Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лучше всего потратить жизнь на дело, которое переживет вас.
Приписывается Уильяму Джеймсу
Помню, как меня впервые спросили о моем наследии. Это было летом 2015 года, вскоре после того как я объявил о том, что собираюсь по окончании следующего учебного года покинуть свой пост. Вопрос возник на обсуждении прощальных мероприятий и сборника статей, ознаменовавших наши достижения за 16 лет.
Честно говоря, я никогда прежде не задумывался об этом — ни за 16 лет управления университетом, ни на предыдущих руководящих должностях. Вместо этого я старался действовать этично и быть искренним, создавая атмосферу доверия внутри стэнфордского сообщества, чтобы вместе нам было проще улучшить университет и сохранить заданный тренд уже после моего ухода с поста.
Следовало выбрать соответствующие инициативы и вложиться в них, поэтому мы решили сконцентрироваться на фондах финансовой помощи, чтобы она стала более доступной для будущих поколений. Выбирая направления для наших междисциплинарных исследований, мы ориентировались на такие области, как безопасность окружающей среды, международные отношения и здравоохранение, в которых ожидали значительных изменений не только в ближайшее десятилетие, но и в течение следующих 50 лет.
В общем, я мало думал о том, что оставлю после себя, поскольку был слишком занят. Меня полностью поглотил проект, который, как я надеялся, продлится еще многие годы. Поэтому, когда в 2015 году меня спросили о моем наследии, я ответил несколько нерешительно. «Будь скромен — пусть хвалу поют тебе другие», — инстинктивно подумал я. Честно говоря, я размышлял о том, что нам не удалось сделать, не меньше, чем о том, чего мы достигли.
Полагаю, думать о наследии человек должен с первого дня своей карьеры. Осознание долгосрочных последствий ваших действий и решений окажется для вас благотворным, по крайней мере убережет от аморальных поступков. Впрочем, ваши принципы — залог того, что вы не свернете с истинного пути. Кроме того, излишняя концентрация на наследии может ограничить карьерные возможности и даже погубить репутацию. Например, человек, не сводящий глаз с итогового табло, склонен избегать риска, как это случилось, например, с генералом Макклелланом, которого Линкольн, несмотря на популярность в войсках, отстранил от командования из-за чрезмерной осторожности. Он боялся рискнуть и проиграть. (Он проявлял чудеса изобретательности, лишь бы избежать сражения.) Тот, кто хочет, чтобы запомнился его альтруизм, может добиться прямо противоположного, если его действия продиктованы не искренней заботой о благополучии окружающих, а желанием создать определенный имидж. Лидер-слуга, всю жизнь верный своему делу, оставляет после себя наследие; руководитель, любящий покрасоваться перед камерами, создает себе репутацию дутого лидера.
В первые годы карьеры нужно думать не о наследии, а о том, как лучше выполнять свою работу: оттачивать навыки, набираться опыта, утверждаться как индивидуальный игрок и как член команды. Никто не знает, какие возможности представятся вам в процессе. Поступая на инженерный факультет, я просто хотел стать инженером-программистом. Я был безмерно рад, став профессором. Когда поступило предложение заняться бизнесом, я ухватился и за него. Возглавив факультет, я понял, что у меня есть задатки лидера, впоследствии они помогли мне занять должности ректора и, наконец, президента. Сейчас, когда мне уже за 60, я осваиваюсь в новой роли — директора стипендиальной программы Найта — Хеннесси.
Что было бы, если бы в 25, 40 или 50 лет я избегал риска, заботясь о собственной репутации? Я бы упустил возможность основать стартап в Кремниевой долине. Я бы отказался от поста ректора. Сейчас я бы почивал на лаврах, добытых на посту президента Стэнфорда, а не реализовывал бы новую инициативу. Вместо того чтобы слишком беспокоиться о своем наследии, я выбираю, как и всегда, путь, на котором надеюсь внести значительный вклад в развитие университета. Фокус на результате представляется куда лучшей стратегией, чем печься о собственном имидже в молодости, а в старости пытаться исправить посредственную или подпорченную репутацию.
Часто я вовсе не думал о наследии, а просто оберегал свое время, энергию и ресурсы. Для меня это дилемма. Цена выбора — ваше время, ваша энергия и ваше положение, точнее, ваша способность использовать все это для чего-то действительно важного. Чтобы принести максимальную пользу, регулярно спрашивайте себя: как я могу наиболее эффективно распорядиться своим временем и своей должностью?
Конечно, если вы руководитель, на вас лежит огромная ответственность, а многие вещи находятся за пределами вашего контроля. Если разразится скандал, провалится крупная инициатива, то ответственность, скорее всего, придется нести вам. Страх перед подобным исходом может парализовать, поэтому нужно продолжать неуклонно двигаться вперед в поиске ответов на самые важные вопросы: как вы можете улучшить свою организацию? Как вести ее по пути, благодаря которому она станет выдающейся и будет положительно влиять на весь мир?
В моем случае направление было задано Stanford Challenge — масштабной инициативой, направленной на преобразование как научных исследований, так и преподавания в сторону междисциплинарности, призванной решить основные мировые проблемы. Планирование и выполнение программы заняли десять лет, и это позволило мне сосредоточиться на действительно важном: я должен был оставить университет в лучшем состоянии, чем принял.
На мой взгляд, ваше наследие — это польза от вашей деятельности. Если вы руководите организацией, наследие заключается в том, что под вашим управлением она становится лучше по каким-то конкретным, четко формализованным показателям. Например, обслуживает людей более эффективно, чем до вашего прихода. Такое понимание наследия применимо к любому типу организаций и любому их сотруднику на любом уровне управления.
Объем наследия во многом определяется вашей ролью в организации. Если вы университетский преподаватель, ваше наследие частично заключается в научных результатах, по крайней мере в их влиянии на мир и других ученых. Однако в основном ваше наследие — это студенты, которых вы подготовили. Вот почему в академическом мире мы говорим о «детях» и «внуках» — поколении студентов, которых мы выпустили и которые, сами став профессорами, подготовили новых студентов.
Это наследие находит свое отражение в торжествах, приуроченных к завершению профессорской карьеры и уходу на покой. Обычно подобное мероприятие включает серию семинаров, иногда однодневную конференцию и, наконец, праздничный ужин. Кульминация торжества: бывшие студенты и коллеги рассказывают об исследованиях профессора или о том, как благодаря его наставничеству они сформировались как ученые.
В Стэнфорде мы чтим наследие школьных учителей, которые помогали нашим студентам развиваться, и вручаем им премию Фредерика Эммонса Термана. Каждый год стэнфордская инженерная школа проводит мероприятие в честь 5% самых успешных старшеклассников, учеников выпускного класса. Те приглашают на праздник (за счет университета) школьных учителей, в наибольшей степени повлиявших на них. Я участвовал в подобных торжествах раз шесть — как тьютор лауреатов и как декан, и это было одно из самых трогательных событий на моей памяти. Как-то раз одна учительница показала мне фотографию из своей школы: наше пригласительное письмо она повесила на доске объявлений в столовой. Она гордилась тем, что студент выбрал именно ее и что Стэнфорд оплатил ее приезд.
Когда учителей просят рассказать о своих учениках, они скромно отмечают, что сразу поняли, какие те особенные, и никогда не приписывают себе их достижений, хотя сами старшеклассники говорят о том, как те вдохновляли их во время учебы. Характерно, что на торжествах присутствуют учителя практически по всем предметам. Здесь ожидаемо много преподавателей физики, информатики и математики, но также можно встретить учителей английского и иностранных языков (часто латыни), даже наставников по ораторскому мастерству. Это служит напоминанием: гуманитарные дисциплины очень важны для тех, кто решил изучать точные и естественные науки.
Данное мероприятие — для учителей, чей вклад трудно переоценить. Мы говорим им: вот ваше наследие — студент, которого вы вдохновляли, он способен на многое и далеко пойдет. Наша премия получила название в честь легендарного профессора, декана и ректора. Доходы от своих учебников он жертвовал университету, чтобы создать эту замечательную традицию.
Конечно, и сам Стэнфорд возник как наследие. Каждый год в День основателей мы вспоминаем Леланда и Джейн Стэнфорд, создавших наш университет. По традиции мы просим учеников написать эссе, два из которых — одно от студентов, другое от аспирантов — выбираются для оглашения на церемонии. На одном таком мероприятии спикером стала первая студентка Стэнфорда из Монголии. Она была аспиранткой, специализировалась на международных отношениях и изучала принципы построения демократии, которые хотела перенести на монгольскую почву, чтобы работать на благо родной страны. Встав за кафедру, она немного рассказала о себе и добавила: «Я стою тут и думаю: а что, если бы Джейн и Леланд Стэнфорд сейчас сидели в зале? Что бы они сказали? Могли бы они представить, что здесь окажется женщина с противоположного конца земного шара, приехавшая учиться, чтобы построить демократию в своей стране?» Эта девушка напомнила нам всем: наше наследие — долгосрочный результат наших действий, который может превзойти самые смелые ожидания.
Начиная карьеру, вы не знаете, куда движетесь, да и о наследии вспоминаете редко. Однако определенно имеет смысл задуматься о своей репутации. Возьмем типичную научную карьеру. Любой ученый знает, как важны публикации, и потому стремится опубликовать даже самое незначительное открытие, если полагает, что редакционный совет и рецензенты примут его текст к печати. Зато, создав надежную репутацию, он сможет стать более разборчивым. На этом этапе карьеры ученый думает: «Знаете что? Наверное, это можно публиковать: там значится мое имя и текст соответствует минимальным требованиям, однако это не пойдет на пользу моей репутации». Профессор осознает, что его будут помнить всего лишь по нескольким достижениям, — значит, это должны быть выдающиеся достижения.
Представьте великого человека — например, Авраама Линкольна. Его помнят потому, что он одержал победу в Гражданской войне и уничтожил рабство. Но мы часто забываем, что он подписал Гомстед-акт, закон Моррилла о земельных грантах и закон о строительстве Трансконтинентальной железной дороги, открывшие для нас Дикий Запад. Эти инициативы Линкольна стерлись из нашей памяти потому, что у него были более значимые достижения. Размышляя о своем наследии, вам стоит сосредоточиться на самых масштабных инициативах и решениях, имеющих долговременные последствия.
Хотя эти беспрецедентные действия чаще всего ассоциируются с первым лицом, не меньший вклад вносят и другие сотрудники. Эдвин Стэнтон, военный министр в администрации президента Линкольна, и Улисс Грант, его самый верный генерал, сыграли ключевую роль в победе в Гражданской войне. Чарльз Моррилл предложил и отстоял закон Моррилла, на который наложил вето предшественник Линкольна. Эти достижения — часть их наследия не в меньшей степени, чем Линкольна, хотя в учебниках истории им уделяется не столь много внимания.
Сложно априори предсказать, у каких наших действий будут самые сильные и самые продолжительные последствия: даже за 10–20 лет, в течение которых лидеры занимают свои посты, мы не можем точно сказать, куда придем. Заняв пост президента Стэнфорда, я, конечно, понимал всю важность финансовой помощи для студентов, но и подумать не мог, что мы посвятим себя беспрецедентному в истории университета расширению этой программы. Не знал я и о том, как изменится роль искусства в Стэнфорде и что это будет наша заслуга. Непредсказуем не только наш путь, но и то, каким его видят другие. Более того, со временем может измениться и оценка наследия, ведь общество по-другому начнет смотреть на позитивные и негативные аспекты наследия того или иного деятеля. Например, Вудро Вильсона раньше хвалили за умелое руководство страной в Первую мировую войну и усилия по учреждению Лиги наций, а теперь порицают за расистские взгляды. Вспоминается фраза из Геттисбергской речи Авраама Линкольна: «То, что мы говорим здесь, будет лишь вскользь замечено и вскоре забыто». Случилось наоборот. Да, предсказать будущее очень трудно.
В какой-то степени вы можете помочь и другим оставить свой след. Университеты предоставляют профессорам и студентам возможность создавать достойное наследие, а бизнес может поддержать сотрудников в их стремлении внести долгосрочный вклад в развитие окружающего мира.
Будучи президентом университета, я обладал уникальной возможностью (и привилегией) помогать нашим выпускникам формировать прочное наследие, навечно связывая их имя со Стэнфордом. Многие из них достигли больших карьерных высот и считали свой успех результатом пребывания в Стэнфорде. Они хотели отблагодарить alma mater. Часто думают, что наследие — это когда ваше имя носит какое-нибудь университетское здание, но выпускники, с которыми я работал, стремились совсем к другому — предоставить следующему поколению преподавателей и выпускников больше возможностей в долгосрочной перспективе.
Почему этих выпускников при всей их успешности интересует вопрос наследия? Ведь они много достигли: управляют крупными компаниями или финансируют их, у них достаточно средств, нередко они обласканы славой. Зачем им что-то еще? Я вижу два побудительных мотива: желание отблагодарить в сочетании с интересом к надежному наследию. В мире бизнеса, особенно в Кремниевой долине, компания, которая сегодня стоит $1 миллиард и чей СЕО красуется на обложке Forbes, уже завтра может бесследно исчезнуть. Один человек вряд ли сможет оставаться лидером дольше 10–20 лет. Пройдя пик своей звездной карьеры, такие люди часто спрашивают себя: а как мне дальше распорядиться своей жизнью и своими активами — деньгами, связями и энергией? Почему бы не сделать этот мир лучше?
Так ли уж важно написать свое имя на здании? Прекрасные условия для научных исследований позволяют совершать прорывы, что в итоге меняет жизнь людей к лучшему. В таких университетах, как Стэнфорд, преподают и учатся лучшие из лучших, но, чтобы заниматься подобными трансформациями, особенно в точных, естественных и технических науках, условия нужны первоклассные. Здания, разумеется, не вечный объект наследия, если только кто-то не хочет основать фонд, чтобы поддерживать их в надлежащем состоянии или заменять новыми, как это сделали Деннинги для Деннинг-хауса.
Став президентом, я убедился, что вопрос наследия интересует всех, но по-разному. Хьюлетт и Паккард прежде всего заботились об обеспечении условий для работы и учебы, о поддержке студентов и запуске новых программ. Новому корпусу они дали не свои имена, а назвали его в честь учителя и наставника Фредерика Термана (младшего). Позже два здания, обрамляющих вход в блок точных и технических наук, все же получили имена Хьюлетта и Паккарда: об этом попросил университет уже после смерти Билла и Дэйва, и их семьи дали согласие.
Как и Хьюлетт с Паккардом, некоторые предпочитают не связывать свое имя с собственным наследием. Джон Моргридж, бывший СЕО компании Cisco, и его жена Таша сделали крупные пожертвования, профинансировав строительство на территории университета, а также стипендиальные программы для профессоров и студентов. Однако до сих пор ни одно здание не носит их имен. Действительно, наследие не обязательно должно получить чье-нибудь имя. Бывая во Флоренции, я люблю приходить к собору Санта-Мария дель Фьоре и рассматривать затейливые изображения в мраморе: красивого жука, бабочку, цветок или фиговый листок. Какой-то мастер трудился над ними, должно быть, сотни часов, но подписи не оставил. Его имя утрачено, но работа сохранилась — и этому наследию уже более восьми веков.
Как президент некоммерческой организации я помогал финансово состоявшимся людям определить, на какую благотворительную деятельность потратить деньги. Это была одна из моих задач. Я преследовал две цели: убедить их, что помощь другим приносит радость, и предоставить им возможность менять реальность в соответствии с тем, что они хотели оставить после себя. Результатом этих усилий стали концертный зал Бинга (см. ) и коллекция Андерсонов (см. ) — два больших шага на пути к укреплению позиций Стэнфорда в сфере искусства. И все же наш факультет по-прежнему занимал старое, ничем не примечательное в архитектурном плане здание, к тому же весьма тесное. Нам нужны были спонсоры, глубоко преданные искусству и Стэнфорду, чтобы помочь построить корпус, соответствующий значимости изобразительного искусства для университета.
Поэтому во время пятичасового перелета в Калифорнию, оказавшись в одном самолете с Бёртом и Диди Макмёртри, я решил заинтересовать их. Они убедились, что новый корпус может стать жемчужиной стэнфордского «квартала искусств» — части кампуса, в которой находятся центр искусств Айриш и Джеральда Кантор, коллекция Андерсонов и концертный зал Бинга. Бёрт и Диди осознали, что новое здание поможет студентам с творческими способностями развить воображение. Словом, Макмёртри понравилось мое предложение, и они согласились помочь в строительстве архитектурного шедевра. Возводила его компания Diller Scofidio + Renfro. Сегодня здание Макмёртри стало блестящим дополнением нашего кампуса. Оно служит памятником их любви к Стэнфорду, нашим студентам и искусству.
За 20 лет работы на постах декана, ректора и президента я побывал на многих торжествах, посвященных наследию: передача новых корпусов, запуск исследовательских и образовательных программ. Каждый раз на подобных мероприятиях мы напоминали донаторам, что их истинным наследием станут студенты и преподаватели нынешнего и будущих поколений, которые извлекут пользу из их даров. Эти вечера всегда заканчивались улыбками, объятиями и благодарностями. Радость дарения была почти осязаемой, и я понимал, что мы прекрасно справились со своей задачей.
Все мы знаем случаи, когда спортсмены всё играли и играли, хотя их лучшие годы и лучшая форма остались далеко позади, и растеряли свою репутацию. Я хотел закончить свое президентство на высокой ноте. В 2012 году, завершив вторую кампанию по сбору средств, я уже мог объявить об уходе. Программа Stanford Challenge оказалась очень успешной. Мы завершили ее в срок, собрав на 40% больше запланированного. Эти пожертвования изменили весь университет: увеличили объем финансовой помощи студентам и аспирантам; преобразили инженерный факультет, после того как одинаковые, безликие здания сменились прекрасным новым комплексом; укрепили репутацию Стэнфорда в области искусств благодаря новому музею, концертному залу и программам по изучению искусства и истории искусств. Мы запустили ряд инициатив, направленных на решение основных общественных проблем — например, в области здравоохранения, экологической устойчивости, а также мира, безопасности и развития на всей нашей планете.
К этому моменту многие друзья и коллеги считали, что я немало достиг и мне этого достаточно, и полагали, что каждый новый день в должности увеличивает риск скандала или конфликта, способного бросить тень на мое наследие. Самого меня такие риски мало беспокоили: я хотел убедиться, что преобразования, которые мы провели, — это надолго. Отдельным программам требовалось уделять внимание еще несколько лет. К тому же мне нужно было время подумать, чем я хочу заниматься дальше. Каким будет мой финальный аккорд в Стэнфорде?
Думая об отставке, я не мог представить, чем именно займусь в науке. Я предполагал, что буду преподавать, но немного, войду еще в несколько попечительских советов, а небольшую часть времени стану посвящать путешествиям. Идея сбавить темп и уменьшить зону своей ответственности казалась мне довольно привлекательной, пока у меня не состоялся разговор с моим другом Биллом Миханом, бывшим директором McKinsey. Он сказал, что подобный вариант меня вряд ли устроит, и порекомендовал сосредоточить силы на одном масштабном проекте. Таким стала стипендиальная программа Найта — Хеннесси (см. ).
Решение освободить президентское кресло и стать директором программы Найта — Хеннесси вызвало ряд вопросов. Во-первых, раз уж я достиг возраста, когда с поста президента пора уходить, не слишком ли я стар для запуска стипендиальной программы? В сорок пять я бы не испытывал ни малейших сомнений — у меня есть энергия, время и опыт. В шестьдесят пять я беспокоился, достаточно ли у меня сил, не подведет ли здоровье и готов ли я снова работать в режиме стартапа, когда каждый делает для успеха организации все, что может. Не лучше ли ограничиться ролью консультанта в тех областях, где я приобрел реальный опыт и могу поделиться мудростью, обретенной столь высокой ценой?
Это своего рода компромисс: пока вы молоды, у вас больше энергии, однако с возрастом вы обретаете навыки, компетенции и мудрость. Почти все, с чем вы будете иметь дело, встречалось вам прежде, и вы знаете результат. И потому экономите время, деньги и силы, которые в молодости потратили бы впустую. Да и ничто так не захватывает, как работа в стартапе, она заряжает вас энергией.
Рассматривая стипендию Найта — Хеннесси как стартап, я не мог не задаться еще одним вопросом: готов ли я к неудаче? Чем старше становятся некоторые люди, тем больше они страшатся провалов, способных погубить их репутацию. Другие же, напротив, с возрастом отбрасывают осторожность и готовы ухватиться за любую возможность из чистого любопытства. Сам я не очень боюсь неудач и подхожу к новым инициативам как ученый. Пытаюсь оценить шансы на успех. Методично анализирую процесс. Спрашиваю себя: «Как проверить эту гипотезу?» В случае со стипендией Найта — Хеннесси мы сначала проверили свою концепцию на деканах университета, затем — на Стиве Деннинге, главе попечительского совета, нескольких людях, не имевших отношения к Стэнфорду, и, наконец, на более широкой группе. Затем мы выступили перед потенциальными спонсорами проекта. Я сознательно оставил доработку идеи другим — не только отдавая должное их компетенциям и опыту, но и стремясь вовлечь их и заинтересовать в будущем успехе. Только после этого решил полностью отдаться делу.
Однажды меня спросили, какую роль в моей работе президента играла Библия. Мне сразу же вспомнилась притча о талантах (древней валюте). Хозяин дал трем своим слугам деньги и наказал правильно распорядиться ими. Один зарыл свои таланты в землю, и хозяин по возвращении отругал его. Двое других вложили деньги в дело и были достойно вознаграждены. В этом вся суть: у вас есть ресурсы, есть возможности. Как вы поступите? Если в самом начале вы зададитесь вопросом: «Как прожить жизнь, которая сделает мир лучше?» — ваше наследие станет итогом ваших действий.
Если вы действительно хотите остаться в памяти людской, сделайте то, что переживет вас. За мое президентство в Стэнфорде появилось много новых зданий. Это, конечно, хорошо, но они не вечны, как и компании по производству спортивной обуви. Это понимали и я, и Фил Найт. Друг в друге и в нашем общем видении мы нашли нечто, что может надолго пережить нас, растить новые поколения лидеров, которые изменят мир к лучшему. И мы сумели собрать команду, которая поможет нам в этом.
Хотя подобная инициатива может показаться опасной затеей, я постоянно помню о том, как важно рисковать. Например, осенью 2017 года, когда мы рассматривали заявки на стипендиальную программу, я наткнулся на ряд кандидатов, оказавшихся живым воплощением нашего видения. Они уже создали успешные общественные организации, посвятили себя защите прав человека, запрещению ядерного оружия или обеспечению экономического роста в самых бедных странах мира.
В тот день как раз пришел Фил Найт. Мы вместе прочитали несколько заявок и поняли, сколь много наша программа способна изменить на горизонте не только 10–20 лет, но и нескольких веков. Будут ли при этом помнить меня? По-моему, это несущественно. Главное — люди, которым мы помогли.
Войти с помощью соц. сетей: