Глава 4

Практика жесткой эмпатии

Роб Гоффи и Гарет Джонс

Отрывок из статьи «Почему люди должны следовать за вами», HBR, сентябрь — октябрь 2000 года.

В современном мире люди уверены, что лидер должен заботиться о своей команде. Но нет ничего хуже, чем видеть менеджера, который только что прошел тренинг по развитию навыков общения и теперь усиленно «переживает о других». Настоящим лидерам не нужны обу­чающие программы, чтобы убедить сотрудников в своем небезразличии. Настоящие лидеры и без того проявляют огромную эмпатию к членам своей команды. Кроме того, они заботятся об их работе.

Рассмотрим пример Алена Леви, бывшего CEO гиганта звукозаписи Polygram. Хотя его часто называют холодным интеллектуалом, Леви умеет в нужный момент сократить дистанцию в отношениях с сотрудниками. Однажды он помог младшим музыкальным продюсерам из Австралии выбрать синглы для альбома. В музыкальном бизнесе это важнейшая задача, которая решает судьбу релиза. Леви встретился с молодыми коллегами и с жаром принялся за работу. «Проклятые идиоты! — воскликнул он в какой-то момент. — Вы ни черта не знаете, о чем говорите. Мы всегда ставим первым танцевальный трек!» За день эта история разлетелась по компании. Лучшей рекламы для Леви и быть не могло. «Леви действительно умеет выбирать синглы», — начали говорить люди. На самом деле он умел вжиться в работу. А еще знал, как говорить на языке своих подчиненных, для которых крепкие словечки были нормой, и показать, что ему не все равно.

Как показывает этот пример, мы не считаем эмпатию вдохновляющих лидеров мягкой, как показано в бизнес-литературе. Напротив, мы убеждены, что настоящие лидеры используют уникальный подход, который мы называем жесткой эмпатией. Это означает, что вы даете людям то, в чем они нуждаются, а не то, что они хотят. Организации вроде Корпуса морской пехоты США и консалтинговых фирм специализируются на жесткой эмпатии. В таких условиях новички проявляют свои лучшие качества: девиз компании — «развивайся или уходи». Крис Саттеруэйт, CEO компании Bell Pottinger Communications и бывший руководитель нескольких рекламных агентств, знает в этом толк. Он мастерски управляет творческими сотрудниками, что зачастую бывает проблематично, и принимает сложные решения. «Если нужно, я могу быть безжалостным, — говорит он. — Но пока мои люди со мной, я обещаю научить их всему».

В идеале жесткая эмпатия уравновешивает уважение к человеку и выполняемому заданию. Но уделять внимание и тому и другому одновременно непросто, особенно если компания находится в режиме выживания. В такие времена заботливые лидеры должны и самоотверженно принимать сторону сотрудников, и знать, в какой момент отступить. Возьмем ситуацию в Unilever. Компания разрабатывала стиральный порошок Persil Power, который в итоге пришлось отозвать с рынка — он портил одежду. Хотя продукт продемонстрировал серьезные недостатки, CEO компании Найл Фитцджеральд защитил свою команду. «Так делали все, но мне не стоило, — признается он теперь. — Я должен был отступить, хладнокровно изу­чить ситуацию и подумать о потребителе». Но проявлять и заботу, и хладнокровие нелегко, особенно если правильная жесткая эмпатия причиняет больше неудобства вам, чем вашим сотрудникам. «Некоторые теории лидерства описывают заботу, как то, что разумеется само собой, — говорит Поланн Манкузо, президент и CEO Calvin Klein Cosmetics. — Это не так. Вам приходится делать то, что не хочется, а это сложно». Да, действительно непросто.

Преимущество жесткой эмпатии в том, что она вынуждает лидеров рисковать. Когда Грег Дайк возглавил BBC, его конкуренты могли себе позволить солидные расходы на программы. Дайк быстро осознал, что, если компания хочет преуспеть в цифровом мире, она должна увеличить затраты. Он открыто заявил об этом сотрудникам, заручился их поддержкой и начал перестраивать компанию. Хотя в итоге уволили многих, Дайк сохранил преданность людей. Фактором успеха он считает непреклонность в отношениях с подчиненными: «Когда люди на вашей стороне, вы можете принимать сложные решения, которые критически необходимы».

И еще кое-что о жесткой эмпатии. Как правило, ее проявляют те, кому действительно не все равно. Неравнодушные люди с большей вероятностью покажут свое настоящее «я». Они будут не только продвигать аутентичность — это непременное условие лидерства. Они еще и покажут, что выходят за рамки своей роли. Люди не последуют за руководителем, который просто выполняет профессиональные обязанности. Они хотят большего — видеть человека, который заботится о коллегах и работе точно так же, как они.

Отправить