Глава 2

Парадокс аутентичности

Эрминия Ибарра

Материал впервые опубликован в HBR, январь — февраль 2015 года.

Аутентичность — золотой стандарт лидерства. Но иногда руководители понимают ее упрощенно, что мешает их росту и подрывает авторитет.

Вот пример Синтии. Она руководит компанией в сфере здравоохранения. С переходом на новую должность задач у Синтии стало больше, а количество подчиненных выросло в десять раз. Синтия переживала из-за резкого прыжка по карьерной лестнице. Она твердо убеждена, что откровенность только сплачивает коллектив, поэтому поделилась своими чувствами с подчиненными. «Я мечтала об этой должности, но мне страшно, — призналась она. — Мне нужна ваша поддержка». Однако чистосердечие Синтии обернулось против нее. Люди хотят видеть решительного лидера, и сотрудники перестали ей доверять.

Или рассмотрим историю Джорджа. Он стоял во главе малайзийской компании, продающей запчасти. Ее сотрудники привыкли к четкой служебной иерархии, а решения принимали на основе консенсуса. В какой-то момент компанию выкупила голландская международная корпорация с матричной структурой управления. Новые коллеги Джорджа решали рабочие задачи, устраивая своеобразный конкурс идей — без всяких правил. Побеждал тот, кто отстаивал свою точку зрения убедительнее других. Джордж не мог перестроиться. Новая схема противоречила скромности, которую чтят в его стране. Начальник сказал ему, что продвигать свои решения и достижения надо агрессивно. Но Джорджу это было не по душе. Он встал перед выбором: проиграть или изменить себе.

Мы не хотим ломать привычки, чтобы не чувствовать себя обманутыми, и поэтому оправдываем аутентичностью наиболее комфортное для себя поведение. Но мы не можем поддерживать это состояние все время. Иллюзия покоя развеивается, когда человек продвигается по карьерной лестнице и требования к нему меняются. Именно с этим столкнулись Синтия и Джордж — как и многие другие руководители. Изучая вопрос изменения карьеры, я писала, что продвижение по службе требует выхода из зоны комфорта. В то же время оно вызывает и огромное желание защитить свое настоящее «я». Когда мы не уверены в себе, в своей способности достигать хороших результатов и приспосабливаться к новой среде, мы зачастую цепляемся за привычные паттерны поведения.

Мое исследование также показало: ситуации, которые разрушают наши стереотипные представления о себе, помогают более успешно руководить другими людьми. Стоит относиться к себе как к незавершенному проекту и развивать свое профессиональное «я» методом проб и ошибок. Тогда мы найдем личный стиль, который максимально подходит нам и меняющимся потребностям нашей организации.

Здесь нужна смелость. Когда человек чему-то учится, он поначалу чувствует себя неестественно. Кажется, что в новых обстоятельствах мы ведем себя расчетливо, а не искренне и спонтанно. Но, чтобы не закоснеть и развить потенциал лидера, надо преодолеть инерцию нашего «я».

Почему лидерам тяжело достичь аутентичности

Слово «аутентичный» традиционно относится к любому подлинному произведению искусства — оригиналу, а не копии. Конечно, в применении к лидерству это понятие приобретает новый и сложный смысл. Аутентичность руководителя не означает следование за своим «я». Многие исследования показывают, что людей развивает новый опыт, а не самоанализ. А абсолютная откровенность, когда все мысли и чувства выставляются напоказ, опасна, да и вряд ли достижима (рис. 2.1).

Ориентация на привычные ценности

Чем сложнее и ответственнее роль, тем выше вероятность, что ценности, усвоенные с прошлым опытом, нас подведут. Например, привычка жестко контролировать все процессы в изменившихся условиях может привести к проблемам.

Современным лидерам трудно быть аутентичными по нескольким причинам. Во-первых, рабочие задачи меняются часто и порой радикально — и мы должны адаптироваться к ним. Ясное и четкое самовосприятие помогает на пути к успеху. Оно служит ориентиром, когда надо сделать правильный выбор и достичь цели. Но если следовать порывам без поправки на обстоятельства, вы загоните себя в тупик. Именно это произошло с Синтией. Во-вторых, в международных компаниях многие из нас работают с людьми, которые поддерживают иные культурные нормы и ждут от нас другого поведения. Зачастую это выглядит так, словно мы должны выбирать между чужими ожиданиями, то есть эффективностью, и аутентичностью. История Джорджа тому пример. В-третьих, в современном мире с его доступной связью и социальными сетями человек всегда на виду. Мы демонстрируем себя как обычных людей со своими особенностями и интересами, но для руководителя самопрезентация невероятно важна. И постоянная забота о том, как его воспринимают окружающие, может идти вразрез с самовосприятием.

Я взяла десятки интервью у талантливых руководителей, которым пришлось соответствовать новым ожиданиям. Оказалось, что чаще всего аутентичность подвергается испытанию в следующих ситуациях.

Переход на новую должность

Когда вы становитесь руководителем, особенно важны первые 90 дней. Первое впечатление формируется очень быстро и сильно влияет на репутацию. В зависимости от типа личности лидеры по-разному реагируют на растущую публичность и рабочую нагрузку.

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выделил две поведенческих модели. Они показывают, как человек формирует свой стиль управления. Люди с высоким самоконтролем — или, как я их называю, «хамелеоны» — легко адаптируются к любым обстоятельствам. Они следят за своим имиджем и склонны хвастаться, чтобы скрыть слабости. «Хамелеоны» не всегда поступают правильно, но подстраиваются под ситуацию, чтобы выглядеть достойно. Такая гибкость помогает сделать стремительную карьеру. Но, если люди упрекают их в лицемерии или безнравственности, «хамелеонам» приходится нелегко.

«Чистые души» — или люди с низким самоконтролем, по Снайдеру, — не сдерживают мыслей и чувств, даже если обстоятельства к тому не располагают. Синтия и Джордж относятся к этому типу. Их проблема в том, что они оказываются в ловушке комфортного поведения. Это не дает им адаптироваться к новым требованиям и развить свой стиль управления за счет полученных знаний и опыта.

О Синтии я узнала из статьи Кэрол Хаймовиц в Wall Street Journal и решила ее проинтервьюировать. Моя собеседница попала именно в ловушку душевного комфорта. Она думала, что открытый стиль управления принесет ей успех. Именно поэтому и призналась команде в своих сомнениях, чтобы получить поддержку. Синтия отчаянно пыталась разобраться в незнакомых аспектах бизнеса. Она работала не покладая рук, чтобы решить каждую проблему идеально — и через несколько месяцев оказалась на грани профессионального выгорания. Ее открытость усугубила ситуацию: Синтия слишком рано разоткровенничалась с командой, и это подорвало ее репутацию. Через много лет в разговоре со мной она высказалась об этой ситуации так: «Быть аутентичным не значит, что вас можно поднести к свету — и все увидят вас насквозь». Однако прежде она выступала именно за полную прозрачность. И, последовав своему принципу, вместо доверия получила едва ли не осуждение.

Надлежащее делегирование и коммуникация — лишь часть проблемы. Самое сложное — найти в незнакомой ситуации золотую середину между сдержанностью и непринужденностью. Дебора Грюнфельд, психолог из Стэнфорда, считает, что для этого надо сгладить напряжение между авторитетностью и доступностью. Чтобы сохранить авторитет, вы полагаетесь на свои знания и навыки, а не на опыт команды, соблюдаете дистанцию. Чтобы быть доступнее, вы уделяете внимание отношениям с людьми, цените их вклад и точку зрения. Вы управляете эмпатией и доверительностью. Для «чистых душ» поиск золотой середины — острая проблема аутентичности. Как правило, люди этого типа неукоснительно придерживаются определенной манеры поведения. Синтия проявила себя слишком открыто. Это опустошило ее и заставило других сомневаться в ее компетентности. В своей новой важной роли она должна была соблюдать дистанцию со своими сотрудниками, чтобы завоевать их уважение и успешно выполнять задачи.

Продажа своих идей (и себя)

Если вы развиваете лидерские качества, то вы не просто придумываете хорошие идеи. Вы обязательно продаете их влиятельным группам и лицам, заинтересованным в успехе предприятия (стейкхолдерам). Неопытным руководителям, особенно «чистым душам», это обычно не нравится и кажется неестественным. Такие лидеры убеждены, что за них должны говорить их дела.

Рассмотрим пример. Анна, старший менеджер транспортной компании, удвоила прибыль и усовершенствовала ключевые процессы в своем подразделении. Несмотря на очевидные достижения, начальник не считал ее вдохновляющим лидером. Анна также входила в совет директоров головной компании. На совещаниях она сталкивалась с коммуникативными проблемами. Председатель совета привык действовать быстро, и часто ему не хватало терпения выслушивать подробные отчеты Анны. Он советовал ей «зайти вперед, создать впечатление». Но Анне казалось, что это победа формы над содержанием. «По-моему, это манипуляция, — призналась она мне. — Я могу говорить красиво, но не хочу играть на чувствах. Не желаю дергать за нити — это будет заметно». Как и многие начинающие руководители, она отказывалась выступать с эмоциональными сообщениями, чтобы влиять на других и вдохновлять людей. Все это казалось ей менее «настоящим», чем факты, цифры и таблицы. В результате Анна и председатель совета директоров перестали понимать друг друга. Анна продолжала стоять на своем, вместо того чтобы найти в лице председателя надежного союзника.

Многие менеджеры в глубине души понимают, что должны научиться продавать себя, чтобы их прекрасные идеи и большой потенциал оценили по достоинству. Однако преодолеть себя они не могут. «Я пытаюсь выстроить сеть контактов не на знакомствах, а на своем профессионализме и потенциальных успехах, — сообщил мне один менеджер. — Возможно, это не очень мудро с карьерной точки зрения, но я не могу пойти против своих убеждений… Так что мой социальный капитал невелик».

Карьерное продвижение — это способ расширить влияние и повысить эффективность организации. Именно так к нему стоит относиться. Это работа ради общей победы, а не эгоистичное стремление. Такая позиция поможет чувствовать себя естественно, когда мы расхваливаем свои сильные стороны перед влиятельными людьми. «Чистым душам» особенно сложно «продать себя» руководству в самый важный момент: когда они еще не проявили себя. Однако, по результатам исследований, эта неуверенность со временем исчезает. Люди набираются опыта и осознают свою ценность.

Негативная обратная связь

Многие успешные руководители впервые получают серьезную негативную обратную связь, когда переходят на более ответственные должности или берут на себя более сложные задачи. А если лидеры получали претензии и до повышения, к критике надо прислушаться как можно внимательнее. Ведь ставки теперь высоки как никогда. Но руководители часто убеждают себя в том, что критика «естественного» стиля управления — это издержки их эффективности.

Вот история Джейкоба, директора по производству продовольственной компании. Когда в компании проводили оценку персонала методом 360 градусов, он получил низкие баллы по показателям эмоционального интеллекта, командной работы и делегирования. Один из подчиненных написал, что Джейкоб не переносит критику. Другой рассказал, как после вспышки гнева директор внезапно отшутился, как будто ничего не произошло. В тот момент Джейкоб даже не подозревал, что его поведение повлияло на окружающих. Он искренне считал, что люди ему доверяют, хотя это было не так.

Результаты исследования потрясли Джейкоба. Он признался, что получал подобные отзывы еще несколько лет назад. «Я думал, что скорректировал свой подход к управлению, — недоумевал он. — А на самом деле я почти не изменился». Однако Джейкоб быстро нашел себе оправдание: «Чтобы добиваться результатов, порой надо быть жестким. Разумеется, люди будут недовольны, но это профессионально значимое качество». Конечно, он упускает самое главное: подчиненные часто критикуют стиль лидера, а не навыки или опыт. Руководитель же при этом чувствует угрозу своей идентичности: его словно просят раскрыть «фирменный секрет». Джейкоб относился к сложившейся ситуации именно так. Да, он мог выходить из себя. Но, с его точки зрения, «жесткость» позволяла из года в года получать высокие результаты. На самом же деле он добивался успехов не благодаря, а вопреки своему поведению. Когда Джейкоб перешел на новую должность и объем задач вырос, его давление на подчиненных стало мешать работе еще больше. Оно отнимало время, которое стоило посвятить более важным задачам.

Неудивительно, что компании, при низком доверии и слабом моральном духе персонала, поощряют лидеров к поиску истинного «я». Отличный пример этого феномена в истории — Маргарет Тэтчер. Ее коллеги знали, что она была безжалостна к тем, кто не работал так же эффективно, как она сама. Тэтчер могла унизить сотрудника публично, не умела слушать других и считала компромисс признаком трусости. «Железная леди» верила, что ее идеи верны, а силовые методы необходимы. Она могла подчинить себе любого силой убеждения. Со временем она только укреплялась в своем мнении и становилась жестче. В результате это ее и погубило: Тэтчер была свергнута своим же кабинетом.

Почему тренинги аутентичности набирают популярность

Сегодня выходит множество книг и статей о том, как сохранять свое «я». По этой теме активно проводятся мастер-классы. Рост интереса к теме аутентичности, от которого индустрия тренингов только выигрывает, объясняют два тренда.

Во-первых, в 2012 году доверие к руководителям бизнеса снизилось до рекордного минимума. Это показывает исследование Edelman Trust Barometer. В 2013 году этот показатель немного вырос, но лишь 18% респондентов считали, что лидеры компаний откровенны с ними. И менее половины опрошенных полагали, что руководители принимают правильные решения. Во-вторых, резко упала вовлеченность сотрудников. В 2013 году компания Gallup провела опрос, в котором участвовали около 180 миллионов человек. Он показал, что по всему миру лишь 13% сотрудников вовлечены в работу. Лишь один из восьми респондентов был психологически лоялен к компании. Множество исследований подтвердило, что люди ищут новое место из-за разочарования, выгорания, крушения иллюзий, а также несовпадения корпоративного стиля и личных ценностей.

Игровой склад ума

Гибкость в самовосприятии утрачивается из-за излишнего самокопания. Если искать ответы только в себе, мы непроизвольно будем откатываться к прежним взглядам на мир и свою личность. Важно развивать качество, которое я называю наблюдением извне. Это сторонняя оценка, которую мы получаем, пока экспериментируем. Без нее нами овладевает стереотипное мышление и поведение. Чтобы думать как лидер, нужно в первую очередь действовать: погружаться в новые проекты и задачи, общаться с разными людьми и экспериментировать с новыми методами работы. Мышление и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот. Это особенно критично во время сложных переходных периодов. Действия меняют нас и помогают ставить достойные цели.

Навыки наблюдения извне можно натренировать. Существуют способы развить «адаптивно аутентичное» лидерство — и они требуют игрового склада ума. Попробуйте примерять на себя различные «я», а не мучительно «работать над собой», как на каторге. Такой подход открывает новые возможности. Быть разным каждый день — это нормально. Вы притом не изменяете себе — вы экспериментируете и ищете то, что поможет справиться с новыми проблемами и приспособиться к изменившимся обстоятельствам.

В своем исследовании я выделила три важных метода такой тренировки.

Учитесь на разных ролевых моделях

Как правило, обучение предполагает некую имитацию и заставляет понять: ничто на самом деле не оригинально. Чтобы развиваться, лидер должен относиться к аутентичности не как к застывшему состоянию, а как к способности перенимать у других полезные приемы.

Не копируйте стиль управления одного человека. Опробуйте разные ролевые модели. Одно дело — полностью подражать кому-то. И совсем другое — перенять выборочные качества разных людей и создать из них свой коллаж, который можно совершенствовать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, когда вы берете материал у одного автора, это плагиат, когда у многих — это исследование. Я наблюдала, как важен этот подход, в исследовании с участием инвестиционных банкиров и консультантов. Вместо аналитической и проектной работы им предложили общаться с клиентами и продавать новые продукты. Многие из них чувствовали себя неуверенно в новой роли. Однако «хамелеоны» быстро сориентировались: они сознательно перенимали стили управления и тактику успешных лидеров. Например, учились шутить на совещаниях, чтобы разрядить обстановку, и делиться мнением не с «позиции сверху». Фактически «хамелеоны» вживались в разные роли, пока не находили то, что им подходит. Заметив их старания, руководители предлагали им поддержку и делились важными знаниями.

«Хамелеоны» вырабатывали аутентичный и более развитый стиль управления гораздо быстрее, чем «чистые души». Последние старались проявить техническое мастерство. Они зачастую считали, что их наставники хороши только на словах и не подходят для ролевых моделей. «Чистым душам» некому было подражать — они не видели идеального образца. Им казалось, что они обманывают себя. А их руководители считали, что «чистые души» просто плохо стараются и поэтому не могут адаптироваться к новым условиям. Наставники теряли к ним интерес и не помогали так активно, как «хамелеонам».

Прилагайте максимум усилий

Цели можно ставить, не только чтобы качественно работать, но и чтобы чему-то научиться. Это помогает нам экспериментировать с гранями личности и не чувствовать себя обманщиками. В этом случае мы не ждем, что все сразу пойдет отлично. Мы перестаем защищать свое прежнее комфортное «я» от перемен и исследуем, какими лидерами можем стать.

Конечно, в новой для себя ситуации все хотят добиться успеха: выбрать правильную стратегию, работать на износ, получить весомые результаты. Но если концентрироваться только на этом, мы будем бояться рисковать и перестанем развиваться. Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк провела серию интересных экспериментов. Она обнаружила, что выполнять новые, незнакомые задания мешает страх перед мнением со стороны. Цели работы мотивируют нас доказывать другим, да и себе, что у нас уже есть важные качества, например интеллект и социальные навыки. Но цели обучения мотивируют нас эти ценные качества развивать.

Культурный фактор

Возможно, вы оказались на неизведанной территории, продаете свои идеи и себя или получили негативную обратную связь. В какой бы ситуации вы ни оказались, найти аутентичные способы достичь успеха еще сложнее, если вы окунулись в мультикультурную среду.

Как обнаружила в своем исследовании моя коллега из INSEAD Эрин Мейер, универсальных стилей убеждения нет. В каждой культуре они зависят от философских, религиозных и образовательных аспектов. При этом рекомендации для лидеров по внешнему виду и манере речи практически не отличаются. Несмотря на корпоративные попытки понять культурные различия и продвигать разнообразие, факт остается фактом: лидеры должны решительно выражать свои идеи, требовать поощрения за них, а также использовать харизму, чтобы мотивировать людей.

Аутентичность — противоядие от единой модели лидерства. В конце концов, ее смысл в том, чтобы быть собой и не следовать ожиданиям других. Но вот парадокс: чем это понятие популярнее, тем более ограничивает его культура. Например, развитие аутентичности с помощью личных историй о борьбе с трудностями — это американская модель. Она строится на идеалах саморазоблачения, самокритичности и индивидуалистической победы над сложностями.

Такая методика проблематична для менеджеров из культур, которые опираются на другие принципы: авторитет, коммуникации и коллективная работа. Им придется поступиться своей истинной аутентичностью, чтобы соответствовать инородным нормам.

Когда мы работаем ради результатов, предполагается, что мы выставляем себя в лучшем свете. В режиме обучения мы можем смириться со своим стремлением к аутентичности и руководить людьми с не менее мощным желанием развиваться. Я познакомилась с лидером, который добился огромных успехов в небольшой группе, но с трудом предлагал новые идеи на крупных совещаниях. Часто он готовил растянутые презентации, потому что боялся комментариев коллег. В итоге этот руководитель решил: «больше никакого PowerPoint» — и перенял более расслабленный стиль управления, основанный на импровизации. Он поразился, насколько много при этом узнал не только о своих сильных сторонах, но и о проблемах компании.

Не цепляйтесь за «свою историю»

Многие из нас могут рассказать о важных моментах, из которых извлекли ценные уроки. Осознанно и неосознанно мы позволяем этим историям и образам, которые они создают, управлять нами в новых ситуациях. Но по мере нашего развития этот опыт устаревает. Порой нужно решительно менять стереотипы, а то и вовсе отказываться от них и начинать с нуля.

Так произошло с Марией, которая считала себя «наседкой с цыплятами». Ее коуч, бывший CEO Ogilvy & Mather Шарлотта Бирс, поясняет в своей книге «Лучше я буду за главного» (I’d Rather Be in Charge), как возникло такое самоощущение. Когда-то Мария пожертвовала целями и мечтами ради своей большой семьи. Это отразилось на ее карьере. Хотя Мария была дружелюбной, лояльной и миролюбивой, такие качества не помогли ей получить повышение. Мария с коучем нашли другой момент из жизни, от которого можно было бы оттолкнуться. Он был в большей степени связан с ее устремленностью в успешное будущее, а не с прошлым опытом. В юности Мария ушла из дома и на полтора года отправилась в кругосветное путешествие. Она оперлась на уверенность, которую тогда чувствовала. С этим ощущением она попросила о повышении и получила должность, о которой раньше могла только мечтать.

Дэн Макадамс, профессор психологии из Северо-Западного университета, специализируется на историях жизни. Он описывает идентичность как «интернализированную и развивающуюся историю, которая возникает из выборочного восприятия человеком прошлого, настоящего и будущего». Это не просто научное определение. Макадамс считает, что вы должны верить в свою историю. Но заодно надо принять, что со временем она изменится вместе с вашими потребностями. Исследуйте новые истории о себе и периодически редактируйте их, как делаете со своим резюме. Причем это не только внутренний, но и внешний процесс. Выбранные истории должны не просто включать в себя наш опыт и стремления, но также отражать обстоятельства и находить отклик у аудитории, которую мы хотим завоевать.

Бесчисленные книги и консультанты скажут, что нужно начинать путь лидера с четким пониманием своего «я». Но тогда можно застрять в прошлом. Ваше «я» может и должно меняться каждый раз, когда вы делаете очередной шаг по карьерной лестнице. Единственный способ стать настоящим лидером — расширять границы своего «я»: делать что-то новое, даже если вы чувствуете себя неуверенно. В таком случае вы на своем опыте узнаете, кем хотите стать. Подобный рост не требует полной перестройки личности. Настоящему успешному лидерству нужны небольшие перемены — в манере поведения, общения и взаимодействия с другими.

Отправить