Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Убедитесь, что вы поставили ногу куда надо. И крепко стойте на ногах.
Авраам Линкольн
Часто умение оставаться честным считают самым большим вызовом, с которым люди сталкиваются в профессиональной и частной жизни. Возможно. Но, на мой взгляд, есть проблема посерьезнее.
Не поймите меня неправильно. Жить по чести не так-то просто. Человечество только бы выиграло, если бы людям удавалось делать это чаще. Многие мои герои — Джордж Вашингтон, Авраам Линкольн, Тедди Рузвельт и Дэвид Паккард — считались воплощением честности, надежности и чести. Они не были идеальными людьми — никто не может похвастаться этим, — но обладали перечисленными качествами.
Говоря о честности со своими детьми и наставляя их: «Не лги, не кради, не обманывай, соблюдай правила, даже когда никто не видит», мы требуем от них поведения, которому в повседневной жизни следуют десятки миллионов людей. Честность вполне достижима, и обычно понятно, что подразумевается под этим качеством. Быть честным помогают и вера, и семья, и даже страх перед законом.
Гораздо сложнее, особенно взрослому человеку, оставаться добросовестным — говорить правду и быть честным не только с самим собой, но и с другими: коллегами, сообществом, всем остальным человечеством, даже если подобные высказывания могут вызвать критику или привести к раздорам. Людей, честных с другими, миллионы, но сколько из них верны себе?
Подлинность — сложная многомерная характеристика. Она важна для укрепления доверия, а следовательно, и для успешного лидерства. Подлинность воплощается в следовании совету Линкольна, который он дал медсестре, помогая ей выйти из экипажа: «Убедитесь, что вы поставили ногу куда надо. И крепко стойте на ногах». Как решить, куда именно встать? А когда решение принято, каково это — иметь мужество отстаивать свои убеждения?
Понять, что такое подлинность, можно через отрицание. Рассмотрим поведение, которое точно нельзя считать таковым. Я вырос в 1960-е годы, когда существовал аналог популярного ныне движения за подлинность. Молодые люди того времени отказывались от навязанных социальных ролей и ожиданий, пытаясь стать «настоящими», то есть действовать в соответствии с атавистическими импульсами, не сдерживаемыми внешними законами и правилами. Я понимаю этот подход, но за прошедшие полвека неоднократно был свидетелем того, какие трудности вызывало неуклонное следование ему. Столь же сомнительна подлинность, которая допускает победу любой ценой. Мы люди, а не просто животные. На мой взгляд, наша основная задача — совершенствоваться, становиться лучше. И учиться этому.
В последнее время широкое распространение получила теория аутентичного, или подлинного, лидерства. Названием своим она обязана Гарвардской школе бизнеса, а информацию о ней можно почерпнуть из книг по менеджменту и выступлений популярных бизнес-спикеров, из-за чего смысл термина со временем размывается.
Я настороженно отношусь к бизнес-теориям, которые стремительно набирают популярность и внезапно оказываются у всех на устах. Многие из них так же быстро сходят со сцены. В своей нынешней трактовке аутентичное лидерство сводится к логичному совету: «Руководите честно, скромно, с чувством юмора, открытостью и прямотой». Разумеется, все это положительные качества, но та подлинность, о которой говорю я, ими вовсе не ограничивается.
Рассмотрим афоризм, обычно приписываемый Сократу: «Лучший способ приобрести хорошую репутацию — стремиться быть тем, кем вы желаете казаться». Это начальная точка пути к подлинной искренности: нужно определить положительные и истинные качества, которыми вы восхищаетесь, и работать над их закреплением.
Наши предшественники понимали то, о чем мы во многом забыли: при всей своей природной ограниченности каждый человек может стать тем, кем хочет. Пожалуй, в американской истории самым ярким примером этого тезиса служит Джордж Вашингтон. Стремление оставить после себя наследие заставляло его работать над самодисциплиной и личностным развитием. Он усердно соблюдал необходимые правила поведения, став человеком чести, храбрости и доблести. При этом он вовсе не был таким изначально: в молодости ему сильно мешала порывистость. Но к тому времени как Вашингтон стал командующим Континентальной армией, а уж тем более президентом Соединенных Штатов, та фигура, на которую он ориентировался, стала его подлинным «я», что отмечали и друзья, и враги.
И это — часть вашей стратегии: выделите качества, которыми восхищаетесь, любой ценой постарайтесь воплотить их и неизменно сохраняйте скромность. Вам предстоит долгий путь. Бывает, когда вы вдруг решили, что достигли цели, жизнь нередко возвращает вас обратно, к самому началу.
В моей жизни самые трудные решения касались двух вопросов: какой карьерный путь избрать и какую позицию занять по отношению к проблемам, расколовшим руководимый мною коллектив. Как только я убеждался, что поставил ногу куда надо, оставалось держаться крепче. Обычно я старался сформулировать для себя причины, которые привели меня к выбранной позиции.
Говорить правду легко, когда на вашей стороне большинство, когда это почти ничем не грозит и сулит верные выгоды. В таких случаях неплохо показать себя любителем истины. Однако говорить неприятную правду — сообщать дурные известия, подвергать себя риску отказа, унижения, побоев или социального остракизма — дело совершенно иное. Всем нам хочется думать, что мы бесстрашно восстанем против лжи, из соображений чести откажемся от неправедной наживы, предпочтем презрение общества отступлению от принципов, — но так ли это? Сохранять верность себе на этом уровне гораздо сложнее, чем просто следовать принятым нормам.
Даже если мы действуем во имя общего блага, горькая правда может оказаться болезненной, особенно если она причиняет боль людям, которые нам дороги. Неудивительно, что многие избегают подобных ситуаций любой ценой. Однако вас, возможно, удивит, что выдающиеся лидеры, в том числе и в Кремниевой долине, считают, что говорить правду исключительно сложно. Возможно, единственный знакомый мне человек, который не беспокоился о том, нравится ли он коллегам, и потому мог быть абсолютно честен, — Стив Джобс. Но для большинства из нас желание нравиться — важная часть существования.
Едва ли кто-то из нас хотел бы стать человеком, который рушит чужие карьеры и жизни и разочаровывает амбициозных сотрудников. Но если мы, например, избегаем увольнять сотрудника, наносящего ущерб, или проводить необходимое сокращение персонала, это неизбежно приводит к более серьезным проблемам и способно повредить команде, ее моральному духу — и даже всей организации.
Забавно, что некоторые руководители, не способные вынести эмоционального бремени при увольнении или сокращении сотрудников, иногда нанимают своеобразного «палача», часто под видом консультанта, делающего за них грязную работу. Такой шаг лишает их возможности совершенствоваться и, хотя приносит временное облегчение, транслирует совершенно отчетливое послание компании: этот руководитель боится касаться дел, которые идут не лучшим образом.
Другим руководителям сложно быть искренними в деловых вопросах. Некоторые CEO просто не могут сказать «нет». Они хотят быть хорошими боссами, одобряющими все инициативы и принимающие любые предложения. Но что, если воплощение мечты одного сотрудника приводит к отрицательным последствиям для всей компании? Встречали вы, наверное, и нерешительных руководителей, меняющих свое мнение после каждого обсуждения. Сотрудники видят это и быстро понимают, что лучше говорить с боссом в последнюю очередь.
Приятно говорить «да», однако негативные последствия такого шага могут еще долго преследовать организацию. На этом пути лучше оставаться верным себе — понять общее направление развития и миссию компании в целом (поставить ногу куда надо) и принять сложные решения (крепко стоять на ногах).
В самом начале лидерского пути мне случалось попадать в неприятные ситуации: надо было сказать коллеге-профессору, что, если он не изменит свою работу, контракт с ним продлен не будет. Хуже всего было то, что в свое время я помогал ему устроиться на работу: он казался идеальным кандидатом. И действительно, этот человек обладал значительным потенциалом, но имел и серьезные недостатки.
Я понимал, что разговор предстоит непростой, но выбора не было. Если я не потребую изменений, пострадают и университет, и сам сотрудник: реализовать потенциал не получится ни у вуза, ни у профессора. Я знал, что, воздержавшись от замечаний, окажу коллеге медвежью услугу, и решился побеседовать с ним. К сожалению, вынужден признать, что говорил я не столь категорично, как мог бы, и это было ошибкой. Но я все же сказал то, что хотел.
На протяжении многих лет я всегда старался сообщать дурные новости, а не скрывать их и не перекладывать ответственность на других. Разумеется, удовольствия мне это не доставляло. И не всегда все выходило гладко, а результатом становились бессонные ночи. Сложно сочетать эмпатию и гуманизм с необходимостью быть честным и искренним. Но именно такие моменты заставляют жить в соответствии с идеалами — действовать как лидер, которым ты стремишься быть, даже если испытываешь при этом дискомфорт. Так мы и становимся теми лидерами, которыми хотели стать, — преодолевая один неприятный момент за другим.
Когда руководишь крупным учреждением, неизбежны контакты с самыми разными людьми и группами даже в течение одного дня, и каждый от тебя чего-то ждет. За время своего президентства мне приходилось примерять разные маски — мои нынешние качества, мои желаемые качества, мой личный и профессиональный опыт — от одной встречи к другой. Можно сказать, что лидер меняет собственное «я» по нескольку раз за день, но, если он хочет, чтобы его считали искренним, достойным доверия и надежным человеком, все эти «я» должны быть его собственными.
Почему важно вести себя именно так? Потому что настанет время и вам потребуется убедить людей следовать за вами. Возможно, это не лучший путь для удовлетворения их амбиций и реализации личных планов, но он точно будет на благо организации. Если люди не станут доверять вам, не поверят, что вы близко к сердцу принимаете их благополучие, вы никого не сможете увлечь за собой. Оказаться в таком положении в мире бизнеса — не лучший вариант. А представьте, каково это в условиях университета со множеством социальных групп (преподаватели, прочие сотрудники, студенты, попечители и выпускники), часто придерживающихся противоположных взглядов; при этом одна из групп — профессора с пожизненным контрактом — наслаждается полной безопасностью: их уволить нельзя. Если президент университета не сможет обрести доверие всех этих групп, его карьера будет и малоэффективной, и, по всей видимости, весьма недолгой.
Разумеется, заслужить такое доверие — дело не одного дня. Я всегда считал, что руководство любой достаточно сложной организацией не спринт, а марафон. Каждую ситуацию следует рассматривать в долгосрочной перспективе. Краткосрочное видение — откладывание увольнения сотрудника или продолжение работы по бесперспективному направлению — снизит вашу эффективность как руководителя. Со временем именно способность принимать трудные решения позволит вам завоевать доверие всех заинтересованных сторон. Подробнее я расскажу об этом в .
Подлинность, безусловно, необходима для укрепления доверия со стороны сотрудников компании или университета, но она также важна и при работе с другими заинтересованными сторонами. Хотя корпорации и университеты — очень разные организации, в них есть внутренняя группа (сотрудники) и ряд внешних групп, которые можно (с долей условности) приравнять друг к другу. Схематично эти структуры представлены в таблице.
| Корпорация | Университет |
| Совет директоров | Попечительский совет |
| Клиенты | Студенты/ родители и спонсоры исследований |
| Акционеры | Выпускники и меценаты |
Как росло доверие в отношениях с внешними группами? В попечительском совете я принял решение придерживаться «истинного взгляда» на любые возникающие проблемы. И в итоге члены совета поняли, что я поддерживаю предлагаемое решение, поскольку считаю, что оно наиболее полно отвечает интересам Стэнфордского университета. Тем не менее я должен был верить, что попечительский совет поддерживает меня: раз они остановили выбор на мне, значит, мы должны действовать заодно. Это единство не обязательно подразумевало единогласие, но если уж мы решали дать инициативе ход, то совет на 100% поддерживал руководителя, даже если обстоятельства немного менялись и следовало скорректировать курс. Отмечу, что верность принятому решению не исключала сомнений в нем; неуверенности было более чем достаточно, что естественно. Но чтобы новая крупная инициатива стала успешной, руководство и попечительский совет должны быть искренне преданы ей с самого начала (см., например, , где излагается история неудачной попытки учреждения кампуса Стэнфордского университета в Нью-Йорке). Именно взаимное доверие позволяло руководству университета и попечительскому совету действовать сообща и обсуждать совсем сырые идеи. Это было необходимо для разработки стратегического плана, который впоследствии превратился в Stanford Challenge (подробнее см. ), и стипендиальной программы Найта — Хеннесси.
В бытность членом совета директоров коммерческой компании я старался работать так же. Я считаю, что руководителей компании должны отличать честность и стремление идти вперед. Хотя совет может задавать руководству сложные вопросы и подвергать его работу сомнению, после принятия решения руководители и совет директоров обязаны действовать заодно. (Я вернусь к созданию крепких рабочих отношений с советом директоров в .)
Со студентами и их родителями я стремился выстроить доверительные открытые отношения, не уклоняясь от вопросов и честно отвечая на них. Каждый год, когда будущие студенты с семьями приходили в Стэнфорд на дни открытых дверей, я встречался с ними, а во время родительских дней принимал отцов и матерей самых заметных студентов. Оба раза после краткой вступительной речи я объявлял, что готов отвечать на вопросы. Меня спрашивали обо всем подряд — от велосипедных шлемов до преподавания этики, от финансовой помощи до того, как выбрать научного руководителя. Я старался отвечать точно и честно. Например, родители часто интересовались, почему мы не запрещаем алкоголь во всех общежитиях кампуса, и настаивали на подобном запрете. Я отвечал, что это может иметь обратный эффект: студенты начнут употреблять спиртное вне кампуса, что, разумеется, гораздо опаснее, или будут пить втайне — а тогда есть риск, что при алкогольной интоксикации студент не сможет вовремя получить медицинскую помощь. Мы понимали, что студенты в любом случае найдут, где выпить, и сосредоточились на том, чтобы они присматривали друг за другом и в случае чего звали на помощь, — именно эти соображения я старался донести до родителей.
В период своего президентского срока я старался посещать общежития первокурсников. На таких встречах я вкратце рассказывал о своем опыте работы в Стэнфорде и предлагал задавать вопросы. Чем только не интересовались студенты: что предпочесть — боксеры или плавки; какие у меня самые любимые места в кампусе; какие предметы и специальность выбрать; каково мое мнение по таким сложным вопросам, как иммиграционная политика, война в Ираке или калифорнийский закон трех преступлений.
Студенты, требовавшие отказаться от вложений в акции топливных компаний, были едва ли не самыми неугомонными. Я отвечал им, что попечители, рассматривая отказ от тех или иных вложений, должны руководствоваться стандартной процедурой выяснения общественной опасности, которую представляет компания. В случае с топливными корпорациями довольно сложно уравновесить общественные блага от получения энергии (в частности, при сжигании угля) с негативными последствиями изменения климата. В итоге мы сочли необходимым отказаться только от вложений в акции угольных компаний. Хотя и для США, и для университета отказ от любого ископаемого топлива нецелесообразен, можно исключить хотя бы уголь, заменив его менее вредными альтернативами — к примеру, природным газом. Такое решение удовлетворило не всех студентов, но мы смогли провести обсуждение этой проблемы. Я могу искренне сказать, что мне оно казалось правильным, хотя и у глобального отказа от ископаемого топлива имелись свои резоны и свои достоинства.
Цель моих визитов в общежития первокурсников — завязать добрые отношения со студентами. Я хотел, чтобы они познакомились со мной не как с президентом, а как с человеком, поняли, что я стараюсь делать то, что, по моему мнению, максимально отвечает интересам университета, а также пытался показать, что действую, руководствуясь в основном рациональными доводами. Я надеялся, что это заложит основу будущих доверительных отношений, и обычно не ошибался в своих ожиданиях.
Так же как я стремился быть открытым и достойным доверия студентов и их семей, так и корпорации должны прилагать все силы для того, чтобы устанавливать доверительные отношения с клиентами. Компании, которые вводят клиентов в заблуждение относительно качества своего продукта, его доступности или надежности, лишатся в итоге и клиентов, и репутации, а привлечь новых покупателей взамен потерянных будет непросто. Недавние скандалы в корпоративном мире, связанные именно с обманом клиентов, напоминают: утраченное доверие вернуть очень сложно.
Важность доверия — одна из причин, по которым Google всегда стремится к достоверности поисковой выдачи и отделяет ее результаты от рекламных объявлений. Ведь если люди не будут доверять алгоритмам поиска Google, они перестанут им пользоваться.
Как член совета директоров корпорации, я осознавал важность доверия между компанией и ее акционерами. Степень доверия в данном случае должна значительно превышать минимальный уровень, установленный законом Сарбейнса — Оксли о борьбе с бухгалтерским и корпоративным мошенничеством. Верят ли акционеры, что топ-менеджмент честно работает над преодолением трудностей и умело использует свои возможности? Ведь если это не так, зачем им вкладывать средства в эту компанию (есть ведь и другие)?
Отношения университета с его выпускниками и меценатами еще важнее, чем отношения коммерческой компании с ее акционерами. В конце концов, акционеров можно заменить, хотя процесс этот будет болезненным и, вероятно, уронит стоимость акций. Выпускников и меценатов университет собирает десятилетиями, и заменить их чрезвычайно трудно.
Чтобы привлечь эту группу, рассказать ее участникам, что происходит в университете, и обсудить наше видение Стэнфорда, мы проводили мероприятия, где я старался разделить с ними то воодушевление, которое испытывал от организации и ее возможностей. Мой энтузиазм имел решающее значение, выпускники и меценаты поддержали нашу работу и нашу миссию. И он сыграл свою роль, потому что я был искренним. Его корни — в моей глубочайшей преданности университету, вере в него и желании увидеть, как наши планы претворятся в жизнь.
Помимо вдохновения потенциальный меценат должен доверять университету, так же как клиент, планирующий крупную покупку, должен доверять поставщику. Солидный спонсор, обсуждающий с президентом значительный взнос, должен быть полностью уверен, что президент и его университет направят средства на благое дело. Во многих случаях президент подкрепляет значимость потенциального взноса — часто при помощи дополнительных ресурсов. Такие доверительные отношения способствуют появлению новых инициатив, невозможных без значительной спонсорской поддержки.
Мне повезло: интерес к информационным технологиям обнаружился у меня еще в школе, а уже в колледже я решил стать преподавателем. От этого пути я никогда не уклонялся и ни разу не пожалел о своем выборе. Даже отказавшись от 80%-ной нагрузки в Стэнфорде ради компании MIPS, специализирующейся на разработке микропроцессоров, я был уверен, что рано или поздно вернусь в университет. Вот уже 40 лет Стэнфордский университет — мой основной и единственный работодатель. Наверное, для Кремниевой долины я какая-то аномалия: здесь считается в порядке вещей за 20 лет сменить двух-трех работодателей.
Помогает ли работа в одной организации приобрести репутацию принципиального и искреннего сотрудника? Возможно. Перспектива сохранять лояльность одному-единственному работодателю в течение нескольких десятилетий, общение с одними и теми же коллегами на протяжении всего этого времени укрепляют желание быть честным до конца. Однако в некоторых случаях академическая карьера может привести к несостоятельности или пресыщенности. Если человека нельзя уволить, зачем ему перерабатывать, излишне нагружать себя, стойко встречать новые вызовы и принимать трудные решения? Все просто: репутация — самый важный актив. Если стоять на месте, она не только не укрепится, но и постепенно начнет разрушаться.
Напротив, при стремительной карьере (в коммерческой компании) человек не может устоять перед соблазном: тут срезать углы, там погнаться за краткосрочными выгодами, здесь умалить достижения коллег. В конце концов, если что-то пойдет не так, всегда можно поменять компанию и начать заново. Однако постоянная смена окружения и необходимость конкурировать с другими тоже способствуют нормативному поведению. Вот почему среди наиболее просвещенных, честных и уважаемых людей, которых я знаю, много CEO корпораций. Беспощадность поможет взобраться на вершину, но едва ли многие советы директоров и акционеры позволят прийти к власти человеку с деструктивным сознанием и поведением.
Вернемся к началу. В юности необязательно сразу определиться, кем вы хотите быть. По моему опыту немногие молодые люди ставят перед собой серьезные жизненные цели — по крайней мере, реально выполнимые. В ходе карьеры вы часто знаете, куда идете в данный момент, но не всегда представляете себе пункт назначения (он еще не определен). Вы задаете направление — и формируете свою личность, двигаясь к цели. Некоторые ключевые ценности могут быть привиты еще в молодости, но большая их часть развивается впоследствии — благодаря жизненному опыту, наблюдению за другими, чтению биографий великих людей. (См. .)
Немногие начинают свой лидерский путь уже полностью сформировавшимися личностями. Хороший пример — позиция Авраама Линкольна по отношению к рабству: сперва он был лично против него, но не причислял себя к аболиционистам. Затем резко воспротивился распространению рабства, считая эту практику аморальной, и в условиях войны издал Прокламацию об освобождении рабов. Наконец, всего за несколько месяцев до гибели, Линкольн провел тринадцатую поправку, объявлявшую рабовладение вне закона. Со временем он становился все более ревностным защитником принципа «все люди созданы равными».
Я примерял в лидерстве разные роли, причем ответственность все увеличивалась. Любовь к преподаванию и исследованиям привела меня к академической карьере. Я охотно провел бы всю жизнь в должности профессора, что доставило бы мне много радости. Я никогда не собирался и не хотел становиться ни основателем стартапа, ни президентом университета. Понимание того, что я с подлинным энтузиазмом могу взять на себя и эти роли, пришло позднее.
В начале 1980-х годов группа преподавателей и студентов Стэнфорда запустила исследовательский проект по разработке микропроцессоров, и наши открытия оказались близки тем, к которым пришли сотрудники IBM и Калифорнийского университета в Беркли, работавшие параллельно над похожими проектами. Результатом стала RISC-революция, приведшая к созданию процессора с сокращенным набором команд. Мы опубликовали свои работы и предположили, что коллеги воспользуются нашими достижениями, которые очевидным образом превосходили существовавшие в то время подходы. Но этого не случилось.
Однажды ко мне зашел Гордон Белл, один из первых сотрудников DEC (в то время второй компании после IBM). Сразу поняв преимущества предложенной нами технологии, он утверждал, что для реализации этих инноваций нам следует пойти собственным путем — основать компанию, которая использовала бы их. Иначе, по его словам, все наши достижения так и будут пылиться на библиотечных полках. Белл предлагал мне ответить на два вопроса. Действительно ли я верю, что результаты моей работы настолько важны, как я заявляю? И если это так, возьмусь ли я за развитие новой технологии, рискуя потерпеть неудачу?
Хотя процесс принятия решения казался настоящей пыткой (не так-то просто изменить заранее заданный курс), в итоге я ответил утвердительно на оба вопроса. Естественно, у меня были сомнения, и если бы я понимал, что вообще почти ничего не знаю о бизнесе и стартапах, то, возможно, ответил бы по-другому. Так или иначе, мы с двумя коллегами основали компанию MIPS, сильно повлиявшую на распространение RISC-архитектуры. Наши ключевые идеи работают и сейчас, спустя 30 с лишним лет. Собственно говоря, пока я вычитывал книгу перед сдачей в типографию, мы с Дэйвом Паттерсоном (лидер RISC-проекта Калифорнийского университета в Беркли) получили премию Тьюринга (высшую награду в области компьютерных наук) за наши открытия.
Мой путь к руководству университетом связан с моим растущим пониманием важности лидерства как служения и все усиливавшейся преданности Стэнфорду и его миссии. Настоящие изменения в карьере ожидали меня после предложения оставить должность декана инженерного факультета и занять пост ректора университета.
Будучи деканом, я мог продолжать преподавать и проводить исследования — а ведь ради этого я и приходил в университет. Я по-прежнему был научным руководителем нескольких аспирантов, посещал крупные конференции, готовил переиздания учебников, в написании которых принимал участие, а каждый год или два читал новый курс. Хотя основной моей задачей было руководство факультетом, я продолжал преподавать и оставался в науке, хотя и в меньшем объеме.
И тут как-то в пятницу президент Герхард Каспер спросил меня, не хотел бы я стать ректором. Ректор может преподавать время от времени или прочесть несколько лекций, но в целом он должен полностью посвятить себя роли лидера. Я не понимал, каким образом ректор может вести аспирантов, особенно в такой быстро меняющейся области, как информационные технологии. Как я могу бросить своих подопечных? И справлюсь ли? Я ответил, что подумаю об этом на выходных.
Как раз в выходные Кондолиза Райс, в то время уходившая с поста ректора, выступала на празднике Дня основателей — ежегодной церемонии в честь Стэнфордов, семьи основателей университета. Я до сих пор отлично помню ее речь, хотя прошло уже 18 лет. Конди рассказывала о своем дедушке — бедном, но трудолюбивом чернокожем издольщике из Алабамы, который однажды обнаружил, что может поступить в колледж, если захочет стать пресвитерианским пастором. Она описала, как представившаяся деду возможность изменила жизнь и судьбу семейства Райс. Благодаря этому его сын (отец Кондолизы) смог тоже пойти в колледж, а его внучке Конди удалось поступить в Стэнфорд, а затем стать государственным секретарем США. В заключение она призналась в глубокой преданности делу образования, сказав, что согласилась стать ректором, так как верит в то, что образование может изменить жизнь человека, как произошло с семьей Райс.
В этот момент я понял, что должен задать себе простой вопрос: достаточно ли я предан миссии университета? Не только собственным исследованиям и преподаванию, не только инженерному факультету. Верю ли я, что весь университет — и медицинский факультет, и факультет гуманитарных и естественных наук, и юридический факультет, и факультет образования и бизнес-школа — занимается важным делом? Считаю ли я, что могу посвятить себя руководству всем учреждением?
Послушав речь Конди, я понял, что знаю ответ, и утром в понедельник сказал президенту Касперу, что стану новым ректором. Я дошел до Рубикона и после раздумий и вдохновляющей речи Конди перешел его.
Войти с помощью соц. сетей: