Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, февраль 2007 года.
Среди всех испытаний, которые выпадают на долю руководителя, нет ничего сложнее и болезненнее, чем восстановление после карьерного краха. Неважно, что стало причиной — стихийное бедствие, болезнь, должностной проступок, оплошность или заговор. Но настоящие лидеры не сдаются. Поражение придает им сил, и они вступают в борьбу с еще большей решительностью и напором.
Например, Джейми Даймона уволили с должности президента Citigroup, но теперь он возглавляет JP Morgan. Основателя Vanguard Джека Богла сместили с поста президента Wellington Management, но он создал индексный фонд и возглавил реформы управления в компании. Бывшего президента Coca-Cola Стива Хейера неожиданно обошли при поиске кандидатов на должность CEO, но вскоре он стал главой Starwood Hotels. Но, пожалуй, самый яркий пример — Дональд Трамп, который дважды переживал финансовый крах своего игорного бизнеса. Он стал успешным застройщиком, продюсером и звездой популярных реалити-шоу, а впоследствии — президентом США.
Однако такие истории — скорее исключение из правил. Фрэнсис Скотт Фицджеральд справедливо заметил, что в пьесе жизни американца второго акта не бывает. Для человека, чья карьера разрушена, звучит мрачно. Мы изучили истории более 400 руководителей крупных акционерных компаний, которых сместили с должности в период с 1988 по 1992 год. Лишь 35% из них вернулись на руководящие посты в течение первых двух лет после ухода. Стали консультантами в небольших организациях или вошли в советы директоров 22% опрошенных. Но 43% человек завершили карьеру и вышли на пенсию.
Что мешает уволенным руководителям вновь подняться на вершину? Такие люди обычно винят себя и зачастую начинают жить прошлым вместо того, чтобы думать о будущем. Они укоряют себя в провале, даже если объективных оснований для этого нет. Люди становятся заложниками своих мыслей, которые вновь и вновь возвращают их к потерянной должности. Ситуацию усугубляют коллеги, друзья и даже члены семьи, которые пытаются найти виноватых. Они делают это, чтобы поддержать уволенного руководителя. Но их советы зачастую приводят к разрушительным последствиям.
В любой культуре хороший лидер — это человек, способный справляться с жизненными невзгодами. В своей знаменитой книге 1949 года «Тысячеликий герой» антрополог Джозеф Кэмпбелл показал, что истории великих людей из разных эпох и культур на самом деле построены на одном сюжете — мифе о герое. На нем основан путь Моисея, Иисуса, Мухаммеда, Будды, Энея, Одиссея, ацтекского божества Тескатлипоки. Именно поэтому история каждого из них выглядит символично, а сами они воплощают архетип героя. Лидер тоже ступает на свой путь — к успеху. Он добивается первых побед, сталкивается со сложным выбором, проходит через испытания и поражения, серьезные неудачи — к триумфу, после которого возвращается в общество. Если бы Кэмпбелл писал книгу в наши дни, он вполне бы мог включить в свое исследование примеры бизнес-лидеров.
Мы адресуем эту статью руководителям и всем, кто потерпел крах. Надеемся, что она поможет принять падение (зачастую неожиданное) и покажет, как пережить ситуацию и даже добиться большего. За 22 года мы взяли интервью у 300 уволенных руководителей и других специалистов, провели научное исследование лидерства и консультировали лидеров. Проведенная работа и личный опыт показывают: лидер может оправиться после неудачи и добиться успеха, если будет следовать нескольким правилам. В первую очередь он должен понять, как нанести ответный удар. Как только решение принято, надо найти союзников. Следующая задача — восстановить статус героя. Лидер должен доказать себе и остальным, что он достаточно силен духом и может выполнить свою геройскую миссию.
Возможно, лучшим примером служит президент Джимми Картер. После досадного поражения на президентских выборах он был эмоционально истощен. Как он сказал нам: «Я вернулся в Плейнс абсолютно измученным, проспал почти целые сутки и затем очнулся в новой, нежеланной и пустой, жизни». Он гордился своими достижениями. На его счету были дерегуляция энергетической отрасли, защита прав человека во всем мире, заключение мира между Израилем и Египтом путем Кэмп-Дэвидских соглашений. Но после выборов Картер чувствовал разочарование, в том числе и потому, что не смог вовремя освободить американских заложников в Иране.
