Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лучше руководить из-за спины, выдвигая на передний план других, особенно если празднуешь победу и происходит что-то хорошее. Вперед следует выходить в случае опасности. Тогда вас оценят как лидера.
Нельсон Мандела
Многим моим знакомым, занимающим высокие посты, тяжелее всего усвоить, что лидерство есть служение. Некоторым это вообще не удается, поскольку почти все аспекты роли лидера убеждают их в обратном: руководителям платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять — а непосредственные подчиненные готовы служить своим руководителям (а точнее, организациям, которые они возглавляют).
Вот почему временами сложно осознавать, что на самом деле это вы, руководитель, служите им: они выполняют самую тяжелую работу, а ваша роль — помочь им действовать максимально эффективно. Мысленно переверните структуру организации так, чтобы вершина пирамиды, где находится руководитель, оказалась внизу и на нее опиралась бы вся остальная конструкция. Как мне подсказывает опыт, если вы не сможете смириться с ролью лидера-слуги и действовать в соответствии с нею, вам не удастся хорошо руководить. Вы будете сосредоточены на личных выгодах, упуская преимущества для коллектива и руководимой вами организации. В долгосрочной перспективе провал неминуем.
Когда я думал о том, становиться ли деканом инженерного факультета Стэнфорда, самый важный совет я получил от Джима Гиббонса, которого в итоге сменил на этой должности. Он сказал: «Не соглашайся только из-за того, что тебе нравится, как звучит должность, или ради повышения зарплаты. Берись за нее, только если хочешь служить коллегам по факультету и студентам. Потому что в этом и заключается смысл работы».
Я много думал о его словах и наконец решился: «Ну хорошо, я действительно этого хочу». С тех пор я всегда стремлюсь следовать совету Джима. Его слова служили мне ориентиром при принятии решений: когда я обдумывал переход с должности декана на пост ректора, а затем в президенты университета. Каждый раз, отвечая утвердительно, я узнавал кое-что новое: чем ответственнее пост, тем больше элемент служения.
Начинал я с руководства небольшой исследовательской группой, и моя работа заключалась в том, чтобы помочь аспирантам успешно завершить их исследования. Когда меня назначили главой исследовательской лаборатории, я помогал нанимать, обучать и развивать младших коллег. Хотя эти должности относились к руководящим и подразумевали определенную долю ответственности, основное значение имела работа со студентами и профессорами. Я помогал им преуспеть. Когда я стал заведующим кафедрой информатики, основная задача осталась той же — помогать преподавателям и студентам. Став деканом инженерного факультета, я взвалил на себя гораздо больше ответственности: обеспечить надлежащее управление всей структурой. Могли ли ее успехи или неудачи повлиять на мою репутацию? Безусловно, но обеспечить этот успех в одиночку я уже не мог. Мой успех зависел от успеха всех остальных членов коллектива, которым я обязался помогать. Моя карьера, таким образом, была отражением карьер моих коллег.
Когда я занял пост президента Стэнфорда, по сути, моя роль осталась прежней, однако существенно расширилась. Теперь среди тех, кому я призван был служить, оказались студенты, преподаватели, персонал и выпускники нашего учебного заведения. Моя «семья» выросла с нескольких человек, зависевших от меня в лаборатории, до десятков тысяч людей, рассеянных по сотням зданий и работающих более чем в сотне структурных подразделений. Однако задача оставалась той же — вести университет по пути успеха, обслуживая каждую группу таким образом, чтобы мои усилия максимально способствовали общей пользе.
В этом, думаю, и заключался посыл моего предшественника на посту декана: если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели — занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе — вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, — то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.
Помните о скромности. Недостаточно просто понимать, в какой степени от вас зависит множество людей; нужно помнить также о том, что и вы от них зависите. Любой, кто трудится под вашим началом, играет важную роль в повседневной работе организации. Вот почему, засиживаясь допоздна, я всегда благодарю сторожа, когда он обходит здание по вечерам. Да, я плачу ему зарплату, но это он поддерживает чистоту и сохранность рабочего пространства.
Если лидерство — это служение, то кому служит лидер? Как уже говорилось в предыдущей главе, в университетах и корпорациях есть схожие группы стейкхолдеров: в компаниях это сотрудники, клиенты и акционеры; у университетов — сотрудники (преподаватели и другой персонал), студенты (и их семьи) и выпускники. В обоих случаях руководство должно учитывать потребности и желания всех этих групп. И тут возникает вопрос: какие цели должен предпочесть руководитель — краткосрочные или долгосрочные?
В бизнес-среде ответить на этот вопрос непросто. Даже внутри одной группы (возьмем для примера акционеров) люди придерживаются разных точек зрения: одни желают быстро получить прибыль, другие стремятся к долгосрочным инвестициям. Точно так же могут разделиться и мнения покупателей: есть постоянные клиенты, нацеленные на долгосрочное взаимодействие, и есть покупатели, которые ищут самую выгодную на данный момент цену. Сотрудники, особенно из числа наиболее лояльных, чаще всего выступают за долгосрочные решения. На мой взгляд, часть работы главы коммерческой компании состоит в том, чтобы наиболее эффективно оперировать долгосрочными и краткосрочными целями и задачами. Часто руководители вынуждены сосредоточиться на показателях квартальной прибыли и краткосрочных доходах, и если лидер не планирует долго сидеть в своем кресле, то может действовать, руководствуясь именно этими соображениями. Однако руководитель, который намерен задержаться на своем посту, должен увязывать их (а также размер своей компенсации) с долгосрочным успехом компании и всех ее стейкхолдеров.
Для университета долгосрочный фокус более естествен. Здесь аналог стоимости акций — репутация учебного заведения и научного учреждения, и всем стейкхолдерам хочется, чтобы она была на высоте. Конечно, финансовый или академический скандал может подорвать ее и за короткий срок, но в основном репутация университета связана с долгосрочными факторами, что естественным образом благоприятствует долгосрочному планированию. Различия между стейкхолдерами ведут к расхождению во взглядах на приоритеты и направления. Уравновешивание этих факторов в долгосрочной перспективе и в интересах всех — трудная задача.
Что подразумевается под долгосрочной перспективой? На мой взгляд, в случае корпорации это планирование на пять-десять лет вперед, а для университета — на десять-двадцать. Конечно, это не значит, что надо полностью игнорировать краткосрочные проблемы. Однако необходимо размышлять над новыми направлениями и разработками, которые обеспечат развитие организации в будущем. По своему академическому и корпоративному опыту могу сказать, что долгосрочный подход необходим, поскольку открытия и изобретения происходят очень часто, порой перекраивая ландшафт проблем и возможностей. Чтобы удержать организацию в лидерах, нужно постоянно изучать открывающиеся возможности и подбирать команду, готовую следовать в новом, только зарождающемся направлении. Такой долгосрочный подход необходим для разработки новых направлений, о чем подробнее я расскажу в .
Иногда при постановке целей полезно навести долгосрочный фокус. Когда в октябре 2000 года я готовил инаугурационную речь, то думал о тех, кто руководил Стэнфордом все предыдущие 109 лет с момента основания. Я сосредоточил внимание на первом президенте, Дэвиде Старре Джордане, и на целях, которые они с семейством Стэнфордов поставили при учреждении университета. Я обратился к словам Джордана из его инаугурационной речи: «Мы, преподаватели и студенты, в первый год обучения в университете закладываем основы учреждения, которое может просуществовать столько же, сколько человеческая цивилизация». Такое долгосрочное планирование заставило меня задаться четырьмя вопросами. Зачем существует Стэнфорд? Каким он станет через десять лет? А через век? Как сделать так, чтобы последующие поколения имели те же возможности, что и мы сейчас? Именно последний вопрос служил мне ориентиром, когда я сталкивался с самыми сложными проблемами — будь то кризисы или возможности. Разумеется, при долгосрочном планировании неизбежна неопределенность, могут возникнуть сомнения в избранном пути, в том числе и у самого руководителя. Однако цена избавления от них — не заглядывать далеко и ограничиться краткосрочным планированием, а это точно не в моем стиле.
Конечно, лидерство как служение не ограничивается пределами кампуса. Помимо служения краткосрочным и долгосрочным целям стейкхолдеров Стэнфордского университета, я следил и за более широким контекстом, в котором существовал Стэнфорд, понимая все его негласные обязательства перед сообществом. Для лидеров служение сообществу проявляется в двух формах: той, что касается непосредственно их самих, и той, что затрагивает большую часть организации. Рассмотрим их в этом порядке.
Чем больше ответственности ложится на плечи руководителя, тем больше требует от него остальной мир. Когда человека избирают президентом организации или назначают CEO компании любого размера, он должен быть готов к заседаниям в советах директоров, правительственных комитетах и других комиссиях высокого ранга. Даже руководителя среднего звена могут привлечь в благотворительный фонд, муниципальный совет или попросить стать консультантом местных органов управления. Руководители, воспринимающие свою деятельность как служение, обычно не могут отказаться от таких предложений, особенно от тех, что сопровождаются призывами о помощи либо соображениями национальных интересов либо исходят от организаций, помогающих обездоленным.
Как решить, какие предложения принять, а от каких отказаться?
К сожалению, отказываться следует от большинства подобных предложений. Почему? Во-первых, выполнить все их невозможно физически. К тому же, если распыляться, многозадачность скажется на ваших способностях к долгосрочному планированию, которые в первую очередь нужны вашей организации. Мне доводилось видеть руководителей, особенно в Вашингтоне, настолько увлеченных волонтерской работой, что от этого страдали их собственные компании. Такой подход ошибочен. В целом любая внешняя деятельность, которой вы занимаетесь, должна отступать на задний план, поскольку ваша первоочередная задача — служить собственной организации и ее стейкхолдерам.
Я не хочу преуменьшать значение правительственных групп или некоммерческих организаций. Напротив, привлечение лучших сил — важнейшая часть работы правительства и некоммерческих организаций. Я учредил множество волонтерских советов и комитетов в Стэнфорде и понимаю, насколько важными и влиятельными они могут быть.
Тем не менее у подобной активности должен быть свой предел. На ранних этапах карьеры руководителя волонтерская деятельность часто предоставляет интересные возможности для обучения, которые могут дополнять основную работу, поэтому такие приглашения стоит рассматривать повнимательнее. Набравшись опыта, я стал использовать трехэтапный фильтр.
На любом этапе карьеры, прежде чем дать согласие, помните: в хорошие времена вы можете охотно согласиться на предложение, но позднее, когда основная работа потребует больше времени и сил, пожалеете о своей покладистости. Отклоняя предложения, я часто говорил: «В этом году не получится». Это оставляло лазейку для уточняющего вопроса: «А как насчет следующего года или через год?» Ответ на такой вопрос влечет за собой новую проблему: вы не в состоянии спрогнозировать свою загрузку так далеко вперед. А согласившись, через какое-то время можете обнаружить, что сожалеете о своем решении: если вы сдержите обещание, это поставит под удар работу в собственной организации, а если нарушите — нанесете урон своей репутации. Поэтому, получив приглашение такого рода, попросите отсрочку на месяц. Спросите себя: «Я по-прежнему буду в этом заинтересован?» Если ответите утвердительно, стоит рассмотреть такую возможность. В противном случае лучше сразу сказать решительное «нет» и остаться верным себе, чем потом оказаться в затруднительной ситуации.
Личное служение лишь часть роли лидера-слуги. Руководители корпораций, некоммерческих организаций, правительственных учреждений и университетов поддерживают множество внешних инициатив, включая служение обществу, что логически вытекает из основных миссий их организаций.
Например, компании служат своим клиентам, предлагая им полезный продукт — порой даже меняющий жизнь к лучшему. Кроме того, они могут предоставлять и дополнительные услуги, чаще руководствуясь соображениями общественного блага, чем стремлением к выгоде. К тому же их могут призвать на службу обществу — например, помогать жителям района, где располагается их офис (или производственные мощности).
Как логически вытекает из миссии и статуса некоммерческих организаций, они работают на благо общества гораздо чаще, чем корпорации. Не реже, впрочем, в этой роли выступают и правительственные учреждения, в целом предназначенные для обслуживания граждан.
Университеты находятся на передовой просвещения: в них совершаются открытия и изобретения, которые могут повысить качество жизни и улучшить взаимодействие внутри общества. Давая образование молодым людям, университет удовлетворяет потребности как студентов, так и их будущих работодателей. Кроме того, университеты реализуют инициативы, связывающие их ресурсы с нуждами общества, в котором они существуют.
Восприятие университета как организации, служащей общественному благу, проходит через всю историю Стэнфорда. Большинство не знает, что Стэнфордский университет официально называется Университетом Леланда Стэнфорда (младшего). Он назван не в честь знаменитого железнодорожного магната, губернатора или сенатора, а в честь сына основателя, который умер, немного не дожив до шестнадцати лет. Леланд-старший и его жена Джейн, убитые горем после потери единственного ребенка, решили основать университет, чтобы «дети Калифорнии стали нашими детьми».
Джейн подготовила речь на день открытия в 1891 году. Так делал и я — каждый год из тех шестнадцати, что провел на посту президента. Но в тот день, в 1891 году, Джейн переполняли эмоции, и она не смогла выступить. Она написала:
Надеюсь, вы проживете свою жизнь достойно — не обязательно, чтобы вы накопили большие богатства и стали знаменитостями; но важно, чтобы вы стали добросовестными работниками, всегда помогали другим, поддерживали и ободряли тех, кто в этом нуждается, и всегда следовали золотому правилу этики.
Леланд Стэнфорд (старший) умер почти два года спустя, и для университета настала полоса финансовой неопределенности. Все эти десять сложных лет Стэнфордом управляла Джейн, часто жертвуя личными интересами. В 1904 году она ушла с должности, став попечителем и передав университет первому независимому управляющему совету с напутствием:
Все эти годы я держала в голове один образ. Я видела, как через сто лет все громкие процессы будут забыты, все нынешние политические партии перестанут существовать — не останется ничего, кроме нашего университета. Я видела, как дети детей всех этих детей приезжают сюда с Востока, Запада, Севера и Юга.
Последнее предложение я помнил всегда — как и все мои предшественники и мой преемник. Хотя у университета есть устав и акт о доверительном управлении, именно эти заявления о целях Стэнфорда и мечты его основательницы «способствовать общественному благу, распространяя влияние от имени человечества и цивилизации» закрепляют понимание университета как организации, служащей обществу. Благодаря чему проясняется и ответственность президента: его деятельность служит организации, которая, в свою очередь, служит общему благу.
Чем бы ни руководил человек — университетом, корпорацией, благотворительным фондом, правительственным учреждением, — он должен ответить на одни и те же вопросы. Что лидеры должны думать о служении обществу? Как они должны выбирать инициативы, которые стоит поддержать? С моими ответами на эти вопросы связаны и те инициативы, которые Стэнфордский университет запустил или развил за время моего руководства. Так, общественные инициативы университета в районе, где он располагается, — Стэнфордская чартерная школа, Общественная юридическая клиника и бесплатные клиники Кардинала — направлены на предоставление услуг менее привилегированным жителям нашего региона.
Коллеги из школы образования начали разрабатывать проект Стэнфордской чартерной школы в 1990-е годы, а открыли ее в первый год моего президентства. Восточный Пало-Альто, неблагополучный район, лишился собственной школы за 25 лет до того в ходе десегрегации. Многие учащиеся из семей с низким доходом испытывали трудности с обучением в двух школах соседних районов: они получали низкие оценки и редко посещали занятия. Целью Стэнфордской чартерной школы было создание образовательной среды, схожей с университетской, где учащиеся могли бы получать рекомендации и поддержку своих проектов. Цель была достигнута: средний балл вырос почти на треть, а уровень посещаемости — более чем вдвое. Впоследствии мы решили расширить школу, добавив детский сад и младшие классы, чтобы в ней можно было получить полное среднее образование.
Хотя высказывались сомнения в том, что университету удастся расширить школу и управлять ею, некоторые наши преподаватели и члены Стэнфордского филантропического общества проявляли подлинную увлеченность.
Осознавая все проблемы, тем не менее мы решились. Когда школа открылась, ее полюбили и дети, и их родители: учащимся явно шли на пользу общение с полными энтузиазма молодыми преподавателями, обширная программа внеклассных мероприятий и научные эксперименты. Визит в школу был очень трогателен: приятно было слышать, как ученики, ранее демонстрировавшие очень низкие результаты (несмотря на все усилия родителей), с гордостью говорили об образовании и о своих целях в колледже.
Однако мы столкнулись с серьезной проблемой. Школа не исследовательский проект и не хобби, а бизнес, и притом довольно сложный. Управление школой требует опыта: нужно нанимать дирекцию и учителей, следить за движением денежных средств и поддерживать инфраструктуру. Этими умениями не мог похвастаться никто из моих коллег, запустивших программу, и ни один из них не хотел полностью жертвовать научной и преподавательской карьерой ради руководства школой, особенно если учесть в целом небольшой управленческий опыт. Все проблемы, на которые изначально указывали участники проекта, стали реальностью.
В конце концов Стэнфорд передал объект профессиональной организации по управлению чартерными школами. Педагогические инновации и поддержка исследовательских проектов, способствовавшие основанию школы, естественным образом укладывались в рамки Стэнфордской образовательной миссии, а вот трудности управления средней школой лежали уже за ее пределами. Высшая школа продолжает консультировать среднюю школу по вопросам инноваций в педагогике, в которых наш университет компетентен, но повседневное управление школой передано другим.
Напротив, юридическая клиника в Восточном Пало-Альто оказалась жизнеспособным проектом и стала воплощением миссии нашего юридического факультета. Клиника предоставляет бесплатные юридические консультации и защищает интересы жителей района, а также передает полезный практический опыт студентам школы права. Как и всеми нашими юридическими клиниками, этой руководит один из наших профессоров, а работают в ней студенты-юристы, чей факультет оказывает ей некоторую административную поддержку и значительную финансовую помощь.
Бесплатная медицинская клиника Кардинала, филиалы которой расположены в Менло-Парке и Сан-Хосе, — нечто среднее между этими двумя моделями. Штат в основном укомплектован волонтерами из числа врачей и студентов, преимущественно студентов-медиков, но клиника нанимает сотрудников на сестринские и административные должности. Программа функционирует при поддержке медицинского факультета, других больниц и спонсоров, но ее финансовые и кадровые потребности намного скромнее (чем у чартерной школы), что дает возможность оказывать бесплатную медпомощь и развивать миссию медицинского факультета, не отклоняясь от основной цели его существования.
Все три программы начинались как экспериментальные. Две из них оказались вполне жизнеспособными, но, к сожалению, обо всех наших инициативах этого сказать нельзя. В целом здесь есть закономерность: чем больше инициатива отклоняется от основной миссии организации, тем менее вероятен ее долгосрочный успех. Если же инициатива не достигает ожидаемых результатов, лучше вовремя признать это и разработать стратегию закрытия программы, сведя общественный урон к минимуму. К счастью, в случае со средней школой нам удалось найти альтернативу.
Какую бы организацию вы ни возглавляли, при достаточной преданности и креативности вы сможете предложить инициативы, расширяющие основную миссию вашей компании и служащие интересам вашего округа.
Джейн Стэнфорд в своем послании не конкретизирует понятие «дети». Это решение оказалось весьма дальновидным. Когда университет из локального учреждения превратился в организацию, имеющую вес в мире, сообразно этому изменился и термин. Сейчас университет видит свою задачу в служении всему мировому сообществу. Все учреждения — корпорации, некоммерческие и правительственные организации — должны вносить вклад в подготовку нового поколения лидеров. Если мы хотим, чтобы уже нынешнее поколение восприняло подход к лидерству как к служению, следует развивать соответствующее мышление.
В Стэнфорде развитие лидерских качеств начинается со студенческого сообщества. Цель университета — привить всем студентам стремление и к лидерству, и к служению. Многие студенты Стэнфорда участвовали в волонтерских программах, еще учась в школе. Как же вывести этих юношей и девушек на новый уровень, поощряя применять свои быстро растущие возможности на благо общества — в сфере общественной и некоммерческой деятельности?
Создание официальной программы, призванной обучить служению, началось в 1980-е годы при тогдашнем президенте Стэнфорда Доне Кеннеди. Давние попечители и меценаты Питер и Мими Хаас с энтузиазмом поддержали идею — как консультациями, так и материально. Дон Кеннеди создал Хаасовский центр — первый крупный университетский центр, объединяющий служение, стипендиальный фонд и взаимодействие с местными комьюнити. Несколько лет назад центру исполнилось 25 лет, и мои коллеги провели мозговой штурм с целью наметить новые пути развития в этой области. Потребность в лидерах на правительственном и муниципальном уровнях, а также в некоммерческих организациях увеличивалась, но интерес студентов к этой теме не только не рос, а, напротив, снижался. Как же найти способ снова заинтересовать студентов служением обществу, приносящим огромное удовлетворение?
Таким инструментом стала программа профессора Ларри Даймонда под названием Cardinal Quarter. Благодаря ей студенты могут, получив небольшую стипендию, на одну четверть (в течение учебного года) оставить университет и заняться общественной деятельностью — как в США, например в крупном городе или Вашингтоне, так и за ее пределами, в странах развивающегося мира. Когда программа только запускалась, я сомневался в том, что нас ожидает всплеск интереса со стороны студентов. Захотят ли они на целую четверть прервать обучение? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор Даймонд предложил пилотный проект, который я согласился профинансировать. В итоге заявок подали в два с лишним раза больше, чем у нас было мест, но попечители проявили немалый энтузиазм, так что удалось быстро расширить программу. Мы с женой до сих пор остаемся ее восторженными сторонниками и поддерживаем ее. Надеемся, однажды выпускники будут рассказывать о своей Cardinal Quarter с той же страстью, с какой сейчас говорят о своем опыте первокурсников или об опыте обучения за границей.
Вторая инициатива — «Посев», или Стэнфордский институт инноваций в развивающихся странах, — зародилась примерно в то же время. Разработана она была в бизнес-школе при поддержке ее выпускника Боба Кинга и его жены Дотти — замечательных людей, искренне заботящихся о беднейших людях планеты. Цель «Посева» — научить бизнес-лидеров из стран третьего мира, как покончить с глобальной бедностью, развивая бизнес и создавая рабочие места. «Посев» использует опыт Стэнфорда в обучении предпринимательству во благо самых нуждающихся людей в мире. Недавно отделения «Посева» открылись в Индии и ЮАР (2017), дополнив уже существующие в Кении и Гане.
Элитные бизнес-школы, по мнению большинства, мало интересуются неимущими слоями населения. Однако «Посев» привлек внимание как студентов, так и MBA, которые в прямом смысле выстроились в очередь, чтобы работать с предпринимателями из развивающихся стран и поддерживать местный малый бизнес. Программа уже может похвастаться серьезными успехами: так, одна молодая женщина благодаря инженерному образованию сумела решить важную проблему, возникшую на африканском заводе по производству растительного масла. Тем самым она помогла испытывавшему трудности бизнесу, смогла применить собственные навыки и расширить их, а мы все убедились, что мир куда более тесен, чем нам казалось.
Это служение в самой своей яркой — и чистой — форме. Когда вы поддерживаете и поощряете такой настрой в своей организации, ваша добрая воля распространяется далеко за пределы круга непосредственно связанных с нею людей.
Случается, что лидер, увлеченный масштабными проектами и амбициозными инициативами, в процессе их реализации забывает о не слишком значительных, но не менее важных примерах служения. По большей части такое служение позволяет другим добиться куда более заметных успехов.
В Стэнфорде мы нередко проводим церемонии, отмечая достижения студентов и преподавателей. Нобелевские премии, олимпийские медали, победы в NCAA, именные стипендии, начало обучения — всему уделяется должное внимание. Лауреаты выходят на сцену, принимают поздравления и слышат слова ободрения. А тех, кто в какой-то мере способствовал их успеху, — тренеров, заведующих кафедрами, научных сотрудников, подчиненных, персонал — разве что похлопают по плечу, в лучшем случае упомянут в благодарственной речи. Но они и не просят большего. Это истинное служение.
Я как лидер, в особенности как лидер-слуга, считаю, что у меня есть обязательства перед всеми, кто несет свое служение. Вот почему я всегда старался лично посетить ежегодную стэнфордскую церемонию вручения премии Эми Блю. Этими наградами мы отмечаем вклад и служение персонала университета. Не преподавателей, не деканов, не вице-президентов, а сотрудников первого или второго уровня. Номинантов выдвигают их коллеги. В сопроводительных письмах можно прочитать: «Этот человек приносит радость в наш офис. Он всегда здесь. Он весел и энергичен». Одна лауреатка несколько десятилетий работала в общежитии, убирая лестницы и комнаты, и неизменно ее лицо озаряла улыбка. Другой номинант, всегда готовый помочь кому угодно, всю жизнь трудился в кампусе чернорабочим. Третья начинала на раздаче в столовой, а теперь управляет одним из главных обеденных залов. Большинство этих людей проработало в университете по 20 лет и более, и все они очень гордились достижениями наших студентов и преподавателей.
Я почти всегда посещал церемонию, вручал награды и пожимал руки победителям, которых сопровождали родственники и коллеги. Почему? Все просто. Я хотел показать, что работа, а точнее, служение этих людей имеет большое значение для всего университета. Они способствуют его успеху. Но была у меня и вторая, скрытая причина: я хотел напомнить самому себе о людях, ради которых работаю, — мне выпала большая честь руководить ими и служить им.
Войти с помощью соц. сетей: