Глава 3

Что дает боссам личная открытость?

Эмма Сеппала

По материалам сайта , 11 декабря 2014 года.

Однажды утром в Бангалоре, городе на юге Индии, основательница технологического стартапа Арчана Патчираджан собрала всех сотрудников. Она объявила, что всех распускает, потому что компания исчерпала средства и на оплату сотрудникам ничего не осталось. Опытные инженеры с легкостью нашли бы прибыльную работу в процветающей тогда индийской Кремниевой долине. Но, к огромному удивлению Патчираджан, люди отказались покинуть стартап. Они согласились работать на полставки, но только не уходить. Через несколько лет Hubbl, компанию Патчираджан, которая предлагала решения в сфере интернет-рекламы, продали за 14 миллионов долларов. Сегодня Патчираджан развивает американские стартапы, и ее коллеги по Hubbl по-прежнему работают на нее, хотя их и разделяют тысячи километров. Чем объяснить такую лояльность?

Эта история кажется особенно удивительной, если учесть тревожный факт. По данным исследовательской компании Gallup, 70% сотрудников не вовлечены в работу вообще или не вовлечены активно. В результате они менее продуктивны, а их эмоциональная связь с компанией слабеет. Как же Патчираджан удалось не только предотвратить это явление в своей компании, но и добиться таких успехов?

Я решила узнать у одного из ее самых первых сотрудников, что мотивировало его и остальных членов команды остаться в стартапе. Вот что он ответил: «Мы работаем как одна семья, потому что Патчираджан так к нам и относится. Она знает каждого и со всеми наладила близкие отношения. Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Эти комментарии показывают, что отношения Патчираджан с персоналом выходят за рамки обычных отношений «начальник — подчиненный». Другими словами, в общении она проявляет открытость и аутентичность. Арчана честно поделилась с ними опасениями, когда компания катилась под откос. Она не придерживается строгой иерархии, а относится к сотрудникам как к родственникам. Она наладила тесный контакт с каждым. Все это кажется вам сентиментальным, пугающим или неестественным? Давайте узнаем, почему это не так.

Брене Браун, эксперт по социальным связям, провела несколько тысяч интервью. Ей хотелось узнать, на чем основаны социальные связи. Тщательный анализ данных показал: это открытость. Быть открытым — не значит проявлять слабость или подчиняться. Наоборот, нужна смелость быть самим собой. Открытость означает замену профессиональной дистанции и сдержанности на неуверенность, риск и эмоциональную честность. Возможности проявить это качество на работе появляются ежедневно. Например, Патчираджан звонила сотруднику, чей ребенок болел; утешала того, кто только что потерял близкого; обращалась к коллегам за помощью; брала на себя ответственность за возникшие проблемы или навещала сотрудников со смертельными недугами.

Но и это не самое главное. Браун пишет, что открытость и аутентичность лежат в основе человеческих отношений. А на работе таких отношений зачастую нет. Йоханн Берлин, руководитель Transformational Leadership for Excellence (TLEX), вспоминает, как вел семинар для руководителей компаний из списка Fortune 100. По правилам одного упражнения они объединялись в пары и рассказывали друг другу о событии из жизни. После тренинга один из менеджеров признался Берлину, что очень впечатлен: «Я работал со своим коллегой более 25 лет и никогда не знал, через какие тяготы ему пришлось пройти». За короткий сеанс аутентичной связи два человека углубили взаимопонимание и укрепили отношения. А за десятилетия совместной работы этого не произошло.

Почему на работе человеческий контакт отсутствует? И руководители, и рядовые сотрудники часто слышат, что нужно сохранять дистанцию и демонстрировать уверенность, компетентность и авторитетность. Мы можем откровенничать со своим партнером или близким другом за закрытыми дверями, но никогда не проявим свое «я» на работе.

Однако есть доказательства того, что на самом деле нам хочется вести себя по-другому. Исследования свидетельствуют, что люди подсознательно чувствуют неискренность других. Просто взглянув на человека, мы получаем огромный поток информации. «Мы склонны наблюдать за другими, чтобы улучшить взаимодействие, проявить эмпатию или отстаивать свои границы в зависимости от ситуации», — утверждает Паула Ниденталь, профессор психологии из Висконсинского университета в Мадисоне. Так устроен наш мозг: мы досконально изучаем состояние других людей. Этот процесс называется резонированием. Он запускается автоматически и зачастую незаметно для нас.

Отделы мозга реагируют на действия и чувства других людей. Просто взглянув на человека, вы воспринимаете его чувства: запускается процесс внутреннего резонирования. Наверняка вам доводилось почувствовать боль, если на ваших глазах кто-то споткнулся. Как показывают исследования, в такой момент в вашем мозге активируется «матрица боли». Возможно, вы видели, как человек помогает другому, и вас это трогало. Вы принимали это ощущение и чувствовали внутренний подъем. Когда другой человек улыбается, у нас тоже активируются лицевые мышцы, которые отвечают за улыбку. Кто-то нахмурился — и приходят в движение мышцы, которые заставляют нас хмуриться. Это обнаружил Ульф Димберг из Уппсальского университета в Швеции. Мы мысленно фиксируем чувства другого человека. И если этот другой улыбается неискренне, нам становится некомфортно.

Мы стараемся казаться сильными или умными, чтобы завоевать уважение других. Но притворство зачастую приводит к обратному эффекту. Исследование Паулы Ниденталь показывает, что мы резонируем друг с другом на слишком глубоком уровне, чтобы игнорировать неискренность. Только вспомните, как вам некомфортно находиться рядом с тем, кто задирает нос или хвастается. Мы чувствуем его настрой, и связь между нами слабеет. Или представьте расстроенного человека, который пытается скрыть свои чувства. На ваш вопрос, что случилось, он отвечает: «Ничего!» Но вряд ли вас удовлетворит такой ответ, ведь вы уже почувствовали обман.

Мозг устроен так, что мы считываем даже самые слабые подсказки. И даже если не замечаем этого, тело запускает ответную реакцию. Например, когда человек злится, но сдерживается, мы можем не осознавать его злость — он ведь не выглядит рассерженным. Но исследование Джеймса Гросса из Стэнфордского университета показало, что у нас при этом повышается кровяное давление.

Почему нам комфортнее находиться рядом с открытым и искренним руководителем? Потому что мы восприимчивы к тем качествам, которые показывают его надежность. Например, лидерство как служение характеризуется аутентичностью и опорой на моральные ценности. Подчиненные такого руководителя ведут себя позитивно и конструктивно, их доверие к лидеру и компании крепнет. В результате растет и продуктивность сотрудников. Возможно, вы наблюдали, как это работает. В одном исследовании людей попросили вспомнить руководителей, которые попадали с ними в резонанс. При этом у испытуемых активизировались участки мозга, отвечающие за позитивные эмоции и социальную связь. Когда они вспоминали руководителей, которые не резонировали с ними, происходил обратный процесс.

Еще один пример аутентичности и открытости — умение прощать. Это не значит, что вы терпите любые ошибки. Скорее вы поощряете личностный рост других людей. Вспомните, как высказался сотрудник Арчаны Патчираджан: «Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Умение прощать может показаться признаком слабого характера. Однако Ким Камерон, исследователь из Мичиганского университета, в своей книге «Позитивное организационное поведение» (Positive Organizational Behavior) пишет, что это «мягкое» качество ведет к «жестким» результатам. Культура прощения в организации приводит к росту продуктивности сотрудников, а также снижает добровольную текучесть кадров. Она порождает доверие, и организация стабилизируется в период организационного стресса или сокращения.

Почему мы боимся открытости и считаем ее неуместной на работе? В первую очередь, мы не хотим показывать свои слабые места из опасений, что люди воспользуются этим. Однако, как я писала в своей статье «Точные данные о милых боссах» на сайте HBR, доброта выходит за рамки старой идеи «пан или пропал».

Вот что произойдет, если вы проявите себя как искренний и открытый лидер: ваши сотрудники увидят в вас человека. Они почувствуют близость и захотят поделиться советом. Если вам важна иерархия, вы обнаружите, что ваша команда почувствовала «горизонтальность» в рабочих отношениях. Возможно, поначалу будет некомфортно, но, как и Патчираджан, вы убедитесь, что это окупается с лихвой.

Преимущества близких отношений с сотрудниками этим не ограничиваются. Исследование Стэнфордского университета показало, что руководителям необходимы совет и поддержка, но две трети из них не получают желаемого. Изоляция лидера искажает отношение к нему и может привести к потенциально невыгодным лидерским решениям. И разве не лучше получить совет от своих сотрудников, которые знакомы с вашим продуктом, потребителями и проблемами в организации?

Члены команды перестанут чувствовать себя винтиками в системе. Они поймут, что их мнение уважают, и станут более лояльными. Исследования показывают, что личная связь с коллегами и удовольствие от работы укрепляют преданность компании больше, чем размер зарплаты.

Отправить