Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, январь — февраль 2014 года.
Обратная связь очень важна. Это очевидно: она улучшает качество работы, развивает таланты и выравнивает ожидания. Она помогает решить проблемы, получить повышение, а еще улучшает финансовые показатели компании. Но во многих организациях обратная связь не работает. По статистике, лишь 36% руководителей проводит полную и своевременную оценку своих сотрудников. Недавний опрос показал, что 55% сотрудников считают свою последнюю оценку несправедливой или неточной. Каждый четвертый боится подобных оценок. Когда старших руководителей отделов персонала попросили назвать самую большую проблему в процессе оценки персонала, 63% респондентов назвали неспособность или нежелание вступать в сложные разговоры. При этом не помогает даже поддержка коучей и наставников.
Во многих компаниях руководителей учат давать обратную связь эффективнее и чаще. Это радует: организация только выиграет, если менеджеры улучшат свои навыки коммуникации. Но умение давать обратную связь не приведет к успеху, если сотрудник не умеет ее принимать. Именно он должен понять услышанное и решить, стоит ли что-то менять. Нужно перестать относиться к обратной связи как к чему-то навязанному и развивать свою способность делиться ею.
На протяжении последних лет мы учили руководителей вести сложные разговоры. Мы обнаружили, что почти все, от новичков до опытных сотрудников, не умеют принимать обратную связь. Критика, совет из хороших побуждений или замечание («Знаешь, твоя презентация была очень интересной») может вызвать эмоциональную реакцию, испортить отношения или завести их в тупик.
Но есть и хорошие новости: мы можем правильно принимать обратную связь. Для этого нужно научиться определять эмоции, управлять ими и извлекать пользу даже из самой бестактной критики.
Почему получать критику так сложно? Этот процесс затрагивает две ключевые человеческие потребности — в обучении и росте и в том, чтобы тебя принимали таким, какой ты есть. В результате даже самый безобидный комментарий может расстроить и разозлить, заставит почувствовать себя в опасности или в плохом окружении. Просьбы в стиле «Не принимай это близко к сердцу» мало помогают.
Чтобы научиться принимать обратную связь, нужно в первую очередь уметь понимать и управлять своими чувствами. Возможно, вам кажется, что обратная связь по-разному воздействует на вас, но на самом деле она запускает три группы триггера.
Триггеры правды задевает содержание обратной связи. Если критика или совет кажутся необоснованными, бесполезными или попросту неверными, вы обижаетесь и злитесь.
Триггеры отношений приводит в действие человек, дающий обратную связь. На разговор часто влияют ваши убеждения о человеке («Он не разбирается в этой теме») и воспоминания о прошлых отношениях с ним («После всего, что я сделал для тебя, ты меня критикуешь?»). В итоге вы отказываетесь от поддержки, которую в другом случае бы приняли.
Триггеры самоидентичности зависят от ваших отношений с самим собой. Независимо от того, насколько справедлива и полезна критика, она может привести к серьезным последствиям, если затронет вашу самоидентичность. В таких ситуациях вы чувствуете потрясение и желание защищаться. Критика выбивает вас из колеи.
Описанные реакции естественны и обоснованы, а в некоторых случаях — неизбежны. Не нужно притворяться, что вы ничего не чувствуете. Признайте, что с вами происходит, и научитесь извлекать пользу из обратной связи, даже если она запускает один или несколько триггеров.
Чтобы правильно воспринимать обратную связь, нужно научиться сортировать и фильтровать информацию. Вы должны понять точку зрения другого человека, «примерить» идеи, которые поначалу покажутся бессмысленными, и научиться выполнять знакомую работу по-новому. Кроме того, нужно проигнорировать действительно необоснованную или бесполезную критику. Но это практически невозможно, если активировался один из триггеров. В этом случае вместо того, чтобы подробно проанализировать критику и сделать полезные выводы, вы откажетесь от критики, атакуете человека в ответ или замкнетесь в себе из-за эмоций.
Благодаря шести шагам вы не упустите ценную обратную связь и поймете, какие замечания лучше проигнорировать. Наши советы будут полезны не только тем, кто получает обратную связь, но и тем, кто ее дает.
Всю свою жизнь вы получаете обратную связь, поэтому у вас сформировались особые привычки реагировать на нее. Защищаете ли вы себя («Ты ошибся»)? Спорите из-за формата («Ты действительно решил сообщить мне об этом по электронной почте?»)? Наносите ответный удар («Из всех людей ты…»)? Принимаете критику с улыбкой, когда внутри у вас все кипит? Можете расплакаться или бурно возмутиться? Что происходит с вашей реакцией со временем? Вы привыкли отвергать обратную связь, но позже задумываетесь о ней? Или вы немедленно принимаете ее, но позже решаете, что она необоснованная? Или вы понимаете, что человек прав, но вам сложно измениться?
Когда Майкл, руководитель рекламного агентства, слышит, как его босс без основания подшучивает над его непрофессионализмом, он очень расстраивается. «Я сгораю от стыда, — признается он. — Я тут же вспоминаю все свои ошибки, как будто набрал в поисковике “Что со мной не так” и получил 1,2 миллиона результатов, а отец и моя бывшая девушка оплатили издевательскую рекламу. В таком состоянии трудно воспринимать критику объективно». Но Майкл разобрался в своей реакции и научился принимать критику. «Я думаю о том, что накручиваю себя. И обычно на следующий день мне легче понять, есть ли в критике что-то конструктивное», — сказал он.
Если обратная связь обоснована, а совет кажется мудрым, вас не должно волновать, кто его дал. Но обычно этого не происходит. Когда активируется триггер отношений и содержимое замечаний смешивается с вашими чувствами о человеке (или о том, как, когда и где он высказал их), вы вряд ли вынесете полезный урок. Чтобы избежать этого, научитесь отделять идею от человека.
Дженет, химик и руководитель группы в фармацевтической компании, получила блестящие результаты от коллег и начальников по круговой оценке. Но ее неприятно удивили негативные отзывы от непосредственных подчиненных. Она тут же решила, что проблема заключается в них. «У меня высокие стандарты, и людям тяжело им соответствовать, — сказала Дженет. — Они не привыкли работать под постоянным контролем». Так она переложила ответственность за себя и свой стиль управления на неопытных сотрудников. В итоге она не вынесла полезные уроки из обратной связи и не поняла, как ее поведение влияло на людей.
А потом Дженет признала свою ошибку. «Я поняла, что неважно, в чем проблема — в продуктивности сотрудников или в моем стиле управления. Эти вопросы не исключали друг друга, и их оба нужно было решать». Она определила проблемы и поговорила с сотрудниками. Дженет поступила мудро и начала беседу с того, что обратила внимание на их обратную связь: «Чем я усложняю нашу работу? Как исправить ситуацию?»
В одних случаях обратная связь подразумевает оценку («Ты работаешь на четверку»), в других она представляет собой коучинг («Вот что помогло бы тебе работать лучше»). Люди нуждаются и в том и в другом. Оценки показывают, где вы находитесь, что вас ожидает и чего ожидают от вас. Коучинг помогает учиться и развиваться, чтобы выходить на новый уровень.
Отличить один вид обратной связи от другого непросто. Однажды финансовому директору компании Джеймсу позвонил член совета директоров. Он предложил начать ежеквартальное заседание с прогнозов сторонних, а не корпоративных аналитиков. Джеймс не понял, что это: ценная подсказка или скрытая критика его привычного подхода. Сомневаясь, люди нередко предполагают худшее и принимают за негативную реакцию даже самый доброжелательный совет. Когда нам кажется, что нас осуждают, запускаются триггеры идентичности, и растущая тревога не дает сделать полезные выводы. Относитесь к обратной связи, как к потенциально значимому совету со стороны, а не обвинению. Все изменилось, как только Джеймс применил этот подход. «Я перестал чувствовать в этом предложении эмоциональную напряженность, — рассказывал он. — Я решил, что мне дали понять, как совету директоров будет легче воспринять ежеквартальную информацию».
Зачастую нельзя сразу решить, полезна ли обратная связь. Прежде чем принять ее или отмахнуться, разберитесь в ней как следует.
Представим, что некая Кара, менеджер по продажам, узнала от своего опытного коллеги Йоханна, что ей нужно быть «более напористой». Возможно, она решит, что его мнение никуда не годится («Думаю, я и без того энергична»), или молча согласится («Мне действительно нужно быть увереннее в себе»). Но прежде чем Кара это сделает, ей нужно понять, что на самом деле имел в виду Йоханн. Он считает, что ей нужно чаще высказывать свое мнение или решительнее отстаивать его? Больше улыбаться? Набраться храбрости и признать, что она чего-то не знает? Или, наоборот, безапелляционно притворяться, что она в курсе всего?
Даже простой совет быть «более напористым» включает в себя сложный набор наблюдений и суждений, который Йоханн составил, наблюдая за Карой на совещаниях и презентациях с клиентами. Каре нужно копнуть глубже и понять, чем он руководствовался. Что, по мнению Йоханна, Кара умеет или не умеет делать? Что он ожидал и что его беспокоит? Другими словами, почему он дал ей такой совет?
Каре также нужно понять, как именно Йоханн представляет перемены в ней. После разговора с ним она может согласиться, что она не очень настойчива по сравнению с другими менеджерами по продажам. Но при этом она может не согласиться с тем, что ей надо меняться. Возможно, по ее мнению, идеальный менеджер по продажам — спокойный, скромный и любознательный. Тогда точка зрения Кары может существенно отличаться от убеждений Йоханна.
Если не делать поспешных выводов и анализировать обратную связь, вы получите полезный информативный разговор о том, в какую сторону вам двигаться. И не имеет значения, примете вы совет или нет.
Обратная связь вряд ли запустит ваши эмоциональные триггеры, если вы сами попросите о ней. Не ждите ежегодной оценки. Время от времени обращайтесь за советом к разным людям. Не провоцируйте человека на критику размытым вопросом вроде «Вы можете сказать что-то обо мне?» Упростите задачу: пусть ваш коллега, начальник или подчиненный назовет одно качество, которое сдерживает ваше развитие или мешает работать лучше. Человек скажет первое, что придет ему в голову, или то, что представляется ему самым главным. Вы получите конкретную информацию и самостоятельно сделаете выводы.
Роберто, менеджеру фонда в финансовой компании, оценка по методу 360° казалась слишком сложной. «Восемнадцать страниц таблиц и графиков — и никакой возможности лично обсудить обратную связь», — пожаловался он и добавил, что теперь ему некомфортно рядом с коллегами.
Теперь Роберто раз в квартал просит двух-трех сотрудников назвать одну особенность в его работе, на которую ему стоит обратить внимание. «Они говорят о разном, но я вижу общее направление, — сообщил он. — И мы хорошо общаемся — с начальником, с командой, даже с коллегами, с которыми были разногласия. Они искренне говорят, что мне надо исправить, и зачастую они правы. Теперь нам проще работать вместе».
По результатам исследований, те, кто открыто просит дать обратную связь (искренне, без желания услышать похвалу), получают более высокие баллы при оценке персонала. Почему? Потому что, по нашему мнению, тот, кто просит совет, с большей вероятностью примет его и приложит усилия, чтобы измениться. Кроме того, когда вы попросите предоставить обратную связь, вы не только узнаете, каким вас видят другие, но и повлияете на мнение людей. Если человек хочет получить конструктивную критику, это говорит о его скромности, уважении, стремлении к саморазвитию и уверенности.
Когда вы уже получили и проанализировали обратную связь, можно столкнуться с проблемой: какие аспекты критики помогут, а какие — нет? Чтобы выяснить это, проведите небольшой эксперимент. Когда сомневаетесь, что вам дали полезный совет, последуйте ему, если риски малы, а выигрыш велик. Джеймс, финансовый директор, о котором мы говорили выше, прислушался к рекомендации и немного подкорректировал презентацию. Некоторым членам совета директоров изменения понравились, но остальные сделали другие замечания. Сегодня Джеймс готовит свои презентации с учетом самых важных вопросов совета директоров. За неделю до совещания он направляет членам совета электронное письмо, в котором просит обозначить самые актуальные темы. Он либо начинает выступление с ответов на эти вопросы, либо сообщает, что ответит на них позже. «Теперь готовиться к презентации стало сложнее, зато выступление дается мне легче, — признается Джеймс. — Я трачу меньше времени на предугадывание неожиданных вопросов. Раньше это было самым сложным».
Этот пример достоин подражания. Когда вам дают совет, опробуйте его в деле. Если он сработает, отлично. Если нет, попробуйте снова, измените свой подход или закончите эксперимент. Принимать критику всегда непросто. Даже если вы знаете, что она важна для вашего развития и человек желает вам успеха, она запускает психологические триггеры. Вы можете почувствовать себя недооцененным, обидеться и решить, что вашему чувству «я» угрожают.
Ваше развитие зависит от способности извлекать пользу из критики вопреки естественным реакциям, а также готовности обращаться за советом и поддержкой к начальникам, коллегам и подчиненным. Возможно, они сделают это плохо или у них не найдется времени. Но ваш рост зависит только от вас. Если вы нацелены стать лучше, вас ничто не остановит, какой бы ни была обратная связь.
Войти с помощью соц. сетей: