Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Нет, сначала приключения. Объяснять очень долго.
Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»
Позвольте рассказать вам одну историю…
Так начал я свою речь перед попечителями Стэнфордского университета на курорте Пеббл-Бич в Калифорнии. Мы наслаждались ужином в небольшом домике с видом на океан в Пойнт-Джо, на 17-мильной дороге. Новости об университете настраивали на лучшее, и у всех было отличное настроение.
Приближался к концу мой президентский срок, и я подумывал о том, чтобы совершить еще что-то масштабное. Одна идея зрела в голове несколько месяцев. Я уже успел обсудить ее с некоторыми представителями университетского руководства и председателем попечительского совета Стивом Деннингом, а теперь собирался опробовать на всех членах совета. Я понимал, что иду на риск, и считал, что лучший способ изложить новую идею — прибегнуть не к фактам и цифрам, а к истории.
И я начал: «Сто пятнадцать лет назад один видный британский бизнесмен учредил стипендиальную программу для подающих надежды молодых людей со всего мира. Со временем программа стала настолько успешной, что даже те, кто раньше никогда не слышал о Сесиле Родсе, узнали о его фонде и стипендиатах. Вложения, которые он сделал в то, чтобы многообещающие студенты превратились в лидеров мирового уровня, за эти годы окупились с лихвой. Вы только послушайте, кто был стипендиатом…» И тут я перечислил несколько имен: Майкл Макфол, бывший посол в России; Кори Букер и Билл Брэдли, сенаторы США; Джеймс Вулси, директор ЦРУ; Сьюзан Райс, советник президента по вопросам национальной безопасности; Майкл Спенс, нобелевский лауреат и бывший декан Стэнфордской школы бизнеса; Дэвид Фронмайер, бывший президент Университета Орегона; Уолтер Айзексон, бывший президент Аспенского института, Атул Гаванде из Гарвардской медицинской школы и Сиддхартха Мукерджи из Колумбийской медицинской школы. Невероятная плеяда!
Завладев вниманием попечителей, я продолжал: «Знаете, мы в Стэнфорде должны создать подобную программу для XXI века. Открытую не только для мужчин, но и для женщин. Открытую для людей любой расы, а не только для белых. Открытую для всего мира, а не только для бывших британских колоний». Программа Сесила Родса со временем трансформировалась, но преимущество Стэнфорда в том, что он начинает все это в XXI веке.
Наконец я изложил свое видение: «Учитывая выгодное расположение Стэнфорда на западном побережье, мультикультурность, качество образования и высокую культуру предпринимательства, представьте себе, каких первоклассных лидеров можно подготовить по этой программе через 20–30 лет». Затем я переключился на попечителей: «Подумайте о том, как мы будем гордиться тем, что учредили подобную программу и приняли участие в ее развитии».
Риск оправдался. Попечители охотно согласились со мной, теперь я точно знал, к кому обратиться: к Филу Найту, основателю Nike и легендарному филантропу.
Мне было известно, что вопросы лидерства беспокоят Фила не меньше моего — лидерства не только в политике, но и во всех сферах; ему не по душе безграмотные решения, принимаемые многими современными лидерами. Почему так происходит? Я бы сказал: им недостает знаний, опыта работы или ценностей. Наконец, я знал, что Фил верит в силу инноваций и предпринимательского мышления, поэтому у меня были все основания полагать, что он заинтересуется инициативой, связанной с подготовкой ярких лидеров из молодых, креативно мыслящих людей.
Вылетая в Орегон на встречу с Филом, я собирался говорить главным образом о программе Родса, но сначала хотел заложить фундамент для беседы. Поэтому сообщил Филу о том, что он и так уже знал: у нас огромная проблема в области лидерства, причем не только в политике, но и в мире бизнеса (вспомните Volkswagen и Wells Fargo) и в мире некоммерческих организаций (вспомните эпидемию спортивных скандалов в NCAA). Я рассказал о том, что сделал Родс более века назад, и развернул разговор к будущему. Потом отметил пользу весьма избирательной программы подготовки лидеров, по которой в Стэнфорде с его высочайшей предпринимательской культурой будут заниматься таланты со всего мира, представители всех специальностей, развивая междисциплинарное мышление и сотрудничество. «Если у нас все получится, — сказал я, — если мы проявим достаточную осторожность, сможем оценить результаты и возьмем на себя ответственность, это принесет плоды».
В ответ Фил попросил время подумать.
Никто не соглашается на инициативу такого масштаба сразу. С этой идеей надо провести какое-то время. Фил должен был свыкнуться с ней и уже потом оценить, нужен ли ему такой проект. Я же тем временем вернулся к своим обязанностям в Стэнфорде.
Через месяц Фил позвонил и сказал, что готов вернуться к обсуждению.
Я ответил, что мы вылетаем к нему в Портленд. «Нет, — возразил он, — я сам лечу к вам». Это была незабываемая встреча, потому что Фил перешел прямиком к делу — он дает $400 миллионов на двух условиях: во-первых, я тоже должен принять финансовое участие; во-вторых, я должен стать первым директором программы. «Если вы согласны, — подытожил он, — давайте начинать».
Я охотно согласился. Мне доводилось работать со многими бизнес-лидерами, и я понимал, чем продиктованы его условия: Фил хотел знать, действительно ли я предан делу или просто вовлечен. В чем разница? Представьте традиционную яичницу с беконом: курица вовлечена, а свинья преданна.
Уйдя с поста президента и оказавшись на том жизненном этапе, когда многие бронируют круизы и планируют всерьез заняться гольфом, готов ли был я посвятить время и силы тому, чтобы вести к процветанию стипендиальную программу Найта — Хеннесси, даже если это заняло бы несколько лет? Да, я был готов.
Заметьте, эта череда событий началась с того, что я рассказал историю. Первый попечитель, чьего совета я попросил, Стив Деннинг, стал одним из самых активных сторонников стипендии Найта — Хеннесси. Стив и Роберта Деннинг не только помогли изыскать средства на поддержку программы у других спонсоров, но и сами внесли пожертвование на строительство Деннинг-хауса, ставшего домом для стипендиатов.
С историй начинается множество великих свершений — от общественных движений до технологических прорывов. Нам нравится думать, что мы существа рациональные и все, что нам нужно, — предоставить количественную оценку концепции, идеи или программы, после чего восторжествует логика. Истина, однако, совсем в другом.
Конечно, факты и цифры могут захватить наш мозг, но они не в силах пленить наше сердце. Мы можем согласиться на предложение (или смириться с ним), потому что его логика кажется нам безупречной, но вдохновляет ли она нас? Нечасто. Напротив, когда нас будоражит или волнует какое-то явление или движение, заставляет почувствовать свою ценность, мы следуем за ним очертя голову — к черту логику!
Поэтому, если вы хотите вдохновить команду, лучше всего увлечь их интересной историей. Как только они откроются вашим идеям и смогут представить себя частью вашего видения, подкрепите рассказ цифрами и фактами.
Конечно, если вы ведете команду в неизведанном направлении, фактов и цифр может не оказаться вовсе. Все, что у вас имеется, — это план. Когда вы создаете новаторский продукт, новый образовательный механизм или запускаете исследовательскую программу, количественных данных, которыми вы можете поделиться, попросту нет.
Зато у вас есть мечта! Превратив ее (для начала) в убедительную яркую историю, вы сможете привлечь тех, кто захочет разделить с вами эту мечту и присоединиться к вашей команде. Они понимают, насколько велика вероятность неудачи, и знают, что на первых порах придется много работать без особых результатов, хотя в другом месте им было бы проще, но они хотят быть частью проекта — частью чего-то большего, более важного, чем каждый из них в одиночку. И если эти люди проникнутся к вам доверием, то последуют за вами в новые, неизведанные земли.
Никому еще не удавалось вдохновить других с помощью круговых диаграмм и презентации в PowerPoint. Учитесь покорять сердца и захватывать воображение людей. Раскрывайте свое видение так, чтобы никто не устоял.
Когда я вместе с коллегами по Стэнфорду разрабатывал стратегический план развития университета (см. ), мы определили важнейшую тему — междисциплинарные исследования и преподавание, нацеленные на решение острейших мировых проблем. Этот план должен был стать основой масштабной кампании по сбору средств — Stanford Challenge. Чтобы убедить потенциальных донаторов в том, что мы можем достичь заявленных целей, требовалась хорошая история. Нужно было показать, что мы способны работать в кросс-функциональных командах, а не только в привычной академической среде и при этом можем использовать этот фактор для решения практических задач. К счастью, Bio-X — программа, созданная при поддержке Джима Кларка, — послужила прототипом подобной междисциплинарной работы и дала возможность рассказать отличную историю.
В рамках создания Bio-X мы учредили «фонд венчурных инвестиций», чтобы еще на ранних этапах поддерживать совместные исследования сотрудников разных факультетов, впервые работающих вместе. Одну из первых заявок подали инженеры-химики и офтальмологи, планировавшие разработку искусственной роговицы. На Западе пересадка роговицы осуществляется с использованием материала умерших людей, но в менее развитых регионах это не практикуется, а в охваченных войной странах число травм и ожогов глаз, в том числе у американских солдат, превышает число доступных доноров.
Кросс-функциональная команда предложила новаторское решение, получила значительное финансирование на дальнейшие исследования и начала трансплантацию роговиц на животных, собираясь в случае успеха перейти к операциям на людях. Это был прекрасный пример того, что междисциплинарные исследования могут привести к замечательным результатам — например, вернуть человеку зрение. Эта история вошла в повестку наших мероприятий по сбору средств на Stanford Challenge.
В жизни Стэнфорда немало подобных историй: основание университета калифорнийским железнодорожным магнатом и его женой, оплакивавшими смерть сына; землетрясение 1906 года; беспрецедентные достижения в спорте, когда мы 42 года подряд выигрывали чемпионат NCAA по меньшей мере в одной дисциплине. Однако многие самые удивительные истории связаны с Кремниевой долиной, которая тоже берет начало в Стэнфордском университете.
Фред Терман, сын профессора Стэнфорда и сам профессор, в начале 1930-х годов учредил одну из первых исследовательских программ в области электроники к западу от Миссисипи. В своей лаборатории, расположенной на задворках основного кампуса, он собрал несколько лучших умов Америки в данной области. Позже через нее прошли поколения инженеров, специалистов в области физики твердого тела, а затем компьютерных наук. Лаборатория разрослась, захватив близлежащие комьюнити, в том числе Стэнфордский индустриальный парк (также основанный Терманом). Так началась цифровая революция. Сегодня ведущее венчурное инвестиционное сообщество непосредственно граничит с кампусом Стэнфорда, и не случайно.
Эти события оставили свой след в сотнях историй. Каждый год я вижу, как студенты-первокурсники, подобно паломникам, поклоняющимся святыням, посещают в кампусе места, где экспериментировали Хьюлетт и Паккард, где братья Рассел и Сигурд Вариан создали рефлекторную клистроновую трубку (радар), где Джерри Янг и Дэйв Фило разрабатывали Yahoo!, а Сергей Брин и Ларри Пейдж основали Google. Многие студенты знают эти истории и поступают в Стэнфорд, чтобы добиться того же, что и эти выдающиеся предприниматели. Если перефразировать слова песни The room where it happens из мюзикла «Гамильтон», они хотят в тот кампус, где все это случилось.
Подобные истории продолжают будоражить воображение каждого нового поколения изобретателей и предпринимателей, определяли они и наше видение, когда мы начали разрабатывать кластер науки и технологии. Своей основной целью я ставил развить успех Bio-X и Кларк-центра, построить четыре новых корпуса для проведения междисциплинарных исследований на стыке точных, естественных и технических наук — от нанотехнологий и биоинженерии до экологии и экотехнологий, — а также для нашей предпринимательской программы. Я надеялся, нам удастся найти спонсоров, которые вдохновятся нашим видением, а лучше всего спонсоров-предпринимателей, именами которых мы назовем наши новые центры.
К счастью, мы своих целей достигли: эти четыре корпуса стали домом для ученых десяти разных кафедр и исследовательских программ; здесь предусмотрены пространства для совместной работы студентов и проведения исследовательских проектов. Кроме того, эти центры запечатлели нашу легендарную историю. В подвале корпуса, в котором находится деканат инженерного факультета, стоит копия крохотного гаража, где зарождалась компания Hewlett-Packard, в том числе лабораторный стенд с их первым продуктом. Все четыре спонсора — Дженсен Хуанг (основатель NVidia), Джим Спилкер (основатель Stanford Telecommunications), Джерри Янг (сооснователь Yahoo!) и Рам Шрирам (один из первых инвесторов Google и член его совета директоров) — успешные предприниматели, чья карьера была тесно связана со Стэнфордом. Когда будущие и нынешние студенты приходят сюда, они слушают про новое поколение инноваторов, выросшее на фундаменте, заложенном еще Хьюлеттом и Паккардом. Так наши истории продолжают привлекать и вдохновлять талантливых предпринимателей.
Конечно, не все попытки увенчались успехом. Например, несмотря на ряд многообещающих идей, мне не удалось найти спонсора для здания научно-исследовательского центра. В подобных случаях приходилось скрепя сердце отказываться от проекта, поскольку если бы мы решились строиться собственными силами, то влезли бы в долги и выплачивали бы их лет тридцать. Я понимал, что подвожу коллег, которым придется либо отказаться от планов на новое здание, либо жить на скудном бюджете из-за выплаты кредитов.
В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас рассказали о силе делового сторителлинга. Они изучили девятнадцать компаний, демонстрирующих устойчивый рост и известных постоянными инновациями, и выяснили, что у каждой из них есть свой корпус мифов и легенд. Эти истории — например, о Дэвиде Паккарде, наградившем продакт-менеджера, который справедливо проигнорировал его приказ отказаться от создания нового продукта, — позволяли сотрудникам ощутить преемственность, уникальность и общность, помогая новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре. Авторы выяснили: когда нужно было реагировать на изменения, такие организации действовали быстро и эффективно, поскольку все сотрудники уже осознавали цели компании и разделяли их, а потому без дополнительных указаний знали, как действовать.
Истории важны и для стартапов, ведь они именно что стараются убедить инвесторов, потенциальных сотрудников и будущих клиентов поверить в них. Обычно у команды стартапа еще нет продукта, а порой продукты, которые он предлагает (например, социальная сеть или приложение для телефона), не обретали материальной формы. Все, что есть у основателей, — это мечта. Что же позволяет им донести свою мечту до потенциальных стейкхолдеров? Истории. Компания, рассказавшая самую яркую и правдоподобную историю (в сочетании с бизнес-планом, и это тоже отдельная история), обеспечит своей мечте финансирование.
Возможно, вы решили, что я преувеличиваю и истории не обладают такой силой. По своему опыту могу сказать, что мечта сродни самосбывающемуся пророчеству. Если в нее начинает верить достаточно людей, она становится реальностью. Стив Джобс заявлял, что даст нам доступные персональные компьютеры (затем карманные ПК, планшеты и смартфоны). Мы ему верили, и он делал это, каждый раз зарабатывая достаточно, чтобы реализовать следующую мечту. Ларри Пейдж и Сергей Брин стремились «упорядочить информацию в мире, сделав ее общедоступной и полезной для всех». Илон Маск пообещал нам практичные электромобили. Мы верили — и теперь они у нас есть.
Я убежден, что в любой профессии, любой карьере, когда мы достигаем управленческих высот, роль фактов и данных уменьшается. Безусловно, факты формируют границы, которые нам следует учитывать, но наша задача — найти решение сложных проблем, невзирая на ограничения, налагаемые ими. Нас все больше заботит поиск новых возможностей и понимание способов их реализации. Да, факты и данные по-прежнему определяют наши действия, но только на них одних видение не разработать.
Когда вы оставляете сферу, в которой сделали карьеру — будь то наука, маркетинг, продажи, что угодно, — и становитесь лидером, ваши технические умения отходят на второй план, а данные оказываются просто еще одним инструментом. Вам предстоит развить новые умения: объединять людей, вдохновлять и наставлять их, вести вперед в соответствии с вашим видением. На этом этапе карьеры вы поймете: одним из важнейших качеств становится умение рассказывать истории — убедительные и вдохновляющие.
Откуда берутся все эти истории? Простого ответа у меня нет. Если вы работаете в организации с богатым прошлым, скорее всего, там вы найдете множество подходящих для любого случая примеров.
Стартап или молодая компания могут опереться на чужие истории. В Кремниевой долине историями Hewlett-Packard пользовалось множество начинающих фирм, включая Apple. В организациях, специализирующихся на полупроводниках, постоянно рассказывают об основателях Intel: «локомотиве» CEO Эндрю Гроуве, «мозге» Гордоне Муре и всеобщем вдохновителе Бобе Нойсе. Многие громко заявившие о себе стартапы, в том числе Tesla и LinkedIn, черпали вдохновение в историях своих основателей времен PayPal. Исторические книги — кладезь полезных рассказов, в том числе и о ваших конкурентах. Например, несмотря на все прекрасные примеры из жизни Стэнфорда, я люблю пересказывать историю, которой со мной поделился священник из Гарварда.
Питер Гомес, пьюзеитский священник, много лет служивший в мемориальной церкви Гарвардского университета, произносил речь перед бакалаврами Стэнфорда. Давая советы нашим выпускникам, он сказал: «Вы здесь не для того, чтобы зарабатывать на жизнь, а для того, чтобы сделать свою жизнь ценной, чтобы ее стоило прожить». Затем, глядя на сидевших перед ним студентов и их родителей, он процитировал бывшего президента Гарварда Лоуренса Лоуэлла: «Подлинный успех не в том, чтобы сделать то, что мы намеревались, на что надеялись и к чему стремились, — но в том, чтобы делать то, что стоит наших усилий». Я видел, что его послание проплыло над морем двадцатидвухлетних выпускников и достигло их родителей, которые согласно закивали: они достаточно повидали, чтобы понимать, насколько верны его слова. Однако наши студенты, даже самые умные, были еще слишком молоды.
Как вы понимаете, эту историю я рассказывал нескольким выпускникам Стэнфорда, которые подумывали пожертвовать деньги нашему университету. Конечно, они были тесно связаны со своей alma mater, но часто для пожертвования этого недостаточно. И неудивительно: люди со средствами нередко оказываются перед непростым выбором, куда направить деньги — потратить на личные нужды, инвестировать в бизнес или отдать на благотворительность. Зачем тогда отдавать их Стэнфорду, ведь университет и так располагает немалыми суммами?
Я с удовольствием показываю выпускникам диаграммы и графики, списки наград и достижений, но все это в лучшем случае подтверждает и без того всем известный факт: Стэнфорд — один из величайших университетов мира. А их решение во многом зависит от историй. Так, собирая средства на стипендии, мы часто приглашаем нынешних студентов, и те рассказывают, как их приняли в университет, о котором 20 лет назад они и мечтать не могли, поскольку либо их семьи были слишком бедны, либо никто в семье никогда не учился в колледже. На презентации, посвященной финансовой помощи студентам, свою историю рассказала одна из наших попечителей. Она поведала о том, как в детстве в Чикаго, будучи дочерью домохозяйки, вынуждена была класть в туфли полиэтиленовые пакеты, потому что подошва протерлась до дыр. Эта история в изложении человека, добившегося столь многого, свидетельствует о преобразующей силе высшего образования убедительнее любых диаграмм.
Собирая истории, вы словно обрабатываете сырой материал из повседневной жизни кампуса и в итоге находите яркие примеры, будь то поступившая в Стэнфорд бездомная или прорывной исследовательский проект и его потенциальное практическое применение. Слушая подобные рассказы, вы обнаруживаете, что эти истории открывают вам свое подлинное значение.
В начале своего президентского срока я стал обладателем одной такой блестящей истории. В Стэнфорде давал концерт Ицхак Перлман. В зеленой комнате мемориальной аудитории, которая, как и подсказывает название, является аудиторией, а не концертным залом, мистер Перлман встретил меня со словами: «Господин президент, Стэнфорд — великий университет, но условия для выступлений здесь ужасные!»
Он был прав, и я часто пересказывал эту историю, когда мы пытались запустить амбициозную программу в области искусств. Однажды Питер Бинг, один из старейших попечителей Стэнфорда, некогда возглавлявший попечительский совет, вызвался стать главным спонсором нового концертного зала. Питер сделал настолько весомый вклад, что зал был назван в его честь. Кроме того, он потратил много времени, чтобы добиться акустического и эстетического совершенства. Когда в 2008 году наступил финансовый кризис и по всему выходило, что от проекта придется отказаться или по крайней мере отложить его, некоторые попечители, увлеченные искусством и тронутые стремлением Питера к архитектурной безупречности, помогли нам завершить проект. Сегодня концертный зал Бинга — один из лучших университетских залов подобного рода.
Безусловно, пересказ старых историй имеет и недостатки, ведь многие их уже слышали. Да и сами истории часто «выдыхаются», теряя свою привлекательность в меняющемся мире. Вот почему важно находить новые истории.
В академической среде отличные источники актуальных и нерастиражированных историй — пресс-служба университета и журнал выпускников. Но гораздо эффективнее просто пройтись по кампусу. Выйдите из кабинета, поговорите со студентами, пообщайтесь с сотрудниками — и интересные истории сами вас найдут. В бизнес-среде полезными источниками для вас будут рассылка новостей, сайт и журнал компании. Выставки и другие отраслевые мероприятия тоже способны внести свой вклад, но, как и в университете, отличные истории появятся у вас после случайной беседы с сотрудником.
Конечно, нет необходимости прилежно записывать все, что вы слышите. Развивайте чутье на интересные истории, мудрые уроки и истории-озарения. При случае делайте краткие записи или просто запоминайте, кто что вам рассказал, чтобы впоследствии обратиться за подробностями. И президент университета, и СЕО компании обязаны постоянно пополнять свой запас историй, чтобы иметь возможность извлекать их при любом удобном случае, особенно если вас попросят выступить экспромтом.
Практикуйте навыки рассказчика: они вам понадобятся, чтобы «продать» аудитории свое видение того, чего еще не существует. Придайте истории как можно больше правдоподобности, позвольте слушателям пережить ее — и, возможно, вам удастся убедить их присоединиться к вам и менять мир вместе.
Стипендиальная программа Найта — Хеннесси примет первых участников в 2018 году — примерно в то же время, когда выйдет эта книга. Пока я пишу эти строки, мы рассматриваем более 3600 заявок на первые 50 мест. Не забывайте: этот проект, как и многие другие важнейшие инициативы, начался с истории.
Войти с помощью соц. сетей: