организации рано или поздно произойдут сами собой. Новые проблемы возникают постоянно, и успех сегодня не гарантия успеха завтра. Вы как руководитель можете полагать, что ваша задача — сохранить статус-кво, убедить других, что лучший курс — это курс наиболее безопасный. Вы можете направить всю энергию на защиту активов организации: в конце концов, именно вы их главный хранитель. Вы даже можете убедить себя, что разумное управление и сохранение текущего положения дел сами по себе проявление мужества.

Что ж, вполне вероятно, но долго так продолжаться не может.

В реалиях стремительного XXI века чрезмерно осторожных раздавят колеса перемен. Эффективное лидерство сегодня связано с умением управлять организацией и обеспечивать ее рост в условиях непрерывных изменений. А это требует не только мужества принять на себя просчитанные риски, но и умения управлять циклом, следующим за риском, — быстро и решительно оправляться от последствий, если риски не оправдались, или пожинать плоды успеха. И даже если рисковать не в ваших правилах, наберитесь смелости, чтобы принимать рискованные решения, если они во благо организации. Лидер задает линию поведения для всех, кем руководит. Лидер, избегающий риска, может стать препятствием для внедрения инноваций и распространения новых идей.

Конечно, риск связан с проблемами. Безрассудный CEO может направить компанию по неверному пути. Чаще всего, впрочем, он сталкивается с сопротивлением стейкхолдеров, которым изменения не нужны: у одних все и так идет хорошо (это чаще всего менеджеры и руководители разных уровней), другие боятся потерять то, что имеют (инвесторы и сотрудники на незначительных должностях), третьи многое обдумали и имеют обоснованные возражения против нового направления. Игнорировать последнюю группу нельзя ни в коем случае, поскольку они могут оказаться правы — хотя бы частично.

Именно вы как руководитель принимаете решение о том, идти на риск или нет. Ваши шансы на успех вырастут, если вы проявите должную осмотрительность, а возможное сопротивление удастся минимизировать, изложив все преимущества новой стратегии. Впрочем, в конечном счете решение остается за вами.

Если оно приведет к успеху, не забудьте отметить команду, которая помогала вам. Если же вы понимаете, что направили организацию не туда, важно найти в себе смелость признать это и изменить курс, сведя потери к минимуму. Чем глубже вы погружаетесь в процесс, тем больше мужества требуется для отказа. Вероятно, вы подумали, что я говорю это на основании собственного опыта. Так и есть.

Летом 2011 года Нью-Йорк сообщил о планах возвести кампус для филиала одного из университетов на острове Рузвельта. Кампус предполагалось построить для студентов и аспирантов инженерно-технических специальностей, заряженных духом предпринимательства, и университет, заключивший соглашение с городом, получал землю на острове и $100 миллионов на развитие проекта. Впрочем, большую часть денег предстояло потратить на подготовку площадки под строительство.

Когда городские власти предложили Стэнфорду принять участие в конкурсе, я был заинтригован. У Стэнфорда много небольших отделений в рамках студенческого обмена и исследовательских программ, но ни одно из них нельзя считать крупным филиалом. Этот нью-йоркский проект мог позволить нам обзавестись совершенно новым кампусом для преподавания и исследовательской работы, что соответствовало обеим ключевым задачам нашего университета.

Да и есть ли вообще университет, имеющий первоклассный кампус на другом краю континента? Я понимал, что участие в проекте сопряжено со значительными рисками, однако посчитал, что Стэнфорд таким образом сможет стать одним из самых весомых институтов XXI века. Мы могли связать два главных места силы: Манхэттен, центр банковского дела, искусства и коммуникаций, и Кремниевую долину, технологическое ядро земного шара. Наши студенты и преподаватели получили бы беспрецедентный доступ и почти неограниченные возможности, что сделало бы университет мощным магнитом, притягивающим лучших преподавателей, желающих жить на Восточном побережье или в мегаполисе.

Прежде чем дать согласие, я опросил стэнфордское сообщество и обнаружил, что и преподаватели, и попечители не едины в своем отношении к этой идее. Некоторые попечители проявляли большой энтузиазм; другие же считали, что риск слишком велик. Напомню, к тому времени мы только выбирались из кризиса, так что попечители не хотели сразу же начинать дорогостоящий проект. Они беспокоились, что нью-йоркский кампус, который должен был обойтись почти в $1 миллиард на первом этапе и вдвое дороже в долгосрочной перспективе, оттянет лучшие силы из кампуса в Пало-Альто. Я понимал их тревоги, но не разделял: с моей точки зрения, это был идеальный момент, чтобы воспользоваться возможностями, открывшимися после кризиса, и закрепить статус университета на весь оставшийся век. Я сообщил о своем решении и твердо его придерживался.

Некоторые попечители беспокоились, что выбор университета примет политический характер. Хотя их соображения посеяли во мне некоторые сомнения, мэр Нью-Йорка заверил меня, что решение будет приниматься на основе достоинств каждого вуза, а не по политическим мотивам. Я передал эти слова попечителям и согласился, что, если процедура выбора перерастет в политические баталии, мы отойдем в сторону.

Моих коллег-преподавателей в наибольшей степени беспокоили вопросы качества. Они опасались, что наш филиал в Нью-Йорке будет символическим, а кампус останется заштатным, недостойным имени Стэнфорда. Я понимал, что эти соображения справедливы: строительство малозначимого кампуса могло подорвать статус Стэнфорда и распылить ресурсы. И мы доработали план: предполагалось, что новый кампус на острове Рузвельта станет эквивалентен кампусу в Пало-Альто, а преподаватели и аспиранты будут учиться и работать на обоих побережьях. Мы стремились создать один университет в двух местах, а не два отдельных учреждения. Рассматривалась и возможность на один квартал посылать студентов на учебу в Нью-Йорк, что добавляло идее привлекательности. Когда мы довели свои планы до преподавателей, то получили поддержку со стороны большинства из них.

Процесс отбора перешел в финальную стадию: остались Стэнфорд и еще один кандидат. Наша команда вела очень успешные переговоры; сделка благоприятно освещалась в СМИ; мы договорились о долгосрочном партнерстве с Городским университетом Нью-Йорка, который еще и пообещал приютить нас у себя на время строительства; попечители посетили остров Рузвельта, чтобы лично убедиться в потенциале этого места. Казалось, еще немного, и сделка будет успешно закрыта.

К тому времени множество людей посвятили проекту тысячи рабочих часов; весь мир следил за процессом выбора; я поставил на кон свою репутацию, убедив десятки тысяч людей поверить мне и превратив критиков в преданных сторонников. И тут переговоры зашли в тупик.

Честно говоря, насторожиться следовало раньше: по каким-то признакам мы уже тогда подозревали, что все на самом деле не так, как нам тогда представлялось. Сперва мы решили игнорировать тревожные сигналы: в конце концов, готовность к риску подразумевает почти непреклонную уверенность в своей правоте. Обычно при переговорах, в которых участвует некоммерческая организация, стороны делятся друг с другом всем, что необходимо знать, — ведь речь идет не о конкурентах, а о двух организациях, связанных общей миссией. Наши же переговоры с Нью-Йорком были совсем не такими. В ходе наших расследований все время всплывали новые подробности — например, наличие свалки (вероятно, представляющей угрозу окружающей среде) под старой больницей, которая находилась на месте будущего кампуса.

Представители города потребовали от нас выплатить рыночную стоимость земли, на которой мы собирались строить общежития для преподавателей и студентов, как если бы мы были девелоперской компанией, а не некоммерческим образовательным учреждением, предоставляющим жилье студентам и сотрудникам по ценам ниже себестоимости строительства.

По мере того как вскрывались подобные вещи и копились запросы, перед нами неумолимо вставал вопрос: что делать? Мы хотели завершить сделку. Только на то, чтобы участвовать в конкурсе, мы потратили миллион долларов, а для разработки проекта привлекли нескольких самых опытных сотрудников Стэнфорда. Несмотря на растущие опасения, мы решили продолжить переговоры, надеясь сократить риски и не угодить в ловушки.

Затем город потребовал дать письменные гарантии, что в каждый момент времени в новом кампусе будет находиться определенное число студентов и преподавателей. Я понимал: городские власти хотели, чтобы мы достигли поставленных ими целей. Однако согласие с этим требованием шло вразрез с ключевым принципом всего проекта: именно Стэнфорд должен был контролировать прием преподавателей и студентов, а жертвовать качеством ради количества мы не собирались.

И тогда я решил: мы отказываемся. Этот контракт нарушает базовые ценности нашего университета. Как бы сильно лично я ни хотел этой сделки, каким бы реальным ни казался мне новый кампус в тот момент, когда я стоял на предполагаемом месте строительства менее чем в 300 метрах от Манхэттена, нужно было отступиться. Я собрал на совещание весь штат, юриста и пригласил вице-президента по землям и строениям. Мы проверили каждую мелочь, в том числе тревожные сигналы, возникавшие в ходе переговоров с городом, просчитали сопутствующие риски, которые возникли бы, если бы мы подписали контракт и не смогли выполнить его условия. Опасения подтвердились. Я не мог изменить нашей миссии или пожертвовать нашими ценностями и потому решил не подписывать соглашение.

Наверное, участники переговоров со стороны города не понимали, что университет работает совсем не так, как застройщик, и добавили в договор неприемлемые условия, посчитав, что мы настолько заинтересованы в сделке, что согласимся в любом случае. Они не осознали — а мы, возможно, не смогли до них донести — всю глубину нашей приверженности миссии и ценностям университета.

Когда я вызвал доктора Лесли Хьюм, председателя попечительского совета, чтобы сообщить об отказе от нью-йоркской сделки, она удивилась, но не по тем причинам, о которых я думал. Лесли пояснила, что ее весьма беспокоило то, что моя команда (точнее, я) настолько увлечена сделкой, что пойдет до конца, невзирая на препятствия. Кажется, она выслушала новость с облегчением.

Я подозревал, что последствия отказа могут быть очень серьезными — например, на страницах The New York Times нас могли растерзать, — но сохранял спокойствие. В итоге и наши выпускники, живущие в Нью-Йорке, и даже городская пресса в основном одобрили и похвалили наши действия. В Калифорнии же даже те попечители, которые больше всех поддерживали проект, осознали, почему мы решили отступить. Преподаватели успокоились, поняв, что мы не собираемся жертвовать ими ради осуществления своей мечты. Проявив мужество дважды — рискнув сначала пойти на сделку, а затем отказаться от нее, — мы укрепили представление о том, что в Стэнфорде поддерживают осознанный риск и уважают решительные действия, основанные на ценностях университета.

Сам я ни о чем не жалею. Мы все сделали правильно: пошли на риск, а в процессе подготовки предложили наше видение того, каким может быть университет в XXI веке. Столь же правы были мы, отказавшись от сделки, когда обнаружили, что она нарушает наши фундаментальные принципы, а наши опасения оправдываются. В течение недели, пока газеты продолжали писать об этой истории, я обдумывал новые возможности для подобной трансформации — которые, как мне представлялось, окажут на мир еще большее воздействие. Со временем я пришел к идее стипендии Найта — Хеннесси.

Хотя порой приходится жертвовать мечтой, ваши усилия, если вы управляете мужественно, никогда не останутся напрасными, а результаты могут вас приятно удивить.

Отправить