Несмотря на боль и унижение, Картер не стал жалеть себя и злиться. Он понял, что мировое признание дало ему возможность сражаться и вновь доказать свое влияние. Он нашел союзников для этой битвы. Картера поддерживали его супруга Розалин, несколько членов его администрации, исследователи в области социальных наук, мировые лидеры и спонсоры. С их помощью он открыл Центр Картера и доказал свою силу духа, отказавшись сдаться. Он урегулировал конфликты в Эфиопии и Эритрее, Либерии, Гаити, Боснии и Венесуэле и доказал, что его карьера не прервалась. Картер вернул статус героя, получив Нобелевскую премию мира в 2002 году «за постоянные поиски мирных решений международных конфликтов, укрепление демократии и прав человека, а также за активную деятельность в экономической и социальной сфере». Картер осознал свою геройскую миссию. Основание центра помогло ему защищать права человека и бороться с несправедливостью.
Давайте узнаем, как другие великие руководители пошли по тому же пути и оправились после краха карьеры.
После падения первым делом вы должны решить, что предпринять. Можно доказывать невиновность, но это изнурительная, дорогостоящая и малоприятная битва. А можно перешагнуть через увольнение в надежде, что никто не заметит или не вспомнит об этом. В некоторых случаях прямая конфронтация действительно не нужна. Берни Маркус — сооснователь торговой сети Home Depot. Когда-то исполнительный директор Сэнди Сиголофф уволил его из Handy Dan Home Improvement. Но Маркус не стал ввязываться в бессмысленные судебные битвы. Он решил сражаться на рынке, а не в суде. Он основал компанию Home Depot и вывел ее на вершину рынка: сегодня в ней работают сотни тысяч человек, а объем продаж приближается к 100 миллиардам долларов.
Другие герои тоже начинали с аккуратного отступления. Джейми Даймона, президента Citigroup, уволил председатель совета директоров Сэнди Вейл. При этом они вместе создавали организацию на протяжении 16 лет. Общаясь с нами, Даймон не показал разочарования или обиды. В своей книге «Снести стены» (Tearing Down the Walls) Моника Лэнгли описывает историю этого увольнения. В ответ на предложение уйти потрясенный Даймон ответил: «Очевидно, вы всё решили, и я ничего не могу изменить». Из пресс-релиза он знал, что решение Вейла одобрил совет директоров. К тому же компания предложила Даймону щедрое выходное пособие. Оставшись без работы, он читал биографии великих лидеров страны, которые действительно многое перенесли. А еще он начал заниматься боксом, то есть нашел другой способ справиться со стрессом и болью. Через год Даймон понял, что готов оставить ситуацию в прошлом. Он пригласил Вейла на обед в ресторан и поблагодарил его. В книге Харви Маккея «Нас уволили!» (We Got Fired!) приводятся его воспоминания: «К тому моменту я смягчился. Сэнди не собирался звонить мне… Я был готов поблагодарить его за то, что он сделал для меня. Я знал, что мы должны поговорить о произошедшем. Мне хотелось оставить ситуацию, чтобы двигаться дальше. В глубине души я понимал, что провел с ним 16 лет, и почти все они были неплохими. Нельзя видеть лишь недостатки, не замечая хорошего. Я допускал ошибки и признавал вину, какой бы большой она ни была. Я радовался предстоящей встрече с Сэнди». Даймон превратил свое увольнение в событие, которое помогло взглянуть на ситуацию со стороны и найти решение.
Один из самых важных шагов на пути к восстановлению — осознать и принять провал. Это так же сложно, как разоблачить заговор. Если вы приняли решение восстановить карьеру, сначала проверьте себя по этому списку.
В марте 2000 года, примерно через шесть месяцев после той встречи, Даймон возглавил Bank One, крупный банк в Чикаго, возникший в результате слияния First Chicago и Banc One. В тот год Bank One понес убытки в размере 511 миллионов долларов. Спустя три года под руководством Даймона Bank One получил рекордную прибыль в размере 3,5 миллиарда долларов, а курс акций взлетел на 85%. Но это еще не все: на следующий год Bank One объединился с JPMorgan Chase — компанией, о коллаборации с которой всегда мечтал Вейл. Даймон стал CEO новой компании и сегодня считается одним из самых влиятельных финансистов в мире.
Конечно, оставаться в стороне и надеяться, что справедливость восторжествует, — не всегда хорошее решение. Ник Николас, смещенный с поста главы Time Warner его опытным конкурентом Джеральдом Левином, никогда не вел борьбу против своей прошлой компании. Он уехал в Вэйл, где катался на лыжах и ждал, что его позовут обратно. Вскоре он стал очень успешным инвестором в новых компаниях, профессором и председателем совета директоров. Но не главой крупной акционерной компании — этот успех в его жизни не повторился. Другие уволенные CEO, например Жак Нассер из Ford, Карли Фиорина из Hewlett-Packard, Джон Эйкерс из IBM, Ричард Феррис из United Airlines и Джон Скалли из Apple, тоже не смогли снова занять главную должность в крупных фирмах. Многие считали их блестящими лидерами, никто не обвинял их в расхищении акционерных средств, как некоторых недобросовестных CEO в последние годы. Но они так и не нанесли ответный удар и не вернули себе утраченные позиции.
Ответ на вопрос «бить или бежать?» определяется уроном репутации, реальным или потенциальным. Для лидеров это самый важный источник успеха. Даже если не хватает опыта и других ресурсов, хорошая репутация помогает успешно восстановить карьеру.
Избегайте сражений, победа в которых равна поражению. Борьба из чистой мести напоминает трагедии Шекспира, в которых все стороны проигрывают. Например, член совета директоров Hewlett-Packard Том Перкинс пытался защитить своего друга и коллегу Джорджа Кейворта от обвинений в распространении конфиденциальной информации. В результате председатель совета директоров HP Патриция Данн оставила свой пост, а Кейворт не только подвергся большому унижению, но и был вынужден выйти из совета директоров. Иногда ни к чему отрицать обвинения, потому что это усугубит ситуацию и привлечет нежелательное общественное внимание.
Но лидер должен бороться, если несправедливые обвинения не только разрушили его карьеру, но и перекрывают путь к возвращению. Рассмотрим историю бывшего премьер-министра Израиля Ариэля Шарона. Он блестяще командовал дивизией на египетском фронте во время Шестидневной войны 1967 года. Спустя 15 лет в должности министра обороны Шарон инициировал атаку на Организацию освобождения Палестины (ООП) в Ливане. Ливанские боевики-фалангисты воспользовались ситуацией и убили сотни палестинцев в лагерях Сабра и Шатила, которые контролировал Израиль.
Двадцать первого февраля 1983 года журнал Time опубликовал статью, в которой назвал резню результатом сговора между Шароном и боевиками и местью за убийство президента Ливана Башира Жмайеля. Шарон начал длительный процесс против Time в Израиле и Нью-Йорке. В обоих случаях судьи посчитали обвинения ложью и клеветой. В итоге руководство журнала извинилось перед Шароном. «Эта борьба была долгой и тяжелой, но она того стоила, — заявил он. — Я хотел доказал, что Time лгал, и мы это сделали».
Яростный воин Шарон вступил в тщательно спланированную борьбу за свою репутацию и упорно шел до конца. Он знал: если не защитит себя сам, никто ему не поможет. Шарон не смог бы восстановить репутацию и вернуться на государственную службу, если бы он не оспорил ложные обвинения и продолжил жить по-прежнему.
Независимо от того, сражаетесь вы или решили ненадолго отступить, важно найти союзников. Они помогут вам бороться за карьеру. Друзья и знакомые поддержат и дадут нужный совет. Близкие люди помогут осмыслить ваши хорошие и плохие решения. Кроме того, вы станете более открытым, если рядом будут те, кому вы доверяете. Без открытости вы не сможете честно и самокритично проанализировать ситуацию, чтобы сделать полезные выводы. Но обратите внимание: несмотря на неоценимую личную поддержку, члены семьи вряд ли дадут практичный совет о карьере. По результатам исследований, рекомендации дальних знакомых полезнее, чем подсказки близких друзей. Именно идеи мало заинтересованных в вас людей подтолкнут к поиску новых возможностей.
В своем знаменитом исследовании Марк Грановеттер из Стэнфордского университета обнаружил, что из всех людей, устроившихся на работу благодаря личным контактам, лишь 16,7% нашли ее через тех, с кем они виделись не меньше двух раз в неделю. Среди респондентов 55,6% вышли на новое место с помощью знакомых, с которыми виделись не реже раза в год. А 27,8% человек нашли работу через дальних знакомых, с которыми встречались не чаще раза в год: бывших сокурсников, коллег или людей, с которыми они познакомились через профессиональные объединения. Другими словами, у вас больше шансов найти работу через людей, с которыми вы сталкиваетесь не более раза в год, чем через тех, с кем видитесь дважды в неделю или чаще. Дело в том, что у вас и ваших близких друзей сети контактов во многом совпадают. Дальние знакомые с большей вероятностью познакомят вас с новыми людьми и помогут наладить полезные контакты. Благодаря силе дальних связей вы получите доступ почти к любому человеку за несколько шагов. Таким образом, люди, которые почти не связаны с вами, могут основательно помочь вам в восстановлении карьеры. Но широкого круга знакомых недостаточно. Важно еще и качество связей, даже самых дальних. Это сыграло роль в истории Берни Маркуса. Увольнение из Handy Dan его опустошило. Он считал, что руководитель головной компании Daylin Сэнди Сиголофф сфабриковал обвинения против него. «Я много себя жалел, — признался Маркус. — Я тонул в своем горе, не спал по несколько ночей подряд. Впервые за всю осознанную жизнь меня больше волновало не развитие, а выживание».
Но у Маркуса были неожиданные ресурсы. И к близким друзьям, и к коллегам, и к случайным знакомым он проявлял честность, уважение и доверие. Люди помнили об этом и приходили на помощь в нужный момент. Так, один из его дальних знакомых Рип Флеминг из Security Pacific National Bank помог Маркусу запустить Home Depot.
Маркус потратил два миллиона долларов на открытие новой компании, но на развитие этих денег не хватало. Он обратился за кредитом в несколько банков, но везде получил отказ. В конце концов он обратился к Флемингу в Security Pacific National Bank. Маркус и Флеминг считали, что отношения между банком и клиентом не должны ограничиваться коммерческими операциями. В итоге Флеминг стал консультантом Маркуса. Несмотря на прочные профессиональные связи, Флеминг изначально не хотел открывать кредитную линию. Маркусу пришлось лететь в Лос-Анджелес, чтобы лично встретиться с ним и убедить его. После этого Security Pacific National Bank предоставил кредит в 3,5 миллиона долларов на развитие Home Depot. Но позже втайне от Маркуса кредитный комитет банка отклонил заявку и одобрил ее, лишь когда Флеминг лично пришел в офис президента с заявлением об увольнении.
Прочность социальных связей играет большую роль в возобновлении карьеры. Маркус умел наладить крепкие отношения даже там, где большинство людей и не ищут контакты. Умение находить союзников говорит о том, что лидер сможет оправиться после неудачи. Такой человек с большей вероятностью получит помощь в самый нужный момент.
Для развития карьеры недостаточно одних союзников. Вы должны заручиться поддержкой более широкой аудитории. Для этого нужно вернуть то, что мы называем геройским статусом.
У каждого великого лидера есть то, что делает его неординарным. Вы можете получить этот статус, поделившись с людьми личной мечтой. Если люди ее признают, вы обретете авторитет. Если по какой-то причине люди отвергнут ваше представление о будущем, вы потеряете и мечту, и репутацию. Репутация — это и есть ваш геройский статус. Она поможет оправиться после краха карьеры. Чтобы подтвердить статус, надо рассказать вашу историю. А для этого необходима публичная кампания.
Когда главу компании вынуждают уйти, настоящие причины зачастую скрывают — совет директоров пытается выгородить себя и компанию. Организация зачастую идет на изощренные меры, только чтобы скрыть настоящую причину отстранения. В прессе появляются сообщения, что глава компании ушел с поста «по личным причинам» или «из-за желания проводить больше времени с семьей». Из интервью с уволенными CEO мы узнали, что их больше всего расстроила невозможность восстановить геройский статус — рассказать, как все было на самом деле. Мы пообщались с несколькими людьми, которым в компаниях предложили семизначные суммы, лишь бы они молчали о настоящих причинах ухода. Руководители вынуждены скрывать правду, даже если обвинения ложные. В таких случаях нередки неприятные домыслы в прессе. В результате репутация может пострадать так, что ее уже нельзя будет восстановить.
Во многих компаниях считают, что уволенный руководитель должен подписать документ о неразглашении и договор о неконкуренции, получить деньги и на этом успокоиться. Но мы считаем, что это неправильно. Деньги рано или поздно закончатся, а предать историю огласке вы не сможете. И если вы согласитесь молчать, будьте готовы оставаться безработным в ближайшие годы.
Вот пример Дэниела Скотто, финансового аналитика и менее известного игрока в скандальной истории Enron. Он возглавлял отдел исследований в международном инвестиционном банке Paribas. Скотт понял, что Enron теряла деньги по всем основным направлениям работы. Он публично заявил, что компания поддерживала образ прибыльной лишь за счет оффшорных махинаций. Paribas, финансировавший Enron, потребовал от Скотто отказаться от своих слов. Но Дэниел этого не сделал, и руководство заставило его взять больничный на три недели, а затем уволило. Ему пришлось подписать документ о неразглашении, из-за чего он не мог поделиться своей версией событий. В итоге Скотто не мог найти работу в течение пяти лет.
История американской писательницы и телеведущей Марты Стюарт отлично объясняет, почему нельзя молчать. Это самый яркий пример бизнес-лидера, который не стал скрывать свою историю. Стюарт, сумевшая восстановить свой геройский статус, — образец для подражания. Она провела тщательно продуманную, многоуровневую кампанию по поддержке репутации. На следующий день после обвинения в том, что она препятствует правосудию в деле ImClone, Стюарт выступила с заявлением в USA Today и The New York Times, а также запустила сайт . В открытом письме она говорила о своей невиновности и намерении восстановить справедливость. Она интуитивно понимала: когда герой оступается, его приверженцам приходится объединить в сознании два противоположных образа — неординарного победителя, каким он был, и поверженного обвиняемого, каким он стал. Обращение Стюарт успокоило общество: Марта добилась того, чтобы люди узнали ее версию событий. Она открыто высказалась, что не использовала инсайдерскую информацию для продажи акций и что три свидетеля по делу ненадежны. Люди не утратили веру в ее геройский статус.
На сайте Стюарт появилось заявление ее адвокатов Роберта Морвилло и Джона Тига. Они призвали прессу выяснить, почему правительство предъявило обвинения лишь через полтора года после событий. «Может, все дело в том, что она женщина, успешно работающая в мужском бизнесе благодаря своему таланту, трудолюбию и жестким стандартам?» — спрашивали они.
При поддержке адвокатов Стюарт находчиво — и убедительно — предстала в образе Давида, который сражается за правое дело против правительства-Голиафа. Ее поклонники вовсе не собирались бросать своего кумира и даже сплотились вокруг нее. Поразительная сила их чувств отразилась на курсе акций компании Martha Stewart Living Omnimedia. На момент тюремного заключения Стюарт курс акций ее компании не просто вернулся к своему первоначальному значению, но и вырос на 50%. После освобождения Стюарт он достиг рекордного уровня, выручка от продажи ее журналов выросла, и Марта запустила два телешоу. Чем больше она раскрывала свою историю, тем лояльнее становилась аудитория.
Стюарт говорила правду — и убедила в этом других. Но что, если вы не можете этого сделать? Что, если вы действительно оступились? Если не можете опровергнуть обвинения, принесите публичные извинения. Люди зачастую готовы простить многое за искреннее раскаяние и искупление.
Вы уже защитили свою репутацию, опровергли ложные обвинения и заручились поддержкой союзников. Этого достаточно, чтобы перезапустить карьеру. Но полностью вы оправитесь, только когда начнете работать на новой должности или откроете новую компанию. Когда вы докажете, что по-прежнему можете работать на высоком уровне, другие поймут, что вы добились своего благодаря силе духа.
Душевной прочности достичь непросто. На пути к возрождению вас ждет множество препятствий. Вы можете усомниться в том, что снова подниметесь на вершину. Один из уволенных CEO поделился с нами: «Я никогда не скажу: “Черт, мне всего лишь нужно повторить все заново”. Шансы, что я смогу повторить все заново, крайне малы». Но успеха достигают лишь те руководители, которые переступают через свои опасения. Некоторые лидеры не боятся открывать новые компании в абсолютно незнакомых сферах бизнеса. Если человек умеет доказать свою внутреннюю силу и преодолеть страхи, он добивается новых успехов.
Благодаря нашим интервью с 300 уволенными CEO и другими профессионалами, научным исследованиям лидерства, консультациям и личному опыту мы определили пять ключевых шагов. Это поэтапный план восстановления карьеры. Если вы пытаетесь взять новые высоты, воспользуйтесь им.
Рассмотрим историю Микки Дрекслера. Когда в 1983 году основатель Gap Дональд Фишер переманил Дрекслера из Ann Taylor, его компания не могла конкурировать с другими. Она, как и остальные, продала несколько брендов одежды и угодила в ловушку ценообразования. Дрекслер расширил компанию, создав новые бренды GapKids, babyGap и GapBody, а также смежные бренды Banana Republic и Old Navy. За время его работы с 1983 по 2000 год объем продаж Gap вырос с 480 миллионов долларов до 13,7 миллиарда долларов. Курс акций увеличился в 169 раз.
Но затем все стало рушиться на глазах. Руководство решило, что Дрекслер потерял торговую хватку. Аналитики и журналисты говорили, что популярность товаров компании раздута. По мнению некоторых людей, настоящая проблема заключалась в том, что компания открыла слишком много магазинов рядом друг с другом. Дрекслера обвинили во всех неудачах. Объем повторных продаж в магазинах снижался ежеквартально на протяжении двух лет, а курс акций упал на 75%. Двадцать первого мая 2002 года Дрекслер представил совету директоров новые товары на предстоящий сезон. Он был уверен в своем предложении, но руководство так не считало. На следующее утро Дрекслера уволили с формулировкой, что масштабной компании не подходит его ручной стиль управления.
К тому времени Дрекслер стал финансово независимым, но все же решил доказать, что не виноват в спаде продаж. Он знал, что единственный способ заново поверить в себя и обрести доверие других, — вернуться на должность, которая когда-то позволила ему проявить свой талант. Дрекслер отказался от многомиллионного выходного пособия, не желая подписывать договор о неконкуренции. Пока он рассматривал другие варианты, ему подвернулась удачная возможность — ретейлер одежды J. Crew, на тот момент переживавший серьезные финансовые проблемы.
У J. Crew было меньше 200 магазинов. Небольшой размер компании отлично подходил для Дрекслера с его манерой управления и оставлял простор для маневров. Дрекслер потратил 10 миллионов долларов из личных средств, чтобы выкупить 22% акций J. Crew у инвестиционной фирмы Texas Pacific. По сравнению с Gap его зарплата упала в десять раз. «Вы даже не представляете, как дорого обходится мне управление этой компанией», — пошутил он в интервью The New York Magazine вскоре после вступления в должность.
Результаты доказали, что Дрекслер не утратил цепкости. Если в 2003 году J. Crew несла 30 миллионов долларов убытков, то в 2004 году прибыль превысила 37 миллионов долларов. Уровень повторных продаж в одном магазине — а это один из ключевых показателей в ретейле — вырос на 18%, с 338 до 400 долларов. В Gap за то же время этот показатель снизился на 3%. К лету 2006 года объем продаж и прибылей J. Crew увеличился на 20%, и Дрекслер начал размещать акции, чтобы вывести компанию на фондовый рынок. Пресса высоко оценила его возвращение и признала очевидный талант.
Чтобы вернуться на вершину, Дрекслеру, как и другим лидерам, пришлось проявить себя в очень сложной ситуации. Запуск стартапа или вывод компании из кризиса — хороший повод отыграть свои позиции. Именно в таких непростых условиях руководители доказывают себе и другим, что не утратили силу духа и способностей и будут двигаться дальше.
Многие великие лидеры хотят оставить после себя след. Это не значит дать свое имя престижному университету. Скорее, они стремятся развивать общество через создание компании и управление ею. Именно это мы называем геройской миссией.
Большинство руководителей, которых мы упомянули в этой статье, хотели влиять на общество еще до провала в карьере. Увольнение воспринимается как катастрофа, потому что миссия оказывается под угрозой. Руководитель чувствует, что его путь к цели прервался. Когда в 1985 году Стива Джобса уволили из Apple, его друг Майк Мюррей отправился к нему домой и провел там несколько часов, пока не убедился, что Джобс не покончит с собой.
Но Джобс недолго печалился. Через неделю после увольнения он отправился в Париж, а затем на север Италии, где купил велосипед и спальный мешок, чтобы под звездным небом Тосканы понять, что делать дальше. После Италии он отправился в Швецию, потом в Россию и лишь затем — домой. В Калифорнии он почувствовал новый всплеск энергии и амбиций. Джобс решил доказать свой талант IT-миру и основал компьютерную компанию NeXT, которую Apple приобрела за 400 миллионов долларов в 1996 году. После этого Джобс вернулся в Apple и одновременно начал развивать весьма успешную студию компьютерной графики Pixar. С его появлением компания ожила. Джобс наполнил ее идеями и взялся на выпуск высокотехнологичных продуктов — iMac, iBook и iPod. Он создал и новое направление бизнеса — iTunes.
Как и Марта Стюарт, Стив Джобс смог возобновить свою геройскую миссию. Однако другим поверженным руководителям приходится начинать заново, потому что дверь в знакомую сферу бизнеса уже закрыта. Они должны искать новые возможности и ступать на новый путь героя.
Именно это произошло с финансистом Drexel Burnham Lambert Майклом Милкеном — «королем мусорных облигаций». Его жизнь была воплощением американской мечты. Родившись в День независимости США, он стал миллиардером к 40 годам и одним из самых влиятельных финансистов в мире. Затем все рухнуло. Милкена обвинили в нарушении 98 пунктов закона, и Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила крупный гражданский иск за инсайдерскую торговлю, сокрытие владения акциями, манипуляцию ценами, мошенничество, обман клиентов и другие преступления. В итоге Милкена признали виновным по шести сравнительно мелким статьям. В ноябре 1990 года его приговорили к десяти годам тюрьмы и штрафу в размере 600 миллионов долларов, а позже — к дополнительному штрафу в 42 миллиона долларов за нарушение правил условного заключения. Спустя два года Милкена освободили досрочно за сотрудничество по другим расследованиям. Но вернуться на рынок ценных бумаг он уж не мог.
Через неделю Милкену диагностировали рак простаты. По словам врачей, ему оставалось жить от 12 до 18 месяцев. Он тут же направил энергию на новую геройскую миссию: победить болезнь. Агрессивная терапия помогла. Милкен организовал крупный фонд для помощи ученым, которые разрабатывают методы лечения рака простаты. Он также создал организацию, занимающуюся исследованиями экономики, которая привлекла лучших научных, политических, религиозных и деловых лидеров. Милкен по-прежнему считает, что ему предъявили незаслуженные обвинения. Другие могут не согласиться с этим, но мало кто усомнится в том, что он искупил свои ошибки. Общественности пришлось это признать.
Вера в геройскую миссию отличает лидеров вроде Стива Джобса, Майкла Милкена и Джимми Картера от других. Именно это мотивирует людей следовать за ними. Если цели нет или следовать ей невозможно, человек ощущает невыносимую пустоту и сомневается в смысле своей жизни. Для лидера это настоящий крах. Поиск новой миссии на замену основной — сложная задача, но вы должны решить ее, если хотите восстановить карьеру.
Истории падений и триумфов из этой статьи могут показаться далекими, почти нереальными. Но они преподносят ценные уроки. Успешное возвращение возможно в любой отрасли, хотя и придется сделать поправку на специфические проблемы. Бывают и парадоксальные ситуации. Если священник замешан в публичном секс-скандале, его репутация будет разрушена. А вот представитель шоу-бизнеса в такой ситуации сможет не только вернуть популярность, но и добиться большего успеха. В одной профессии ценится доверие, а в другой — слава, и не всегда добрая. Таким образом, план возобновления карьеры зависит от особенностей отрасли.
Помните, что у каждого из нас есть выбор даже после падения. Мы можем потерять здоровье, близких людей, работу, но многое можно сохранить. Только мы определяем границы победы и поражения. Никто не отнимет у нас достоинство, пока мы его отстаиваем. Никто не отберет у нас надежду и гордость, если мы не сдаемся. Никто не лишит нас творческой энергии, воображения и навыков, пока мы продолжаем мыслить. Никто не помешает нам добиться успеха, пока мы верим в себя.
Войти с помощью соц. сетей: