Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, май 2002 года.
Эллен Лангер изучает осознанность уже почти 40 лет. Ее исследования значительно повлияли на целый ряд областей, начиная от поведенческой экономики и заканчивая позитивной психологией. Оказывается, если уделять внимание происходящему вокруг нас, а не действовать на автопилоте, можно снизить стресс, высвободить креативность и повысить производительность. Эксперименты «обратного отсчета» Лангер показали, что пожилые люди могут укрепить свое здоровье, если будут вести себя так, словно им на 20 лет меньше. В интервью Лангер рассказывает о том, как идеи осознанности применимы к лидерству и управлению в эпоху растущего хаоса.
HBR: Давайте начнем с основ. Что вы понимаете под осознанностью?
Лангер: Осознанность — это процесс, при котором вы активно замечаете все новое. При этом вы погружаетесь в настоящий момент, начинаете более чутко воспринимать контекст и видеть ситуацию со стороны. Это основа взаимодействия с миром. Процесс осознания порождает, а не отнимает энергию. Многие люди ошибочно полагают, что такое постоянное обдумывание выматывает и лишает сил. Но на самом деле нас утомляют бессмысленные негативные умозаключения и боязнь надуманных проблем.
Мы все стремимся к стабильности. Мы хотим, чтобы все было на своих местах, потому что нам кажется, что тогда мы бы смогли контролировать жизнь. Но это невозможно, ведь все постоянно меняется. В итоге мы лишь теряем контроль. Возьмем, к примеру, работу. Когда люди говорят: «Это нужно делать вот так», они ошибаются. Существует множество способов, и выбранный вами должен соответствовать текущим условиям. Вы не можете решить сегодняшние проблемы вчерашним решением. Именно поэтому, когда человек говорит: «Возьми это в привычку», в вашей голове должен зазвенеть колокольчик — осознанность. Правила, которые вам навязывают, помогли тому, кто их придумал. Чем больше вы отличаетесь от этого человека, тем меньше вам подойдут его правила. Когда вы проявляете осознанность, правила, порядки и цели направляют вас, а не управляют вами.
HBR: Какие преимущества осознанности показали ваши исследования?
Лангер: Во-первых, более качественное выполнение работы. Мы провели исследование с музыкантами симфонического оркестра. Они считали свою работу ужасно скучной, потому что играли одни и те же произведения. Но поскольку эта работа считается престижной, им не хотелось увольняться. Мы разбили музыкантов на несколько групп. Одну группу мы попросили повторить последнее произведение, с которым выступали музыканты: это означало, что они играли бездумно. Другую группу мы попросили привнести в выступление что-то новое, то есть музыканты играли осознанно. Они играли не джаз, поэтому изменения в музыке были незначительными. Но когда мы включили записи обоих выступлений людям, не знавшим об исследовании, им больше понравилась осознанная игра. Во время этого выступления каждый музыкант играл по-своему, и оно оказалось лучше. Многим кажется, что, если разрешить каждому делать все по-своему, воцарится хаос. Возможно, так и произойдет, если люди воспользуются свободой для бунта. Но если каждый осознанно работает в одних и тех же условиях, тогда работа станет максимально скоординированной.
Это не единственное преимущество осознанности. С ней проще концентрировать внимание. У вас улучшается память. Вы становитесь более креативным и вряд ли упустите хорошие возможности. Чувствуете опасность еще до ее появления. Начинаете лучше относиться к людям, а они — к вам, потому что вы перестаете осуждать. Становитесь харизматичнее.
Вы забудете, что такое прокрастинация и сожаление, потому что, когда ты знаешь, почему не выполняешь работу, ты не ругаешь себя за это. Если вы полностью погружены в настоящий момент, когда решаете, стоит ли выполнять эту задачу, устраиваться ли в эту фирму, разрабатывать ли этот продукт или реализовывать ли данную стратегию, позднее вы не будете ни о чем сожалеть.
Я изучаю феномен осознанности почти 40 лет, и мы обнаружили, что осознанность ведет к лучшим результатам практически во всех сферах. Это ведущая переменная. Что бы вы ни делали — ели бутерброд, проводили интервью, разрабатывали гаджет, писали отчет, — вы делаете это либо осознанно, либо бездумно. Это меняет качество вашей работы. На вершине любой сферы, на которую восходят руководители компаний из рейтинга Fortune 50, самые талантливые художники и музыканты, поразительные спортсмены, лучшие учителя и другие специалисты, вы найдете осознанных людей, потому что осознанность — единственный способ достичь вершины.
HBR: Как вы выявили связь между осознанностью и инновациями?
Лангер: Вместе с Гэбриэлом Хэммондом, аспирантом, мы провели исследование, в котором попросили участников придумать новые способы использования неудачно сделанных предметов. Мы настроили одну группу на бездумность, рассказав о знаменитом клее 3M, который нельзя было использовать по назначению. Вторую группу мы настроили на осознанность, описав качества продукта: вещество, которое склеивает лишь на короткий промежуток времени. В итоге самые креативные идеи придумала вторая группа.
Я не только исследователь, писатель и консультант, но и художник. Каждый вид деятельности помогает мне в остальных. Идея заняться исследованием осознанности и ошибок пришла мне в голову, когда я рисовала. Я внезапно увидела, что рисовала охрой вместо фиолетовой краски. Я начала исправлять, но вдруг поняла, что приняла решение рисовать фиолетовой краской всего несколько секунд назад. С людьми это происходит постоянно. Сначала вы чувствуете неуверенность, затем принимаете решение, и любая ошибка кажется катастрофой. Но вы всего лишь приняли решение. Вы всегда можете изменить его, и, возможно, альтернатива будет лучше. Когда мы действуем осознанно, ошибки становятся нашими друзьями.
HBR: Как стать харизматичнее благодаря осознанности?
Лангер: Мы определили это в ходе нескольких исследований. В первом участвовали продавцы журналов: осознанные продали больше экземпляров, и покупатели посчитали их более приятными. В другом исследовании мы изучали проблему, с которой сталкиваются женщины-руководители: если они ведут себя уверенно, в стиле, который обычно приписывают мужчинам, их считают стервами. Если они ведут себя по-женски, их считают слабыми и недостойными роли руководителя. Мы попросили две группы женщин выступить с речью перед аудиторией. Женщины из первой группы должны были вести себя по-мужски, а женщины из второй группы — по-женски. Затем половина участниц из каждой группы должны были выступить осознанно. Мы обнаружили, что слушателям больше нравились осознанные спикеры независимо от их гендерной роли.
HBR: С осознанностью человек также перестает осуждать других?
Лангер: Да. Мы все склонны бездумно навешивать на других ярлыки. Он слишком прямолинеен. Она импульсивна. Но когда вы судите других людей, вы теряете возможность насладиться отношениями с ними или увидеть их таланты. С осознанностью вы начинаете понимать, почему люди ведут себя именно так. В тот конкретный момент они посчитали это логичным, иначе бы так не поступили.
В одном исследовании мы попросили людей оценить свои черты характера, определить, что бы им хотелось изменить и что они особенно ценят в себе. Выводы оказались парадоксальными. Черты, которые люди ценили больше всего, были позитивными версиями тех черт, которые им бы хотелось изменить. Например, лично я не могу перестать быть импульсивной, потому что я ценю свою непосредственность. Это означает, что, если вы хотите изменить меня, вам придется заставить меня разлюбить непосредственность. Но, скорее всего, когда вы поймете, что я непосредственный, а не импульсивный человек, вам не захочется ничего менять во мне.
HBR: Что еще могут делать менеджеры, чтобы стать более осознанными?
Лангер: Один из способов — представить, что ваши мысли полностью прозрачны. Если бы так и было, вы бы не думали плохо о других. Вы бы нашли способ смотреть на мир их глазами.
Когда вас что-то расстраивает, например ваш сотрудник не сдал работу вовремя или сделал ее по-своему, спросите себя: «Это трагедия или мелкое неудобство?» Скорее всего, второе. Как и почти все, из-за чего мы расстраиваемся.
Я советую людям думать о цельности жизни и работы, а не балансе. Баланс предполагает, что работа и личная жизнь — две разные вещи, между которыми нет ничего общего. Но это не так. Как правило, они обе связаны с людьми. У каждой есть свои сложности и планы, которые нужно выполнять. Если разделить их, вы не научитесь переносить свои успехи в одной сфере в другую. Когда мы действуем осознанно, то понимаем, что категории придуманы людьми и не должны нас ограничивать.
Не забывайте, что стресс вызывают не сами события, а наше отношение к ним. Вам кажется, что вот-вот произойдет что-то плохое, что все будет ужасно. Но такие предсказания — это иллюзия. Мы не можем знать наверняка, что произойдет. Так что найдите пять причин, из-за которых вы не потеряете работу. Затем найдите пять причин, почему будет даже лучше, если вы ее потеряете: у вас появятся новые возможности, вы будете проводить больше времени с семьей и так далее. Теперь вам не кажется, что вас точно уволят. Это может произойти, но в таком случае с вами все будет в порядке.
Если вас пугает большая ответственность, примените тот же подход. Поставьте под сомнение свою убежденность в том, что только вы можете выполнить эту работу, что есть только один способ сделать это и что компания обанкротится, если вы ее подведете. Когда вы мыслите осознанно, стресс исчезает.
Осознанность помогает понять, что позитивных или негативных исходов нет. Есть A, B, C, D и так далее, у каждого свои проблемы и возможности.
Предложите мне несколько сценариев, и я объясню, как работает осознанность.
HBR: Я руковожу командой. Люди рьяно отстаивают разные стратегии, но мне нужно выбрать лишь одну.
Лангер: Есть старая история о двух людях, пришедших к судье. Один рассказывает свою версию случившегося, и судья говорит: «Правильно». Второй рассказывает свою версию, и судья говорит: «Правильно». Они говорят судье: «Но мы не можем оба быть правы». Судья отвечает: «Правильно». Мы привыкли выбирать лишь одно решение или искать компромисс. Это неправильно. Почти всегда можно найти решение, которое устроит обе стороны. Люди не должны замыкаться в своем мнении. Предложите оппонентам поменяться местами, чтобы они поняли, что у каждого есть хорошие аргументы. Затем подумайте, в чем каждый из них прав.
HBR: Я руководитель со множеством обязательств и проблемами в личной жизни.
Лангер: Если бы я не могла приехать на это интервью из-за семейных проблем, я бы сказала: «Элисон, я надеюсь, вы простите меня, но мне сейчас не до этого». Вы бы ответили: «Ничего, у меня тоже были проблемы на прошлой неделе. Ничего страшного, я все понимаю». Мы бы встретились позже, уладив все проблемы. Но наши отношения вышли бы на новый уровень, и это бы сулило нам много хорошего в будущем.
HBR: Я начальник, который должен оценить работу плохого сотрудника.
Лангер: Объясните, что оценка — ваше личное мнение, а не истина. Так у вас появится возможность диалога. Допустим, студент или сотрудник прибавляет один к одному и получает один. Учитель или начальник может просто ответить: «Неправильно», или он попытается понять, почему человек получил такой ответ. Затем сотрудник объяснит: «Если добавить один кусочек жвачки к другому, получится один». Тогда учитель или начальник кое-что поймет.
Лидер может строить из себя Бога и вызывать у всех трепет. Но тогда он ничему не научится, потому что сотрудники будут замалчивать многие вещи. Он станет одиноким и несчастным. Но люди на верхушке не должны быть одинокими. Вы должны быть открыты для общения с людьми.
HBR: Как сделать организацию более осознанной?
Лангер: Когда я консультирую компании, то обычно сначала показываю, насколько бездумно они работают и что они в итоге упускают. Можно работать бездумно, только если выполнены два условия: вы нашли лучший способ работы, и ничего не меняется. Но так не бывает. Если вы собираетесь работать, вы должны погрузиться в настоящий момент и обращать внимание на все. Затем я объясняю, что существуют разные способы добиться успеха. На самом деле вы даже не можете быть уверены, что действительно хотите попасть в выбранную точку назначения. Все зависит от того, с какой стороны смотреть.
Я говорю лидерам, что в незнании нет ничего плохого: я не знаю, ты не знаешь, никто не знает. Не нужно притворяться, что ты знаешь все. Если каждый будет притворяться, будто он все знает, это приведет к дискомфорту и тревоге. Откажитесь от безаварийной политики. Если вы принимаете такую политику, вы создадите культуру максимальной лжи. Научите людей спрашивать: «Почему так? Почему лучше делать так, а не иначе?» В таком случае люди немного расслабятся и не упустят хорошие возможности.
Несколько лет назад я сотрудничала с домом престарелых. Одна медсестра пожаловалась, что пациентка не хочет идти в столовую. Она хотела остаться в своей палате и есть арахисовое масло. Я вмешалась и спросила: «Но что в этом плохого?» Медсестра ответила: «А что, если каждый захочет так делать?» Я сказала: «Ну тогда вы сэкономите кучу денег на еде. А если серьезно, вы бы сделали выводы о качестве здешней еды. Если в столовую отказывается идти один человек, что в этом такого? Но если это происходит постоянно, значит, пора задуматься».
HBR: Наверное, вы не любите инструкции?
Лангер: Когда вы впервые просматриваете инструкцию, все в порядке. Но потом многие люди делают это бездумно. Пилоты должны убрать закрылки, набрать высоту и выключить противообледенительную систему. Но если пойдет снег, а противообледенительная система будет отключена, самолет потерпит крушение. В инструкциях нет ничего плохого, если они предполагают сбор качественной информации. Например: «Пожалуйста, обратите внимание на погодные условия. Стоит ли выключать противообледенительную систему?» или «Изменился ли со вчерашнего дня цвет кожи пациента?». Если вы задаете вопросы, которые настраивают на осознанность, люди погрузятся в настоящий момент, и вы с большей вероятностью избежите несчастного случая.
Кстати, осознанность помогает наладить отношения между людьми. Если вы хотите сделать комплимент человеку, то слова «Ты отлично выглядишь» не сравнятся по своему эффекту с фразой вроде «У тебя сегодня так блестят глаза». Вы должны присутствовать в настоящем, и люди оценят вашу внимательность.
HBR: За те годы, что вы изучаете осознанность, бизнес-среда очень изменилась — стала сложнее и неопределеннее. Мы постоянно получаем новую информацию. Осознанность приобретает все большую значимость в этом хаосе, но из-за хаоса действовать осознанно стало гораздо сложнее.
Лангер: На мой взгляд, хаос — это ощущение. Люди жалуются на перегрузку информацией, но я считаю, что ее не больше, чем когда-либо. Просто сегодня люди думают, что должны знать всё. Им кажется, что чем больше у них информации, тем лучше будет продукт и тем больше денег получит их компания. Я думаю, все зависит не от объема информации, которой располагает человек, а от того, как он ее обрабатывает. Для этого нужна осознанность.
HBR: Как технологии повлияли на наш навык осознанности? Они помогают или мешают?
Лангер: Осознанность можно применять ко всему. Мы изучали воздействие многозадачности и обнаружили, что, если вы открыты и не ограничиваете себя рамками, многозадачность полезна. Информация, полученная при выполнении работы одного вида, поможет вам в работе другого вида. Я думаю, что мы все должны считать технологии интересным и увлекательным явлением и пользоваться ими в работе.
HBR: Недавно в HBR была опубликована статья о важности сосредоточенности. Ее автор, Дэниел Гоулман, говорит о необходимости одновременной разработки и изучения. Как сбалансировать осознанность, то есть постоянный поиск нового, со способностью собраться с силами и выполнять работу?
Лангер: Бдительность, то есть очень пристальное внимание, скорее всего, бездумна. Если я скачу на лошади по лесу и слежу за тем, чтобы ветки не ударили меня по лицу, я могу упустить камень на земле. Моя лошадь споткнется, и я упаду. Но я не думаю, что Гоулман имел в виду это, говоря о сосредоточенности. Мы нуждаемся в мягкой открытости — внимательности к работе, но не однобокости взгляда, иначе вы упустите другие возможности.
HBR: В последнее время в среде менеджеров все больше разговоров об осознанности. Когда вы поняли, что ваши идеи, которые вы развивали десятилетиями, стали популярными?
Лангер: На одном мероприятии два разных человека подошли ко мне и сказали: «Все только и говорят, что о твоей осознанности». Я сразу представила начало нового фильма: человек ходит по Гарвард-сквер и спрашивает у людей, что такое осознанность, но никто не знает. Так что впереди еще много работы.
HBR: Над чем вы сейчас работаете?
Лангер: Мой Институт осознанности работает в трех направлениях: исследовании здоровья, старения и рабочей обстановки. В сфере здоровья мы хотим понять, насколько можно продвинуть идею связи тела с разумом. Много лет назад мы проводили исследования веса (горничные худели после того, как им сообщали, что их работа напоминает спортивную тренировку) и зрения (при проверке зрения люди видели лучше, если должны были сначала назвать большие буквы снизу и затем перейти к мелким буквам в верхней части таблицы. Им казалось, что они смогут прочитать их). Теперь мы пробуем лечить практиками осознанности многие болезни, которые люди считают неизлечимыми. Мы хотим понять, сможем ли мы хотя бы ослабить симптомы. Кроме того, мы проводим ретриты «обратного отсчета» по всему миру, начав с Сан-Мигель-де-Альенде в Мексике. Научно обоснованные методики помогают людям избавиться от страхов. Мы проводим конференции и консультации по цельности работы и жизни, осознанному лидерству и процессам разработки стратегий, снижению уровня стресса, инновациям в компаниях, например Thorlo и Santander, а также некоммерческих организациях, таких как CARE and Energy Action Network.
Говорят, что я довожу своих учеников почти до безумия, потому что я постоянно придумываю новые идеи. Сейчас я думаю о создании детского лагеря осознанности. Например, можно было бы взять группу из 20 детей и начать делить их на подгруппы — мальчики и девочки, младше и старше, темные волосы и светлые волосы, темная одежда и светлая одежда. Наконец они поймут, что каждый из них уникален. Еще 30 лет назад я считала, что лучший способ избавиться от предрассудков — подчеркнуть различия. Мы бы играли и в ходе игры смешивали команды. Или у каждого ребенка была бы возможность поменять правила игры, чтобы каждый понял: результат — лишь отражение способностей человека в определенных обстоятельствах. Знаете, если бы они разрешили три подачи в теннисе, я бы играла гораздо лучше.
HBR: Что, по вашему мнению, должен знать каждый руководитель об осознанности?
Лангер: Возможно, это прозвучит банально, но я верю, что жизнь состоит лишь из моментов. Так что, если вы сделаете каждый момент значимым, значимой станет вся жизнь. Вы можете действовать осознанно или бездумно. Можете выиграть, а можете проиграть. Но хуже всего — проиграть, действуя бездумно. Что бы вы ни делали, делайте это осознанно, замечайте новое, найдите в этом смысл, и тогда вы обретете счастье.
Войти с помощью соц. сетей: