Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, май 2002 года.
В начале своей журналистской карьеры, работая репортером в местном журнале, я познакомилась с удивительным человеком. Назову его Клаус Шмидт. Ему было около 60 лет, и мне казалось, что он идеальный журналист: циничный, но любознательный, энергичный и невероятно острый на язык. Он писал сокрушительные статьи со скоростью и элегантностью, о которой мне приходилось только мечтать. Я никогда не понимала, почему его так и не повысили до главного редактора.
Те, кто знал Клауса лучше, считали его не только отличным журналистом, но и человеком с удивительной силой духа. Он достиг успеха в среде, которая зачастую враждебна к талантливым людям. Клаус пережил три смены руководства в редакции, потерял многих друзей и коллег. Двое его детей умерли от тяжелых болезней, а третий погиб в автокатастрофе. Несмотря на это — а может, именно поэтому, — он ежедневно приходил в редакцию, помогал начинающим журналистам, рассказывал о романах, которые писал. Словом, он всегда с нетерпением ждал, что ему уготовила судьба.
Как некоторым людям удается выстоять в тяжелых испытаниях? Клаус Шмидт мог вести себя совершенно иначе. Мы все видели подобную ситуацию: кто-то не может вновь обрести уверенность после увольнения, кто-то впадает в глубокую депрессию после развода и берет пару лет отпуска от жизни. Почему? Что помогает людям оправиться?
Этот вопрос волновал меня с тех пор, как в начальной школе я впервые узнала о переживших холокост. В университете и позже, как исследователь Бостонского психоаналитического сообщества и института, я не раз возвращалась к теме устойчивости. Но несколько месяцев назад я взглянула на нее по-новому: терроризм, войны и кризис сделали это качество важным как никогда. Я изучала природу устойчивости человека и организаций. Почему некоторые люди и компании ломаются под давлением? Что помогает другим восстановиться?
В своих исследованиях я многое узнала об устойчивости, хотя люди вряд ли когда-нибудь смогут изучить ее окончательно. Это одна из величайших загадок человеческой природы, она сродни творчеству или вере. Но погрузившись в работы психологов и проанализировав многочисленные примеры устойчивости, я чуть глубже проникла в сердца и разум таких людей, как Клаус Шмидт, а значит, и в человеческую душу вообще.
Сегодня тема устойчивости часто обсуждается в мире бизнеса. Не так давно я разговаривала со старшим партнером известной консалтинговой фирмы, как привлечь в компании лучших выпускников MBA — в консалтинге это главное. Мой собеседник — назовем его Дэниел Саваж — перечислил целый список качеств, которых его фирма ждет от кандидатов: интеллект, амбициозность, честность, аналитические способности и так далее. «А как насчет устойчивости?» — спросила я. «Что ж, сегодня она очень популярна, — ответил Саваж. — Это новый тренд. Кандидаты не дожидаются наших вопросов и сами говорят, что они устойчивы. Но, если честно, они слишком молоды, чтобы знать это. О своей устойчивости узнаешь только после того, как она себя проявила».
«Но вы бы хотели тестировать кандидатов на устойчивость? — спросила я. — Важно ли это в бизнесе?»
Саваж замолчал. Ему было около 50 лет, за плечами — успешная личная и профессиональная жизнь. Однако путь на вершину не был гладким. Он родился в бедной семье французских канадцев в Вунсокете (Род-Айленд) и в шесть лет потерял отца. Ему повезло получить стипендию за спортивные достижения, но его дважды исключали из Бостонского университета за пьянство. В 20 лет он решил измениться, женился, развелся, снова женился и воспитал пятерых детей. При этом Саваж дважды терял все деньги, после чего основал консалтинговую фирму, которой теперь управляет. «Да, это важно, — наконец ответил он. — Возможно, устойчивость для кандидата даже важнее остальных качеств». Я слышала подобное не раз, пока писала эту статью. Дин Беккер — президент и CEO Adaptiv Learning Systems, компании из Кинг-оф-Пруссия (Пенсильвания). Она существует четыре года и разрабатывает программы по формированию устойчивости. Вот что говорит Беккер: «Уровень устойчивости человека больше, чем образование, опыт или навыки, определяет, добьется ли он успеха или проиграет. Это правило действует в онкологическом отделении, на Олимпийских играх и на совещании совета директоров».
Научные исследования устойчивости начались около 40 лет назад. Первопроходцем в этой области стал Норман Гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета в Миннеаполисе. Его интересовал такой вопрос: почему многие дети, растущие с болеющими шизофренией родителями, не приобретали психологических расстройств? Он пришел к выводу, что устойчивость играла более важную роль в психическом здоровье, чем считалось раньше.
Сегодня существует немало теорий устойчивости. Морис Вандерпол, бывший президент Бостонского психоаналитического сообщества и института, работал с жертвами холокоста. Он обнаружил, что многие узники концентрационных лагерей, сохранившие здоровье, обладали тем, что он называл «пластиковым щитом». Такой щит состоял из разных факторов, включая чувство юмора. Зачастую юмор был черным, но он позволял человеку взглянуть на ситуацию под другим углом. Для выживания были также важны формирование привязанности и внутреннее психологическое пространство, которое защищало человека от окружающей жестокости. Изучение других групп выявило дополнительные качества, связанные с устойчивостью. Институт исследований, некоммерческая организация из Миннеаполиса, проводит опросы среди детей. Ученые обнаружили, что более устойчивые дети умели убеждать взрослых помочь им. Другие исследования показали, что подростки из бедных районов зачастую обладали талантами, например в спорте, и это притягивало к ним остальных.
Многие из ранних теорий устойчивости подчеркивали роль генетики. По мнению отдельных ученых, у некоторых людей это качество врожденное. Конечно, доля истины здесь есть, но появляется все больше доказательств в пользу того, что устойчивость можно сформировать — говорим ли мы о детях, жертвах концентрационных лагерей или компаниях, едва избежавших банкротства. Например, Джордж Вальянт, который возглавляет исследования развития взрослых людей в Гарвардской медицинской школе в Бостоне, отметил, что в группах, за которыми наблюдали на протяжении 60 лет, некоторые люди с возрастом становились гораздо устойчивее. Другие психологи утверждают, что людям, не обладающим этим качеством от рождения, легче развить его, чем тем, у кого изначально был хороший старт.
В большинстве теорий, которые я изучала, есть здравый смысл. Но почти все из них сходятся в том, какими тремя качествами обладают устойчивые люди. Во-первых, они принимают реальность такой, какая она есть. Во-вторых, верят, что жизнь имеет смысл — зачастую в основе убеждения лежат личные ценности. В-третьих, они умеют импровизировать. Наличие одного-двух качеств поможет вам оправиться от невзгод судьбы. Но по-настоящему устойчивым вы станете, если разовьете все три. То же самое справедливо в отношении организаций. Давайте рассмотрим подробнее каждое из этих качеств.
Считается, что устойчивость зависит от оптимизма. Это верно, но только при условии, что оптимизм не искажает ваше восприятие реальности. В крайне тяжелых ситуациях «метод розовых очков» может обернуться катастрофой. Мое внимание к этой проблеме привлек Джим Коллинз, писатель и исследователь в области менеджмента. Он разработал эту концепцию, когда работал над книгой «От хорошего к великому» о том, как обычные компании добиваются выдающихся успехов. Поначалу Коллинз считал, что в устойчивых компаниях работают исключительно оптимисты. Он поделился этим мнением с адмиралом Джимом Стокдейлом, который восемь лет провел в плену во Вьетнаме и подвергался пыткам.
Коллинз вспоминает: «Я спросил Стокдейла, какие люди не выживали в лагерях. Он ответил: “Все просто: оптимисты. Сначала они говорили, что нас освободят до Рождества. Потом они говорили, что мы выберемся к Пасхе, а потом — к Дню независимости, Дню благодарения и снова к Рождеству”. Затем Стокдейл повернулся ко мне и сказал: “Знаете, я думаю, они умерли от разочарования”».
Коллинз обнаружил, что в мире бизнеса действовало похожее отношение к оптимизму. Его разделяли руководители самых успешных компаний, которые он изучил. Как и Стокдейл, устойчивые люди отличаются очень трезвым и приземленным отношением к тем аспектам реальности, от которых зависит выживание. Это не значит, что здесь нет места оптимизму. К примеру, если вы приободрите деморализованных специалистов по продажам и поможете им поверить в себя, это придаст им сил. Но в более сложных ситуациях гораздо важнее сохранять критичный, почти пессимистичный настрой.
Возможно, вы спрашиваете себя: «Действительно ли я понимаю — и принимаю — свое положение? А моя компания?» Это правильный подход, особенно с учетом того, что, согласно научным исследованиям, большинство людей отрицают реальность, чтобы справиться с ситуацией. Смотреть правде в глаза очень неприятно и порой эмоционально тяжело. Давайте рассмотрим историю одной устойчивой организации и узнаем, что значит встретиться лицом к лицу с реальностью.
До 11 сентября 2001 года знаменитый инвестиционный банк Morgan Stanley был крупнейшим арендатором площадей Всемирного торгового центра. Около 2700 сотрудников банка работали в южной башне на 22 этажах — между 43-м и 74-м. В тот страшный день первый самолет врезался в северную башню в 8:46. Всего через минуту, в 8:47, Morgan Stanley начал эвакуацию. Когда через 15 минут в южную башню врезался второй самолет, офисы банка были по большей части пусты. Morgan Stanley потерял семь сотрудников, хотя удар самолета пришелся практически на его офисы.
Разумеется, компании повезло, что ее помещения находились во второй башне. Финансовая компания Cantor Fitzgerald, офисы которой попали под удар первого самолета, не смогла спасти своих сотрудников. Но все же именно практичный реализм Morgan Stanley позволил компании воспользоваться своей удачей. После нападения на Всемирный торговый центр в 1993 году руководство банка признало, что работа в здании, символизирующем коммерческую силу США, делала его уязвимым для террористических атак.
Придя к такому мрачному выводу, Morgan Stanley запустил программу готовности к чрезвычайным ситуациям. Обычно в организациях относятся к пожарным тревогам несерьезно, но только не в Morgan Stanley. Вице-президент по безопасности индивидуальных инвесторов Рик Рескорла проявлял на работе военную дисциплину. Сам он был очень устойчивым человеком — опыт Вьетнамской войны. Рескорла добился того, чтобы люди запомнили, что делать в опасности. Когда 11 сентября случилась катастрофа, он обратился к сотрудникам по громкой связи, призвав сохранять спокойствие и следовать уже знакомой инструкции, хотя коменданты здания заверили сотрудников, что все в порядке. К сожалению, сам Рескорла, о жизни которого много писали в последнее время, вошел в семерку, которой не удалось выжить в тот день.
«Когда вы работаете в финансовой компании, где многое зависит от технологий, план действий во внештатной ситуации — основа вашего бизнеса», — говорит Роберт Скотт, президент и директор по производству Morgan Stanley. Компания была готова к самой суровой реальности. У нее был даже не один, а целых три запасных офиса, в которых сотрудники могли работать в случае непредвиденной ситуации. «Десятого сентября запасные офисы казались удивительной расточительностью, — признается Скотт. — Но двенадцатого сентября они выглядели гениальным решением».
Возможно, это действительно было гениальным решением. Безусловно, это и есть устойчивость в действии. Дело в том, что, когда мы смотрим реальности в глаза, мы готовимся к действиям, которые позволят пережить самые тяжелые невзгоды. Мы учимся выживать до того, как в этом возникнет необходимость.
Способность видеть реальность такой, какая она есть, тесно связана со вторым элементом устойчивости — умением находить смысл в самых тяжелых ситуациях. Мы все знакомы с людьми, которые, оказавшись в беде, воздевают руки к небу и сквозь слезы кричат: «Почему это произошло именно со мной?» Такие люди считают себя жертвами и не извлекают уроков из испытаний. Но устойчивые люди делают выводы, преодолевают трудности и наполняют смыслом свою жизнь и жизнь остальных.
У меня есть подруга (назову ее Джеки Озо), которая десять лет страдала невыявленным биполярным расстройством. Сегодня она занимает высокую должность в ведущем издательстве страны, вышла замуж и активно участвует в жизни церковной общины. Когда люди спрашивают ее, как она справилась с болезнью, она отвечает: «Иногда люди спрашивают: “Почему я?” Но я всегда спрашивала: “А почему бы не я?” Конечно, я многое потеряла за время болезни, но приобрела гораздо больше — потрясающих друзей, которые поддерживали меня в самые тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни».
По мнению большинства исследователей, подобное создание смысла помогает устойчивым людям навести мосты между тяжелым настоящим и более счастливым будущим. Такие мосты помогают управлять настоящим. Они избавляют от ощущения, что проблемы невозможно решить. Эту идею прекрасно сформулировал Виктор Франкл, австрийский психиатр и бывший узник Освенцима. В условиях нечеловеческих страданий он разработал терапию смыслом — гуманистическую методику, которая помогает людям принимать решения, придающие значимость их жизни.
В своей книге «Человек в поисках смысла» Франкл описал поворотный момент в лагере, который подтолкнул его к собственному направлению в психотерапии. Однажды он шел на работу, размышляя, стоит ли обменять последнюю сигарету на миску супа. Он не знал, как будет работать под началом нового надсмотрщика, который отличался особым садизмом. Внезапно Франкл почувствовал отвращение — таким пустым и бессмысленным казалось его существование. Он понял, что для выживания надо найти цель. И сделал это: представил, как после войны выступает с лекцией о психологии жизни в концентрационном лагере, чтобы люди поняли, как он это перенес. Хотя Франкл даже не был уверен, что выживет, он поставил несколько конкретных целей. Это помогло ему подняться над своими страданиями. В книге он пишет: «Мы никогда не должны забывать, что можем найти смысл жизни даже в самых безнадежных ситуациях, когда нельзя ничего сделать, чтобы изменить судьбу».
Теория Франкла легла в основу многих коучинговых программ, связанных с устойчивостью компаний. Меня поразило, как часто бизнесмены ссылались на его работу. «Тренинги по устойчивости, которую мы называем выносливостью, — это наш способ помочь людям найти смысл в повседневной жизни, — объясняет Сальваторе Мадди, профессор психологии Калифорнийского университета в Ирвайне и директор Института выносливости в Ньюпорт-Бич (Калифорния). — Когда люди осознают эффект таких программ, они часто спрашивают: “Доктор, так это и есть психотерапия?” Но психотерапия предназначена для тех, чья жизнь разваливается на части и нуждается в восстановлении. Наша задача — показать людям, какие навыки и подходы нужны в жизни. Возможно, таким вещам нужно учить дома или в школе, но этого не происходит. Вот почему мы занимаемся этим в бизнесе».
Однако задача, стоящая перед тренерами устойчивости, зачастую гораздо сложнее, чем можно представить. Смысл может размываться. Тот факт, что вы однажды его нашли, не означает, что вы сохраните его навсегда или обретете вновь. Например, Александр Солженицын пережил войну с нацистами, прошел через ГУЛАГ и победил рак. Но, переехав на ферму в спокойном и мирном Вермонте, он не смог смириться с «инфантильным Западом». Солженицын не смог найти реальный смысл в западной свободе, которая казалась ему деструктивной и безответственной. Переживая из-за отзывов критиков, он спрятался от мира за забором своей фермы и редко появлялся на публике. Разочаровавшись, Солженицын вернулся в Россию в 1994 году.
Поскольку поиск смысла так важен для устойчивости, неудивительно, что у самых успешных организаций и людей — самые прочные ценности. Именно ценности наполняют жизнь смыслом, потому что они помогают осознавать события и задумываться о том, что они значат для нас. Сегодня многие высмеивают этот подход. Но как тогда объяснить, что самой устойчивой организацией в мире стала католическая церковь? Она существует более 2000 лет, за эти годы прошла войны, упадок и раскол — и выжила во многом благодаря системе непреложных ценностей. Компании, существующие не один год, тоже следуют определенным убеждениям, которые дают им цели, связанные не только с прибылью. Удивительно, но многие организации используют для описания своих систем ценностей религиозные термины. Например, фармацевтический гигант Johnson & Johnson называет свою систему убеждений «Кредо» (от латинского credo — «верую»). Каждый новый сотрудник получает документ с описанием этих ценностей. Курьерская компания UPS постоянно говорит о своей Благородной цели.
Системы ценностей устойчивых организаций практически не меняются с годами и поддерживают их в трудные времена. Председатель и CEO компании UPS Майк Эскью считает, что именно Благородная цель помогла восстановиться после забастовки в 1997 году. «Мы переживали тяжелые времена, которые ощущались как семейная вражда. У каждого были близкие друзья по обе стороны фронта. Люди разрывались, не зная, к кому примкнуть. Но нас спасла наша Благородная цель. Независимо от того, на чьей стороне были люди, все они разделяли общие ценности, которые лежат в основе нашей работы и никогда не меняются. Они определяют большинство самых важных решений. Наша стратегия и миссия могут меняться, но ценности — никогда».
Тем не менее не стоит смешивать религиозный оттенок слов «кредо», «ценности» и «благородная цель» с настоящим значением ценностей. Компании могут придерживаться этически сомнительных принципов и при этом быть очень устойчивыми. Например, Phillip Morris продемонстрировала удивительную стабильность, хотя популярность ее снижалась. Как отмечает Джим Коллинз, Phillip Morris следовала прочной системе ценностей, которые не каждый бы одобрил. Например, это принцип «взрослого выбора». Но руководство твердо верит в эти принципы, и сила их убеждений отличает Phillip Morris от большинства табачных компаний. Стоит отметить, что устойчивость не является ни хорошим, ни плохим качеством. Это всего лишь навык и способность удержаться на плаву в условиях огромного стресса и перемен. Как писал Виктор Франкл: «В среднем выживали лишь те заключенные, которые спустя годы перехода из лагеря в лагерь утратили все моральные принципы в борьбе за выживание. Они были готовы идти на любые средства — честные и не очень, даже жестокие… чтобы спасти себя. Мы, кто сумел вернуться… мы знаем: лучшие из нас не вернулись».
В действительности ценности, позитивные или негативные, более важны для выживания организации, чем устойчивые сотрудники. Если такие работники по-разному воспринимают реальность, их решения и действия могут противоречить друг другу. Это ставит судьбу компании под удар. Если слабость организации станет очевидной, самые устойчивые сотрудники скорее уйдут, чем подвергнутся риску.
Третий элемент устойчивости — способность обходиться тем, что есть сейчас. Психологи переняли название этого навыка у французского антрополога Клода Леви-Стросса — бриколаж. Интересно, что корни этого слова тесно связаны с оригинальным значением слова resilience, которое в буквальном смысле означает «упругость». Леви-Стросс писал: «В своем старом значении глагол bricoler… всегда использовался для обозначения движений не по курсу: отскочившего мяча, заплутавшей собаки или лошади, отклонившейся от пути, чтобы обойти препятствие».
В современном смысле бриколаж — это особая изобретательность, умение найти решение без необходимых или очевидных инструментов и материалов. Бриколеры — люди, обладающие этим навыком, — всегда что-то мастерят: собирают радиоприемник из подручных средств или ремонтируют свои машины. Они используют по максимуму то, что имеют, придумывая вещам необычное применение. К примеру, в концентрационных лагерях устойчивые узники всегда подбирали куски проволоки или обрывки веревки, которые им попадались. Все могло пригодиться, например, чтобы починить ботинок и не отморозить ногу холодной зимой.
Даже в тяжелых ситуациях бриколеры выкарабкиваются, потому что находят возможности там, где остальные заходят в тупик. У меня есть два друга, назовем их Пол Шилдс и Майк Эндрюс. В студенческие годы они жили в одной комнате. Никто не удивился, когда по окончании университета они основали общий бизнес. Друзья стали продавать образовательные материалы школам, компаниям и консалтинговым фирмам. Поначалу дела шли очень хорошо, и оба стали «бумажными» миллионерами. Но кризис начала 1990-х сильно ударил по компании, и многие клиенты ушли. Тогда же Пол пережил тяжелый развод и впал в депрессию, из-за чего не мог работать. Майк предложил выкупить долю Пола, но тот начал судебный процесс, утверждая, что Майк пытается отнять у него бизнес. В такой ситуации менее устойчивый человек просто отказался бы участвовать в разбирательствах. Но Майк не собирался отступать. Пока дело ходило по судам, он продолжал развивать компанию, постоянно менял процессы и наконец нашел эффективную модель. Майк открыл совместные предприятия, которые продавали англоязычные обучающие материалы русским и китайским компаниям. Затем он начал составлять информационные рассылки для клиентов. В какой-то период он даже писал сценарии видеороликов для своих конкурентов. Когда суд вынес решение в пользу Майка, его компания выросла, стала более прочной и успешной. И все это благодаря изобретательности основателя.
Этот подход можно практиковать и на более высоком уровне. Ричард Фейнман, лауреат Нобелевской премии по физике 1965 года, показывает пример того, что я называю интеллектуальным бриколажем. Из чистой любознательности он стал экспертом по вскрытию сейфов. Он не только изучал механику этого процесса, но и сделал психологические выводы о людях, пользующихся сейфами и кодами. Он вскрыл многие сейфы в Лос-Аламосе, предположив, что физики-теоретики не будут использовать произвольный набор цифр, который легко забыть, а выберут последовательность с математическим значением. Фейнман оказался прав: три сейфа, в которых содержалась вся информация о разработке атомной бомбы, имели один и тот же код — математическую константу e, первые шесть цифр которой — 2,71828.
В устойчивых организациях работает много бриколеров, хотя, разумеется, не все из них так изобретательны, как Ричард Фейнман. Многолетние компании считают умение импровизировать ключевым навыком. К примеру, UPS разрешает своим водителям самостоятельно принимать решения, лишь бы доставить посылки вовремя. CEO компании Майк Эскью говорит: «Мы просим своих сотрудников выполнять работу. Если для этого им понадобится импровизировать — пусть. Иначе мы не сможем выполнять то, что делаем каждый день. Только представьте, сколько всего может пойти не так: сломается светофор, спустится шина, наводнение разрушит мост. Если сегодня вечером в Луисвилле начнется снегопад, наши сотрудники соберутся вместе и обсудят, как решать проблему. Никто не прикажет им сделать это. Они соберутся, потому что таковы наши традиции».
Благодаря этой традиции в 1992 году компания доставила посылки на юго-восток Флориды уже на следующий день после того, как ураган «Эндрю» обрушился на регион и нанес многомиллиардный ущерб. Люди жили в своих машинах, потому что дома были разрушены. Но менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в пункте выдачи и доставляли их даже тем, кто поселился в автомобиле. Именно навыки импровизации позволили компании выстоять после серьезной катастрофы. Тот факт, что сотрудники продолжали работать, помог людям вновь обрести смысл жизни или цель среди хаоса.
Импровизация UPS очень далека от безудержной креативности. Как и армия, компания следует правилам и нормам. Эскью говорит: «Водители всегда кладут ключи в одно и то же место. Они одинаково закрывают двери и носят униформу. В нашей компании ценят точность». Хотя кому-то могут не понравиться такие строгие правила, именно они, по мнению руководителя, позволили компании оправиться после урагана «Эндрю». Благодаря им сотрудники сосредоточились на одной-двух главных проблемах, чтобы устранить их и продолжать работу.
Мнение Эскью разделяет Карл Вейк, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета в Энн-Арборе. Он один из самых уважаемых специалистов в области организационной психологии. «Есть убедительные доказательства, что в стрессовых ситуациях люди склонны проявлять наиболее привычную для них реакцию, — писал Вейк. — Чего мы никак не ожидаем в условиях, опасных для жизни, так это креативности». Другими словами, правила и нормы, из-за которых компании кажутся менее творческими, на самом деле делают их более устойчивыми в тяжелые времена.
Клаус Шмидт, журналист, о котором я писала в начале статьи, умер пять лет назад, но я не уверена, что стала бы брать у него интервью об устойчивости. Мне кажется, было бы странно спрашивать у него: «Клаус, ты действительно принимал реальность такой, какая она есть? Находил ли ты смысл в своих невзгодах? Импровизировал, чтобы оправиться после очередной катастрофы в профессиональной и личной жизни?» Он вряд ли бы ответил. По моему опыту, устойчивые люди редко считают себя таковыми. Они не задумываются о том, как выжили, и очень часто списывают все на простую удачу.
Разумеется, удача играет большую роль. Банку Morgan Stanley повезло, что его офисы располагались в южной башне и сотрудники следовали инструкции. Но быть везучим и быть устойчивым — разные вещи. Устойчивость — это рефлекс, способ восприятия и понимания мира, который встроен в мозг человека. Устойчивые люди и компании смотрят реальности в лицо. Они находят смысл в страданиях вместо того, чтобы тонуть в отчаянии, и придумывают решения буквально из воздуха. Остальным этого не дано. Такова природа устойчивости — качества, которое мы никогда не поймем до конца.
Войти с помощью соц. сетей: