Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Нельзя по-настоящему понять человека, пока не встанешь на его точку зрения… Надо влезть в его шкуру и походить в ней.
Слова Аттикуса Финча из романа Харпер Ли «Убить пересмешника»
В начале 1990-х, прежде чем я перешел на административную должность, мне довелось быть руководителем одной удивительной молодой женщины, только что поступившей в Стэнфорд. Она была дочерью простых мигрантов, нанимавшихся на сезонные работы, и в школьные годы каждые три-шесть месяцев переезжала вместе с родителями: зимой они работали в Южной Калифорнии, а осенью перебирались на север, в Вашингтон, где шел сбор яблок. Однако, несмотря на все сложности, успеваемость девушки была превосходной, и ей удалось поступить в Стэнфорд в год, когда было одобрено менее 20% заявок. Ее решимость и упорство впечатляли.
Поскольку семья не могла оплачивать обучение в Стэнфорде, девушка получала полную стипендию — с проживанием и питанием. Университет она окончила с дипломом инженера. Ее история, которой рукоплескала бы сама Джейн Стэнфорд, запомнилась мне навсегда. Именно тогда я осознал суть процесса приема в университет, когда учитываются не только оценки и результаты тестов абитуриента, но и условия его жизни. Эта девушка заслужила свое место в Стэнфорде, и ее не остановили ни стоимость обучения, ни скромные финансовые возможности семьи.
Финансовая поддержка студентов стала важнейшим вопросом для меня и для ректора: за 16 лет работы в Стэнфорде нам удалось увеличить фонд помощи студентам до $800 миллионов — почти впятеро по сравнению с 2000 годом. Ключевую роль в нашем стремлении увеличить размер фонда, а затем, как вы увидите в следующей главе, уберечь его во время крупнейшего финансового кризиса начавшегося века сыграла эмпатия.
Меня поражает, что многие руководители как в академическом мире, так и в особенности в корпоративном продолжают считать, что эмпатия не должна играть никакой роли в принятии решений. Они полагают, что основа важнейших решений — эмпирические факты, точные данные и беспристрастные суждения. За много лет я пришел к прямо противоположному выводу: эмпатия всегда должна быть одним из факторов при принятии решений и установлении целей. Эмпатия всегда должна оставаться мерилом ваших действий: глубокое понимание условий жизни человека и забота о нем, а не только объективные данные способствуют выработке решений на благо всем.
Эмпатию нельзя рассчитать математически или подтвердить набором фактов, и меня как инженера это огорчает. Точно так же ее нельзя оправдать, апеллируя к учредительным документам или миссии университета. Эмпатия идет от сердца, что придает этой глубоко человечной эмоции невероятную значимость, но и несет в себе — если понять ее неправильно или позволить ей подавить доводы разума — потенциальную опасность, особенно если человек с развитой эмпатией находится у власти. Разумеется, не избежать проб и ошибок, прежде чем вам удастся найти верное сочетание эмоций и разума.
Люди полагают, что некоммерческие организации, в том числе колледжи и университеты, будут работать с большей эмпатией, чем коммерческие компании, от которых стейкхолдеры ожидают прямой финансовой выгоды. Но то, что я могу сказать о роли эмпатии в управлении в академической среде, относится и к любой другой сфере деятельности. Какую бы организацию вы ни возглавляли, у вас найдутся многочисленные возможности руководствоваться эмпатией по отношению к сотрудникам или клиентам, местным жителям или жертвам стихийных бедствий. Важно выбрать и воплотить те возможности, которые окажутся наиболее разумными для вас и вашей организации.
Резко переходить от истории, тронувшей ваше сердце, к отклику на нее на институциональном уровне — рискованное дело. Необходимы не скачки, а серия хорошо продуманных шагов. Когда искра эмпатии побуждает вас к действию, спросите себя, готовы вы действовать от своего имени или же от имени всей организации.
Много лет назад после катастрофы, случившейся в другой части земного шара, группа наших студентов начала собирать деньги для помощи пострадавшим. Я полностью одобрял их действия, но, когда студенты пришли ко мне и предложили университету сделать взнос, равный уже собранной сумме, я призадумался. Это был поучительный момент. Университет получает средства в основном от меценатов и берет плату за обучение, которую вносят семьи студентов. И те и другие ожидают, что мы направим эти средства на обучение и научные исследования, а не на помощь жертвам стихийных бедствий. Поэтому я сказал молодым людям: «Я не выделю университетских средств, но внесу соответствующую сумму от своего имени». Помимо уважения, проявленного к источникам финансирования университета, я надеялся, что мои действия преподадут студентам урок: эмпатия и благотворительность — дело сугубо личное. Вот почему не стоило просить меня как президента университета выделить средства от имени учебного заведения, это было моим личным делом.
Пока я пребывал на посту президента, некоторые обстоятельства заставили меня задуматься о реакции всей системы, триггером которой стала эмпатия. Вспоминаю электронное письмо, которое пришло от молодой женщины, принятой в Стэнфордскую программу обучения учителей (Stanford Teacher Education Program, STEP) — годовой интенсив, позволяющий получить степень магистра и сертификат преподавателя. Эта программа направлена на подготовку сильных учителей для долгосрочной работы в неблагополучных районах, где в местных государственных школах высока текучесть кадров. Многие выпускники программы STEP остаются там, работают с детьми, испытывающими проблемы дома, с подростками, которым до выпускного класса необходимо доучиться год-два, а также с теми, кто попал под закон «Ни одного отстающего ребенка».
В письме будущая студентка STEP поясняла, что выросла в Чикаго как раз в таком районе. Она надеялась пройти программу и вернуться домой преподавать. К сожалению, мы могли предоставить ей лишь ограниченную финансовую поддержку, и она не видела возможности погасить долги за обучение с учительской зарплаты (помимо кредита на обучение, который она уже выплачивала).
Это заставило меня задуматься. Письмо прислал человек, который хотел заниматься, бесспорно, важным делом, представляющим общественную значимость. Девушка была готова идти на жертвы, выбрав одну из самых трудных и при этом недостаточно оплачиваемых профессий в нашем обществе. И что, ей в этом помешает стоимость обучения? Такая ситуация, безусловно, требовала рассмотрения на уровне организации.
Поскольку одна из целей университета — давать образование тем, кому предстоит служить обществу, я начал думать о том, как помочь этой молодой женщине и подобным ей. Оказалось, что одним из главных спонсоров нашей школы образования была учительница, и потому она понимала, насколько важны и нужны хорошие педагоги. Движимые эмпатией, вместе мы разработали справедливый и рациональный план. Объединив средства, находившиеся в распоряжении президента, и спонсорский взнос учительницы, мы учредили программу — но не стипендиальную, а программу прощения долга. Если выпускник STEP преподает в школьном округе с ограниченными ресурсами и доходы его невелики, Стэнфорд аннулирует часть долга за обучение. Если учитель остается в округе в течение четырех лет, университет полностью покрывает его затраты на обучение.
Такая программа, порожденная эмпатией и устроенная на разумных началах, помогает студентам STEP и позволяет проводить ее миссию. Университет и спонсор внесли свой вклад в решение одной из главных проблем нашей страны — обеспечили образование детям из бедных семей. Программа также способствовала исправлению ситуации, сложившейся в элитных учебных заведениях по всей стране, где студентов из состоятельных семей на порядок больше, чем выходцев из низов. Эти учреждения до сих пор недостаточно эффективно выявляют и привлекают талантливую молодежь из малообеспеченных семей. Таким студентам трудно попасть в Стэнфорд — во многом потому, что у их школ недостаточно ресурсов, отсутствуют программы помощи со стороны вузов и их руководству сложно удерживать талантливых учителей.
Подготовить таких преподавателей — основная цель программы STEP. Если рассматривать миссию университета как способ помочь людям продвинуться собственным трудом и умом, то инвестиции в программу прощения кредитов для STEP-педагогов полностью ей соответствуют — как в текущем моменте, так и в долгосрочной перспективе.
В итоге эта инициатива пошла на пользу всему университету. Она открыла новые перспективы: университеты в первую очередь материально поддерживают своих аспирантов, а эта профессиональная программа была направлена на обучение учителей и играла совсем иную роль и для образования, и для общества в целом — и потому заслуживала приоритетного подхода.
Я уже не говорю о том, что помогать в реализации этого проекта было приятно.
Эмпатию я расцениваю и как условие эмоционального отклика, и как способ научиться чему-то новому.
Чем бы вы ни руководили — кампусом, некоммерческой организацией или корпорацией, — в любой момент вас могут попросить о помощи, апеллируя к вашей эмпатии. Решить, когда и как реагировать, — одна из главных задач любого лидера. Все просьбы удовлетворить невозможно. Потребуется система, своего рода эмоциональная сортировка, которая позволит вам определить, куда направить энергию и ресурсы.
Вам помогут следующие вопросы. Лежит ли у вас душа к решению проблемы? Уверены ли вы в этом настолько, чтобы начать действовать? Решение этой проблемы коррелирует с миссией вашей организации? Если да, то располагает ли она ресурсами? Если нет, можете ли вы помочь лично? Из ресурсов, имеющихся у вас или у вашей организации, какую сумму вы готовы выделить, зная, что это ограничит ваши возможности (для работы по другим направлениям)? Можете ли вы разработать грамотное решение?
Ответы на перечисленные вопросы позволят вам глубже осознать ваши собственные ценности, ценности ваших коллег и всей организации, а также понять проблемы, затрагивающие жителей вашего и окрестных сообществ.
После этого вы в любом случае окажетесь перед выбором, какой из вариантов (вполне разумных) предпочесть. В ряде случаев нужно просто иметь мужество сказать «нет». Это всегда нелегко. Ведь вы развивали эмпатию не для того, чтобы отказывать в помощи. Лучшее, что здесь можно сделать, — прислушиваясь к сердцу, включить голову.
В честь начала нового учебного года в Стэнфорде Билл и Мелинда Гейтс произнесли самую выдающуюся семейную речь из всех, что мне доводилось слышать. Билл говорил о способах решения проблем здравоохранения в мире, делая акцент на цифрах и технологиях, — например, об использовании GPS для отслеживания иммунизации, чтобы охватить им все деревни. Мелинда же больше внимания уделяла личным связям — рассказывала о посещении индийской больницы, где она держала за руку умиравшую от СПИДа женщину. Эти двое — живое воплощение разума и сердца, и вместе они стали невероятно влиятельными филантропами. Мы можем сделать то же самое в своих сферах, сочетая работу сердца и ума.
Почти каждая благотворительная организация или просто учреждение, в том числе занимающееся благотворительностью, с течением времени отходят от своей миссии. Поначалу они имеют четкое представление о том, что и кому жертвовать, но постепенно все их принципы куда-то исчезают, и организации подчас выдают деньги просто за самую жалостливую историю.
В университетах эта проблема встречается постоянно, и особенно часто — при распределении финансовой помощи студентам. В Стэнфорде учатся студенты из самых разных социальных групп, поэтому, разрабатывая программу финансовой помощи, мы хотели создать систему, которая расширяла бы возможности студентов из разных слоев общества, учитывая при этом финансовое положение их семей. Иными словами, мы стремились сочетать эмпатию и справедливость.
Стэнфорд уже много лет при наборе студентов не смотрит на их финансовое благополучие — в расчет принимаются только их достижения. Несмотря на достаточно щедрую программу финансирования, мы заметили, что нам трудно привлекать абитуриентов с низким доходом, которые часто первыми в истории своей семьи получают высшее образование. Беседы с потенциальными студентами помогли выявить источник проблемы: это шок от стоимости обучения в сочетании с отсутствием адекватной помощи со стороны вуза. (В исследованиях Кэролайн Хоксби и других специалистов эта проблема именуется несоответствием.) Если никто не помогает учащимся понять, на какую финансовую помощь они могут рассчитывать, абитуриенты из семей с невысокими доходами просто не рассматривают возможность поступления в Стэнфорд.
Мы с ректором и приемной комиссией предложили программу, согласно которой студенты из небогатых семей могут рассчитывать либо на бесплатное обучение, либо на бесплатное обучение плюс бесплатное общежитие и питание. Тем самым мы хотели разрушить барьер на пути этих подростков в Стэнфорд. Самым верным месседжем было: «Стоимость вашего обучения — ноль долларов».
Когда мы предложили бесплатное обучение для студентов, чьи семьи зарабатывают менее $100 тысяч в год, и добавили бесплатное общежитие и питание для тех, чей семейный доход не превышает $60 тысяч в год, многие проявили скептицизм, особенно выпускники. «Ну не знаем, хорошая ли это идея, — говорили они, — вы слишком упрощаете им жизнь, а образование имеет свою цену». К счастью, наша программа предусматривала решение и этой проблемы. На самом деле студенты ничего не получали бесплатно: они должны были вносить средства, работая по 10 часов в неделю во время обучения и по 20 часов в неделю на летних каникулах. Как только мы это разъяснили, скепсис испарился. «А вот это разумно», — отмечали выпускники. Если эмпатия противоречит справедливости, возникают сложности. Но когда выпускники убедились, что студенты будут иметь обязательства, пусть и очень скромные, программу сочли вполне справедливой.
Новая программа также была призвана обеспечить справедливость: изменялись условия финансовой помощи для семей с доходом свыше $100 тысяч. Требовалось учесть два соображения. Во-первых, мы знали, что эти семьи порой с трудом могут позволить себе ежегодный взнос в $20 тысяч и более (рассчитанный по общефедеральной формуле) и обеспокоены тем, что долги перейдут детям. Во-вторых, нельзя было поступать несправедливо: если семья с доходом $99 тысяч в год не платила за обучение, то как можно было требовать от семьи с доходом $101 тысяча платить по $10–20 тысяч в год? Чтобы решить обе проблемы, следовало скорректировать финансовые условия, в результате чего семьи, где в колледже учился один ребенок и чей доход колебался от $100 до 160 тысяч в год, могли получить значительную финансовую помощь.
Когда все условия разъяснились, преподаватели и выпускники расценили программу как большой шаг университета на пути к равенству возможностей. Меня особенно впечатлило то, что студентами, которые больше всего выигрывали от нее, были дети не этих выпускников — обычно весьма успешных людей. Так мы, помимо следования миссии Стэнфорда, смогли пробудить эмпатию во многих выпускниках. Им просто надо было убедиться, что программа разумна и справедлива.
Эмпатия и справедливость в идеале должны сопровождать вас во всех сферах деятельности — и не в последнюю очередь вам следует их проявлять по отношению к собственной команде, вашим непосредственным подчиненным.
В целом призывы к эмпатии делятся на две категории: обращения по личным, часто медицинским, вопросам и по семейным делам. В обоих случаях я придерживаюсь одного и того же подхода: «Ваше здоровье и ваша семья — прежде всего. Стэнфорд стоит лишь на третьем месте. Сначала разберитесь с личными проблемами, а мы позаботимся об остальном». Порой это приводило к временному снижению продуктивности, так что команде приходилось отрабатывать за выбывшего сотрудника, но в долгосрочной перспективе я как президент ни разу не пожалел об этом за все 16 лет.
Однако мне пришлось пережить и несколько разочарований. Я всегда относился к сотрудникам как к разумным и ответственным взрослым людям, доверяя им самостоятельно распоряжаться своим временем. Они могли сами решать, когда приходить в офис, а когда нет. Меня интересовало лишь, выполняют ли они свои обязанности. К сожалению, в некоторых случаях люди пользовались этим: они бездельничали, тормозя всю команду. Я взывал к ним, поясняя, что прощу их на первый раз, ведь от ошибки не застрахован никто. Но если такое случалось регулярно, стремление к справедливости обуздывало эмпатию.
Получать деньги за невыполненную работу несправедливо по отношению к университету. Заставлять других делать то, что должен делать ты, тоже нечестно. Кроме того, если кто-то в команде лодырничает, это губительным образом сказывается на общей атмосфере.
В подобных случаях мне приходилось говорить виновнику: «Ты не соответствуешь занимаемой должности. Либо ты принимаешь меры, либо ищешь другую работу». К сожалению, иногда я слишком долго шел к этому разговору. Не так-то просто высказать сотруднику подобное, особенно если в некоторых аспектах его работа великолепна. Однако во имя справедливости такой разговор необходим. Но каждый раз я пытался провести его прямо и с должной эмпатией.
Тем не менее при определенном раскладе я с легкостью уволю человека. Если кто-то сознательно наносит вред другим или организации в целом, то он, на мой взгляд, увольняет сам себя. В этих редких случаях я не забываю об эмпатии, но она распространяется на пострадавших от действий нерадивого сотрудника, команду и организацию.
Я полагаю, наше чувство эмпатии вскоре подвергнется серьезным испытаниям. Развитие искусственного интеллекта и машинного обучения приведет к сокращению занятости и потере рабочих мест. Такая трансформация может затронуть самые разные профессии: роботы и беспилотные автомобили заменят рабочих и водителей; программы медицинской диагностики и лечения заместят радиологов и других врачей; системы искусственного интеллекта станут трудиться вместо помощников юристов и секретарей. Эти изменения, на мой взгляд, приведут к столь же глубокой трансформации, как в эпоху промышленной революции, а внедряться станут намного быстрее, поскольку масштабировать программное обеспечение гораздо проще, чем осуществить индустриализацию. Считаю, что эмпатия требует принять все это во внимание.
Руководители всех уровней независимо от типа организации должны осознать суть грядущих перемен. Университетам нужно подумать о социальных последствиях. Корпорации, участвующие в этой революции, также должны помочь обществу приспособиться к изменениям.
Возможно, вскоре очень многие потеряют работу или перейдут на неполную занятость. Думать о таких людях следует уже сейчас, и не в последнюю очередь потому, что среди них — наши соседи и коллеги. Мы должны понять, что трансформация рынка труда, вызванная глобальными технологическими инновациями, может привести к временной безработице, но это не значит, что пострадавшего сотрудника нельзя обеспечить работой. Нужны будут рабочие места, которых прежде не существовало, также нам необходимо обратить внимание на профессии, недоступные даже самым умным компьютерам. Нам нужно больше учителей и специалистов по работе с пожилыми людьми, поскольку наше общество стареет. Иными словами, выживут те профессии, где человеческий фактор нельзя свести к алгоритмам.
Мы, лидеры и преподаватели, должны уже сегодня готовить людей к такой работе, и это подразумевает обучение эмпатии. Именно она служит человеческим фактором, то есть источником эмоциональной связи и заботы, которые может привнести человек, в отличие от робота или приложения.
Готовя в рамках программы Найта — Хеннесси будущих мировых лидеров, мы считаем жизненно важным развитие эмпатии. Как этому способствовать? Данный вопрос напоминает мне о посещении детской больницы Люсиль Паккард. При виде детей с врожденными заболеваниями и больных раком я вспомнил о своем сыне, который в три года страдал от болезни, способной превратить его в инвалида. Я немного знал о том, через что вынуждены пройти эти семьи, и личный опыт позволил мне проявить эмпатию.
В отделении интенсивной терапии для новорожденных, где выхаживают недоношенных младенцев и лечат детей с серьезными врожденными патологиями, моя эмпатия вышла за пределы собственного опыта. Там я увидел двух недоношенных близнецов, настолько крошечных, что каждый поместился бы на моей ладони. Некоторые высказывают сомнения в необходимости тратить время, деньги и иные ресурсы на спасение детей, чьи прогнозы колеблются от мрачных до умеренно положительных. Для многих из тех, кто активно обсуждает данную проблему, эти младенцы остаются абстракцией. Я же видел их с матерью, которая, невзирая на перепутанные провода, пиканье мониторов и пластиковые инкубаторы, изо всех сил старалась окружить малышей любовью. И тогда я понял, насколько правильно спасать этих крох.
Мы хотим, чтобы подобный опыт был у наших студентов, чтобы они почувствовали эмпатию и искренне пожелали совершать правильные поступки. Эмпатия обычно подразумевает сострадание, а порой и благотворительность, но мы стремимся к большему: нам нужна такая эмпатия, которая меняет людей через их взаимодействие с другими и возникает, когда человек смотрит на мир чужими глазами. Мы целенаправленно будем искать такие качества в наших кандидатах и стремиться к тому, чтобы они развивали их в процессе обучения.
Частично обучение эмпатии будет проходить спонтанно, когда студенты начнут делиться друг с другом жизненным опытом. В какой-то мере оно будет структурировано благодаря общению с действительно нуждающимися людьми. Я до сих пор помню свой визит в Стэнфордскую общеобразовательную школу, когда один юноша рассказал, что одна из его главных проблем — раздобыть молока для младшей сестры. Каждый день он приносил домой пакет молока из бесплатного школьного завтрака. Услышав эту историю, я укрепился в готовности помогать школе и дальше.
Мы хотим, чтобы наши студенты слышали подобные рассказы и понимали, что такое происходит в Америке, прямо в Кремниевой долине — одном из самых богатых регионов мира. Мы хотим, чтобы они поняли: если такое возможно здесь, это происходит везде. Наши выпускники смогут изменить ситуацию и облегчить страдания людей, но для этого им надо не просто понимать, а чувствовать их боль.
Отличный пример высшей формы эмпатии — Сара Джозефина Бейкер. В начале ХХ века она работала врачом в Нью-Йорке и спасла, возможно, сотни тысяч детей, создав общественную организацию детского здравоохранения. Ее автобиография открывается историей, из которой можно сделать вывод, что в своих действиях она руководствовалась эмпатией задолго до того, как стала доктором. Сара выросла в состоятельной семье и однажды в детстве увидела чернокожую девочку в лохмотьях, идущую по улице. Потрясенная Сара сняла свою одежду и отдала девочке. Читая об этом, думаешь: «Она вырастет и изменит мир». Так и произошло: Сара Бейкер внесла значительный вклад в охрану здоровья иммигрантов Нью-Йорка и вела активную борьбу за детей и младенцев, живших в бедности. Такую эмпатию мы и хотим развивать в наших студентах.
Одно дело — посетить больницу или школу в экономически неблагополучном районе либо приют для бездомных, и совершенно другое — открыть свое сердце тем, кого вы там встретите, и позволить этому опыту изменить вас. Мы надеемся, что наши студенты впоследствии будут руководствоваться глубокой эмпатией и станут лидерами, стремящимися изменить мир к лучшему.
Войти с помощью соц. сетей: