Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, октябрь 2016 года.
В ходе двадцатилетних исследований в области поведения я обнаружил тревожную тенденцию. Люди обычно доходят до власти благодаря качествам и действиям, которые направлены на интересы других, например эмпатии, сотрудничеству, открытости, справедливости и щедрости. Но когда они начинают чувствовать свои преимущества или наслаждаться привилегиями, эти качества слабеют. Власть имущие с большей вероятностью проявят грубость, эгоизм и безнравственность. Историк и политик XIX века лорд Актон был прав: власть развращает.
Я называю этот феномен парадоксом власти. Я изучал его в разных условиях: в колледжах, в Сенате США, в профессиональных спортивных командах и разных компаниях. Везде люди поднимались на вершину за счет своих хороших качеств, но по мере восхождения их поведение существенно ухудшалось. Такие перемены происходят на удивление быстро. В одном из своих исследований, которое я назвал «монстр печенья», я разделил людей на группы по три человека, случайным образом выбрал в каждой группе лидера и раздал всем письменные групповые задания. Через полчаса я поставил перед каждой командой по тарелке с четырьмя кусочками свежеиспеченного печенья. Во всех группах участники взяли по одному кусочку из вежливости, оставив четвертый кусочек нетронутым. Меня интересовал вопрос: кто возьмет добавку, зная, что обделит остальных членов своей команды? Почти всегда это был человек, которого я назначил лидером. Кроме того, лидеры чаще ели с открытым ртом, облизывали губы и оставляли крошки на одежде.
Исследования показывают, что благосостояние и полномочия оказывают тот же эффект. В другом эксперименте мы с Полом Пиффом из Калифорнийского университета в Ирвайне обнаружили, что водители самых дешевых автомобилей (Dodge Colts, Plymouth Satellites) всегда уступали пешеходам. При этом владельцы дорогих машин вроде BMW и Mercedes делали это только в 54% случаев. Они через раз игнорировали пешеходов и закон. Опрос сотрудников из 27 стран показал, что богатые люди чаще говорят о допустимости неэтичного поведения, например взяточничества или уклонения от налогов. Недавнее исследование Дэнни Миллера из Высшей коммерческой школы Монреаля показало, что руководители со степенью MBA с большей вероятностью переключатся на корыстные интересы, чтобы повысить личный заработок. В результате это снижает стоимость их компаний.
Фальсификация отчетности Джеффри Скиллингом в Enron, незаконное получение бонусов Деннисом Козловски в Tyco, секс-скандалы Сильвио Берлускони, уклонение от налогов Леоны Хелмсли: нашумевшие случаи злоупотребления властью — яркие примеры неэтичного поведения лидеров любого уровня. Исследования показывают, что люди, обладающие корпоративной властью, в три раза чаще перебивают своих коллег, отвлекаются во время совещаний, повышают голос и оскорбляют других. По результатам моего исследования и экспериментов других ученых, люди, которые только что заняли руководящий пост, чаще утрачивают хорошие качества.
Последствия очень серьезны: злоупотребление властью бросает тень на репутацию руководителей, лишая их возможностей влияния. Оно также порождает стресс и тревогу у коллег, подрывает моральную устойчивость и креативность в команде и негативно сказывается на результатах и вовлеченности сотрудников. В недавнем опросе почти 800 руководителей и сотрудников из 17 отраслей около половины респондентов, которым грубили коллеги, сказали, что они намеренно стали прилагать меньше усилий и работать хуже.
Как избежать парадокса власти? С помощью осознания и действий.
Первым делом начните работать над самосознанием. С переходом на руководящую должность вам нужно уделять внимание чувствам, сопровождающим вашу новую власть, и любым переменам в своем поведении. Мое исследование показало, что власть ввергает нас в состояние мании, заставляет чувствовать силу, энергию, могущество, желание денег и иммунитет к рискам. Это ведет к безрассудному, жестокому и неэтичному поведению. Но новые исследования нейробиологов показали, что простые размышления об этих чувствах и эмоциях, например «Я чувствую, будто могу управлять всем миром», активируют участки лобных долей, которые помогают сдерживать ненужные импульсы. Если мы признаем и назовем чувства радости и уверенности, мы с меньшей вероятностью примем неразумные решения, к которым они нас подталкивают. Если мы признаем чувства разочарования (например, когда подчиненные не выполняют наши просьбы), мы вряд ли отреагируем враждебно или агрессивно.
Чтобы сформировать подобное самосознание, ежедневно практикуйте осознанность. Сядьте в тихом месте, глубоко дышите и сосредоточьтесь на своем вдохе и выдохе, ощущениях в теле, звуках или окружающем мире. По результатам исследований, всего несколько минут такой практики в день повышают внимательность и спокойствие. Вот почему техники осознанности включены в образовательные программы таких компаний, как Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford и Goldman Sachs.
Кроме того, важно анализировать свое поведение и действия. Перебиваете ли вы людей? Отвлекаетесь ли на телефон, когда другие разговаривают с вами? Унижаете или смущаете других своими шутками? Нецензурно выражаетесь в офисе? Присваиваете себе успех команды? Забываете имена коллег? Тратите гораздо больше денег, чем раньше, или пренебрегаете здоровьем?
Если вы ответили утвердительно хотя бы на несколько вопросов, это первый признак, что вы начали высокомерно проявлять свою власть. Возможно, ваше поведение кажется вам безобидным, но подчиненные думают иначе. Недавно мне рассказали о бессмысленной иерархии в команде сценаристов одного из телеканалов. Каждый день сценаристы получали свои сэндвичи в порядке старшинства. Руководители команды не боролись с этим поведением, тем самым подрывая потенциал сотрудничества и креативности. Но, к примеру, в американской армии действуют противоположные правила. Этнограф и писатель Саймон Синек рассказывает о них в своей книге «Лидеры едят последними». Офицеры придерживаются правила есть после солдат, проявляя так свое уважение.
Возможно, вы не поддались парадоксу власти. Тем не менее вам все равно следует вести себя благородно, как и в то время, когда вы поднимались по карьерной лестнице. Обучая руководителей, я уделяю внимание трем главным практикам — эмпатии, благодарности и щедрости. Они помогут вам оставаться благородным лидером даже в самых тяжелых условиях.
Мы с Линн тен Бринке, Крисом Лью и Самиром Шриваставой обнаружили, что сенаторы США, выражавшие эмпатию мимикой и тоном голоса во время выступлений, добивались принятия большего количества законов, чем те, кто проявлял доминирование и угрозу в жестах и голосе. В своем исследовании Анита Вулли из Университета Карнеги — Меллон и Томас Мэлоун из Массачусетского технологического института выяснили, что, когда члены команды проявляют понимание, вовлеченность, интерес и заботу друг о друге, команда эффективнее справляется со сложными аналитическими задачами.
Проявления благодарности тоже ведут к положительным изменениям. По результатам исследований, влюбленные, которые признают ценность друг друга в повседневном общении, с меньшей вероятностью расстанутся. Студенты, которых поддерживают преподаватели, чаще берутся за сложные задачи, а люди, выражающие благодарность другим членам нового коллектива, чувствуют большую привязанность к команде через несколько месяцев. Адам Грант из Уортонской школы бизнеса обнаружил, что, когда менеджеры благодарят своих сотрудников, те работают продуктивнее и проявляют больше вовлеченности. Мы с Майклом Краусом из Йельского университета провели исследование, в котором приняли участие команды Национальной баскетбольной ассоциации. Мы выяснили, что игроки, которые физически проявляют свою благодарность, например с помощью объятий и ударов грудью, вдохновляют остальных игроков на лучшую игру. В сезон они выигрывают почти на две игры больше (это статистически значимый показатель, который зачастую гарантирует выход в плей-офф).
Простые проявления щедрости не менее важны. Исследования показали, что люди, которые делятся с коллегами новыми идеями или поддерживают их в проектах, воспринимаются как лидеры, достойные уважения и влияния. Майк Нортон из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что сотрудники чувствуют себя более удовлетворенными и продуктивными, когда их организации предлагают возможность сделать взнос в благотворительные фонды прямо на работе.
Кажется, что постоянно следовать этике «хорошей власти» непросто, когда ты босс и несешь ответственность за результаты на работе. Но это не так. Вы можете укреплять свою эмпатию, благодарность и щедрость ежедневно: на собраниях команды, презентациях, переговорах и встречах по обмену обратной связью. Воспользуйтесь следующими советами.
Артуро Бежар, технический директор Facebook, стал первым руководителем на моей практике, который считал эмпатию приоритетом в управлении командами дизайнеров, разработчиков и аналитиков данных. Наблюдая за ним, я заметил, что он поощряет открытые вопросы на совещаниях и всегда внимательно слушает. Бежар слегка наклоняется к собеседнику и тщательно записывает его идеи в блокнот. Такие простые проявления эмпатии показывают его сотрудникам, что он понимает их опасения и стремится к общей победе.
Когда Дуглас Конант возглавлял Campbell Soup Company, он уделял огромное внимание культуре благодарности в организации. Ежедневно он с ассистентами искал в электронной почте и внутренней сети новости о сотрудниках, «менявших компанию». Конант лично писал от руки письма с благодарностью за вклад в общее дело каждому из них, от старших руководителей до рабочих цехов. По его оценкам, он писал не меньше 10 писем в день — около 30 000 писем за десять лет его руководства. Многие сотрудники вешали их над своими рабочими столами.
Лидеры, которых я консультировал, поделились и другими тактиками: они дарят небольшие подарки, приглашают на обед или ужин, устраивают праздники в честь сотрудника месяца и создают виртуальные и реальные «доски благодарности», на которых коллеги могут сказать спасибо друг другу.
Директор киностудии Pixar Пит Доктер мастерски владеет последней практикой. Когда я начал работать с ним, он снимал мультфильм «Головоломка». Тогда меня заинтересовал киношедевр, который он создал пятью годами ранее: монтаж первых сцен мультфильма «Вверх». Главный герой Карл знакомится и влюбляется в девочку Элли, они проживают счастливую семейную жизнь, а потом Элли умирает от тяжелой болезни. Когда я спросил Доктера, как он придумал это, в ответ он показал мне список из имен 250 человек — сценаристов, аниматоров, актеров, художников, дизайнеров, редакторов, программистов и других людей, принявших участие в проекте. Когда его спрашивают о невероятном успехе «Головоломки», он дает похожий ответ.
Другая руководительница, с которой я работал, менеджер по продукту Facebook Келли Уинтерс, тоже делится успехом. Когда она проводит презентации или рассказывает об успехе своей команды, она всегда перечисляет имена аналитиков данных, разработчиков и специалистов по контенту, чей вклад помог добиться успеха.
Эмпатия, благодарность и щедрость помогут вам избежать парадокса власти. Люди начнут работать лучше, и в вашей команде укрепится атмосфера сотрудничества. Вы тоже не останетесь внакладе: улучшите свою репутацию, укрепите позицию лидера и получите огромное удовольствие, заботясь об интересах остальных.
Войти с помощью соц. сетей: