Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, ноябрь 2013 года.
В среднем ежедневно мы произносим шестнадцать тысяч слов. Представьте, сколько непроизнесенных слов остается в нашей голове. Большинство из них относятся не к фактам, а к оценкам и суждениям, подкрепленным эмоциями. Одни эмоции положительные и полезные («Сегодня я хорошо поработал и завтра отлично проведу презентацию»; «Об этом стоит поговорить»; «Новый вице-президент, похоже, дружелюбный»), другие — негативные и опасные («Он специально меня игнорирует»; «Я буду выглядеть идиотом»; «Я неудачник»).
Считается, что неприятным мыслям и чувствам не место в офисе: лидеры, особенно руководители компаний, должны быть стойкими и жизнерадостными. Они должны излучать уверенность и подавлять в себе любой негатив. Но это идет вразрез с основами биологии. Все здоровые люди испытывают целый поток эмоций, которые включают в себя критику, сомнения и страх. Наш разум выполняет свою работу: пытается предвидеть и решить проблемы, а также избежать потенциальных сложностей.
Мы консультируем компании по всему миру и часто видим, что лидеры оступаются не из-за плохих мыслей и чувств (их не избежать), а потому, что попадают на них, как рыба на крючок. Это происходит в одном из двух случаев. Некоторые поддаются мыслям, принимая их за факты («То же самое было на моей прошлой работе… Я полный неудачник»), и избегают ситуаций, которые их вызывают («Я не собираюсь брать новый проект»). Или, обычно с подачи доброжелателей, они ставят под сомнение эти мысли и пытаются дать им разумное объяснение («Я не должен так думать… Я знаю, что я не неудачник»). Иногда такие руководители намеренно вгоняют себя в подобные ситуации, даже если это идет против их ценностей и целей («Смирись и возьми этот проект»). В обоих случаях они уделяют слишком большое значение внутреннему монологу, который отбирает важные когнитивные ресурсы.
Это распространенная проблема, которую зачастую усугубляют популярные стратегии по управлению собой. Мы постоянно видим руководителей, которые регулярно сталкиваются с эмоциональными проблемами на работе. Они переживают из-за приоритетов, завидуют успеху других, боятся отказа, расстраиваются из-за мнимых обид. Эти люди придумали собственные техники борьбы: позитивные установки, списки задач, погружение в конкретные задания. Но если мы спрашиваем, когда они впервые столкнулись с проблемой, они отвечают: 10 лет, 20 лет или даже в детстве.
Разумеется, их техники не работают. Многочисленные исследования показали, что попытки минимизировать или игнорировать мысли и эмоции лишь усиливают их. В знаменитом исследовании профессора Гарварда Дэниела Вегнера участникам запретили думать о белых медведях, но у них не получалось. Позже, когда запрет был снят, они думали о белых медведях гораздо больше, чем участники контрольной группы. Любой, кто мечтал о шоколадном торте и картошке фри, сидя на строгой диете, знает об этом феномене.
Успешные лидеры не поддаются внутренним ощущениям и не пытаются подавить их. Они проявляют осознанный и продуктивный подход, не забывая о своих ценностях. Мы называем это качество эмоциональной гибкостью. В сложных, быстро меняющихся условиях экономики знаний эта способность управлять мыслями и чувствами важна для успеха в бизнесе. Многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и других ученых показали, что эмоциональная гибкость помогает снизить стресс, уменьшить вероятность ошибки, мыслить креативно и работать эффективнее.
Мы помогали сформировать этот важный навык лидерам из различных сфер. В данной статье мы рассмотрим четыре правила, в основу которых легла терапия принятия и ответственности (ТПО), изначально разработанная психологом из Университета Невады Стивеном Хайесом. Вот эти правила: признайте проблему, назовите свои мысли и эмоции, примите их и действуйте исходя из своих ценностей.
Давайте рассмотрим два примера. Синтия — главный юрист компании, мать двух маленьких детей. Она испытывала острое чувство вины из-за упущенных возможностей — как в офисе, где ее коллеги работали по 80 часов в неделю, а она лишь по 50, так и дома, где она была слишком рассеянной или уставшей, чтобы уделять внимание мужу и детям. Один надоедливый голос в голове постоянно шептал ей, что она должна работать больше, иначе ее уволят, а другой — что она должна быть хорошей матерью, иначе разрушит семью. Синтия мечтала, чтобы хотя бы один из голосов умолк. Но этого не происходило, и она упускала интересные проекты на работе, а дома не отрывалась от телефона во время семейных ужинов.
Джеффри, перспективный руководитель в ведущей компании — производителе потребительских товаров, столкнулся с другой проблемой. Он был умен, талантлив и амбициозен, но не умел сдерживать свой гнев. Он злился на начальников, которые игнорировали его мнение, на подчиненных, которые не следовали указаниям, и на коллег, которые не выполняли свою работу. Он выходил из себя несколько раз, и его предупредили, чтобы он держал себя под контролем. Но когда он пытался себя контролировать, то чувствовал, что подавляет важную часть своей личности. Из-за этого он злился и расстраивался еще больше.
Эти умные, успешные лидеры попали на крючок своих негативных мыслей и эмоций. Синтию поглотило чувство вины, Джеффри не мог справиться с гневом. Синтия пыталась успокоить внутренние голоса, а Джеффри копил разочарование. Оба пытались избежать внутреннего дискомфорта. Они то попадали в ловушку своих эмоций, то пытались контролировать их.
К счастью, Синтия и Джеффри поняли, что без эффективных внутренних стратегий им не справиться. Мы обучили их следующим четырем практикам.
Первый шаг к эмоциональной гибкости — понять, что вы попали на крючок своих мыслей и чувств. Это нелегко, но в первую очередь обратите внимание на явные признаки. Один из них — жесткость и зацикленность мыслей. Например, Синтия заметила, что ее угрызения совести похожи на заезженную пластинку, которая вновь и вновь воспроизводит одну мелодию. Другой признак: ваши мысли напоминают старую историю, отражение прошлого опыта. Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам («Он некомпетентен», «Я никому не позволю так говорить с собой») было очень знакомым. Он действительно испытывал подобные чувства на последней работе — и даже раньше. Источником проблемы было не окружение Джеффри, а повторяемость его мыслей и чувств. Вы должны признать, что оказались на крючке, прежде чем пытаться что-то изменить.
Попав на крючок, вы уделяете все внимание своим мыслям и чувствам. У вас не остается ресурсов на их анализ. Вы рассмотрите ситуацию более объективно, если просто назовете проблему. Назовите мысль мыслью, а эмоцию эмоцией. Мысль «Я мало работаю и мало провожу времени с семьей» должна стать мыслью «Я думаю, что мало работаю и мало провожу времени с семьей». Или мысль «Мой коллега неправ — он так меня злит» станет мыслью «Я думаю, что мой коллега неправ, и я чувствую гнев». Такой прием позволит увидеть мысли и чувства такими, какие они есть: мимолетными и не всегда полезными источниками информации. Люди умеют рассматривать свои переживания как бы свысока, и множество научных исследований доказывало, что простая практика осознанности вроде этой не только меняет поведение и укрепляет здоровье, но и ведет к полезным изменениям в мозге и на клеточном уровне. Когда Синтия назвала свои мысли, критика, которая когда-то давила на нее, словно плотный туман, стала напоминать легкие облака на голубом небе.
Противоположность контроля — принятие. Это значит, что вы не реагируете на каждую мысль и не погружаетесь в негатив. Вы реагируете на свои идеи и эмоции открыто, уделяете им внимание и позволяете себе испытать их. Сделайте десять глубоких вдохов и обратите внимание, что происходит в этот момент. Возможно, вы почувствуете облегчение, но есть вероятность, что вам не станет лучше и вы лишь осознаете, насколько расстроены. Самое главное — проявить к себе (и другим) сострадание и проанализировать ситуацию. Что происходит внутри и вокруг вас? Когда Джеффри признал свое разочарование и гнев вместо того, чтобы отрицать их, подавлять или изливать на других, он заметил, откуда берут начало эти эмоции. Они показывали, что на кону стояло что-то важное и Джеффри нужно было действовать продуктивно. Вместо того чтобы кричать на людей, он мог спокойно попросить коллегу о чем-то или быстро переключиться на обсуждение актуальной проблемы. Чем больше Джеффри принимал свой гнев и интересовался им, тем больше эта эмоция помогала в его лидерстве.
Вырвавшись из ловушки неприятных мыслей и эмоций, вы расширяете свой выбор. Вы можете действовать исходя из своих ценностей. Мы советуем лидерам сосредоточиться на концепции применимости: будет ли ваша реакция полезна для вас и вашей организации как в долгосрочном, так и краткосрочном плане? Поможет ли она вам направить других к общей цели? Приблизитесь ли вы к своему идеалу лидера и жизни, которую хотите вести? Поток мыслей бесконечен, а эмоции меняются, как погода. Но к ценностям можно обратиться в любой момент и в любой ситуации.
Этот список составлен на основе Карты личных ценностей, разработанной в 2001 году Миллером, Сиде Бака, Мэттьюсом и Уилборном из Университета Нью-Мексико. Он поможет быстро определить ценности в случае сложной ситуации на работе. Принимая решение, спросите себя, не противоречит ли оно вашим ценностям.
| Пунктуальность | Достижения |
| Авторитет | Автономность |
| Забота | Сложные задачи |
| Комфорт | Сострадание |
| Вклад в общее дело | Сотрудничество |
| Вежливость | Креативность |
| Надежность | Долг |
| Семья | Прощение |
| Дружба | Веселье |
| Щедрость | Искренность |
| Рост | Здоровье |
| Готовность прийти на помощь | Честность |
| Скромность | Чувство юмора |
| Справедливость | Знания |
| Свобода | Мастерство |
| Спокойствие | Нонконформизм |
| Открытость | Порядок |
| Страсть | Популярность |
| Сила | Целеустремленность |
| Рациональность | Реализм |
| Ответственность | Риск |
| Безопасность | Самопознание |
| Служение | Простота |
| Стабильность | Толерантность |
| Традиции | Благосостояние |
Когда Синтия проанализировала свои ценности, она поняла, как глубоко привязана к семье и работе. Она любила проводить время с детьми, но ей также страстно хотелось бороться за справедливость на своей работе. Избавившись от отвлекающего чувства вины, она решила придерживаться своих принципов. Она признала важность ежедневных ужинов с семьей, во время которых не отвлекалась на работу. Но Синтия также согласилась поехать в важные командировки, хотя некоторые совпадали со школьными мероприятиями ее детей. Убедившись в том, что теперь она следует не только своим эмоциям, но и ценностям, Синтия наконец обрела душевный покой.
Неприятные мысли и эмоции невозможно заблокировать. Успешные лидеры осознают свои внутренние ощущения, но не попадают в их ловушку. Они знают, как высвободить свои внутренние ресурсы, и действуют исходя из своих ценностей. Эмоциональную гибкость нельзя сформировать за один вечер. Даже те, кто регулярно выполняет описанные правила, часто попадаются на крючок. Но со временем у лидеров, которые станут профессионалами в этом деле, будет больше шансов на успех.
Войти с помощью соц. сетей: