Глава 30

Сторителлинг, который вдохновляет людей

Интервью с Робертом Макки (автор — Бронуин Фрайер)

Материал впервые опубликован в HBR, июнь 2003 года.

В основе любой коммерческой деятельности лежит убеждение. Вы должны убедить клиентов купить продукты или услуги вашей компании, сотрудников и коллег — принять новый стратегический план или идею реорганизации, инвесторов — купить (или не продавать) ваши акции, а партнеров — заключить очередную сделку. Но, несмотря на огромную важность убеждения, многие руководители не могут просто донести до аудитории свою точку зрения, не говоря уже о том, чтобы вдохновить людей. Зачастую лидеры используют привычные форматы: презентации PowerPoint, сухие доклады и раздутые тексты, созданные PR-отделом. Даже самые тщательно продуманные и взвешенные предложения нередко наталкиваются на цинизм, апатию или прямой отказ.

Почему убеждать так сложно и как вам увлечь людей за собой? В поисках ответов на эти вопросы старший редактор HBR Бронуин Фрайер побывала в Лос-Анджелесе в гостях у Роберта Макки, известного и уважаемого в мире преподавателя сценарного мастерства. Макки удостоен множества наград за сценарии и режиссуру. Он переехал в Калифорнию после того, как получил докторскую степень по кинематографии в Мичиганском университете. Он преподавал в Школе кинематографии и телевидения при Южно-Калифорнийском университете. Основав свою компанию Two Arts, Макки проводит лекции по сторителлингу для писателей, режиссеров, продюсеров, актеров и руководителей в сфере развлечений.

Среди учеников Макки — сценаристы, режиссеры и продюсеры сотен популярных фильмов, включая такие как «Форрест Гамп», «Эрин Брокович», «Цветы лиловые полей», «Ганди», «Монти Пайтон и священный Грааль», «Неспящие в Сиэтле», «История игрушек» и «Никсон». Ученики Макки получили 18 «Оскаров», 109 наград «Эмми», 19 премий Гильдии сценаристов США и 16 премий Гильдии режиссеров США. Лауреат премии «Эмми» Брайан Кокс сыграл Макки в фильме «Адаптация» (2002), в котором показана жизнь сценариста, пытающегося написать сценарий по книге «Похититель орхидей». Макки также консультирует кино- и телекомпании Disney, Pixar и Paramount, а также крупные корпорации, включая Microsoft, которые регулярно отправляют на его лекции сотрудников своих творческих подразделений.

Макки убежден, что руководители могут по-настоящему увлечь слушателей, если откажутся от презентаций PowerPoint и научатся рассказывать хорошие истории. В своем бестселлере «История на миллион долларов» он утверждает, что истории «удовлетворяют глубинную человеческую потребность в осмыслении жизненного опыта. Это не просто интеллектуальное упражнение, а часть очень личного, эмоционального переживания».

Ниже представлен отрывок разговора Макки с редактором HBR.

HBR: Почему CEO или менеджеру нужно поучиться у сценаристов?

Макки: Основная задача CEO — мотивировать людей на достижение конкретных целей. Для этого он должен повлиять на людей, и ключ к их сердцам кроется в хорошо рассказанной истории. Существует два способа убеждать людей. Первый предполагает использование традиционной риторики, и его практикует большинство руководителей. Это интеллектуальный процесс. В мире бизнеса он обычно воплощается в презентации PowerPoint, где написано примерно следующее: «Вот самая большая проблема компании, а вот что мы должны сделать, чтобы добиться успеха». Вы собираете базу доказательств, добавляете статистику, факты, мнения авторитетных людей. Но у риторики две проблемы. Во-первых, у людей, перед которыми вы выступаете, тоже есть мнения авторитетов, статистика и опыт. Пока вы пытаетесь убедить их, они ведут с вами мысленный спор. Во-вторых, даже если вам удастся склонить их к своей точке зрения, вы сделаете это лишь на интеллектуальном уровне. Этого недостаточно, потому что одной логикой людей не вдохновить.

Другой способ убедить людей, причем гораздо более действенный, — объединить идею с эмоцией. Для этого лучше всего рассказать захватывающую историю. В историю вы не только включите массу информации, но и затронете эмоции и энергию своих слушателей. Убедить историей нелегко. Любой разумный человек умеет составлять списки. Чтобы вести разговор с помощью традиционных приемов риторики, требуется рассудительность, а не креативность. Но чтобы представить эмоционально заряженную идею, которая запомнится людям, нужно живое восприятие и мастерство рассказчика. Если вы научитесь задействовать воображение и использовать принципы хорошей истории, тогда люди встретят ваше выступление бурей аплодисментов, а не зевками и равнодушием.

HBR: Так что же такое история?

Макки: По сути, история показывает, как и почему меняется жизнь. В начале рассказа отражается ситуация, в котором жизнь в целом сбалансирована: вы ходите на работу день за днем, неделя за неделей. Всё в порядке, и вы думаете, что так будет всегда. Но затем происходит событие — мы, сценаристы, называем его завязкой. Оно выбивает жизнь из колеи. Вы устраиваетесь на новую работу, босс умирает от сердечного приступа или крупный клиент угрожает своим уходом. Теперь история показывает, как субъективные ожидания главного героя, который пытается восстановить баланс, сталкиваются с враждебной объективной реальностью. Хороший рассказчик опишет, каково это — столкнуться с враждебными силами, работать упорнее, не иметь нужных ресурсов, принимать сложные решения, отчаянно рисковать и в конце концов победить. Все хорошие рассказчики, начиная с Древней Греции и заканчивая нашим временем, пытались решить фундаментальный конфликт между субъективными ожиданиями и жестокой реальностью.

HBR: Как руководителю научиться рассказывать истории?

Макки: Вы слышали тысячи историй с самого раннего детства. Вы читали хорошие книги, смотрели фильмы, ходили в театр. Более того, люди склонны рассматривать жизнь как череду историй. Когнитивные психологи утверждают, что человек, пытаясь понять и запомнить случившееся, объединяет фрагменты и кусочки опыта в рассказ. Он начинается с личного желания, цели в жизни, затем перерастает в борьбу с силами, которые мешают достичь желаемого. Истории — наш способ запоминать происходящее. Списки и перечни быстро забываются.

Бизнесмены должны не только знать историю своих компаний, но и предвидеть будущее. Как вы его представите? В виде истории. Вы мысленно создаете сценарии возможных будущих событий, пытаясь предугадать развитие своей компании или личной жизни. Если бизнесмен поймет, что он привык представлять жизненный опыт в виде истории, он сможет и повлиять на аудиторию. Не надо подавлять этот импульс — начните рассказывать хорошо составленные истории.

HBR: Из чего состоит хорошая история?

Макки: Не следует рассказывать подробно о том, что результаты оправдали ожидания. Это банально и избито. Лучше показать борьбу между ожиданием и суровой реальностью.

Например, давайте представим биотехнологический стартап, назовем его Chemcorp. Его CEO нужно убедить банкиров инвестировать в компанию. Он может сказать им, что Chemcorp открыла химический компонент, который предотвращает сердечные приступы. Он может показать презентацию, состоящую из множества слайдов о размере рынка, бизнес-плане, организационной структуре и так далее. Банкиры вежливо покивают, с трудом сдерживая зевоту, и вспомнят все компании-конкуренты с лучшей позицией на рынке.

Другое дело — превратить презентацию в историю. Сначала руководитель поделится тем, как близкий человек, например его отец, умер от сердечного приступа. Теперь рассказчик становится главным героем и должен преодолеть события. История может развернуться так: скорбя по отцу, герой осознает, что мог бы предотвратить смерть, если бы существовали химические индикаторы инфаркта. Компания героя открывает белок, который появляется в крови человека перед сердечным приступом, и разрабатывает простой и дешевый тест.

Но теперь он сталкивается с новым препятствием: контрольными органами. Процесс одобрения полон рисков и опасностей. Контрольные органы отказываются сертифицировать новый метод анализа, но дополнительные исследования показывают даже более успешные результаты теста. Со второй попытки Chemcorp получает необходимую лицензию. Но компания сталкивается с финансовыми проблемами, и ключевой партнер уходит из компании, чтобы создать собственный бизнес. Теперь Chemcorp борется с ним за патент.

Такое количество препятствий нагнетает обстановку. Банкирам кажется, что у этой истории не будет счастливого конца. Но герой, вызвав огромный интерес у слушателей, наконец сообщает: «Мы победили в этой гонке и получили патент. И мы готовы выйти на рынок, чтобы спасать четверть миллиона жизней в год». Разумеется, банкиры тут же отдадут ему все свои деньги.

HBR: Разве это не манипулирование?

Макки: Нет. Хотя бизнесмены часто считают, что история — это манипуляция, на самом деле сухая статистика чаще используется для обмана. Зачастую финансовые отчеты подделываются, и такие компании, как Enron и WorldCom, — хорошее тому подтверждение.

Когда люди просят меня помочь — превратить их презентацию в истории, я начинаю с вопросов. Я как бы провожу психологический анализ их компаний, и порой на свет выходят удивительные вещи. Но многие компании и руководители предпочитают скрывать свою «кухню» — проблемы, препятствия и борьбу. Они хотят, чтобы мир видел радужную, но скучную картину. Но вы, как рассказчик, должны выдвинуть проблемы на передний план и затем показать, как справились с ними. Когда вы рассказываете историю о реальных препятствиях, аудитория воспринимает вас как интересного и энергичного человека. Я по своему опыту знаю, что метод сторителлинга работает. После того как я проконсультировал десятки руководителей, они научились рассказывать поразительные истории инвесторам и получили финансирование.

HBR: Что плохого в желании нарисовать радужную картину?

Макки: Она выглядит неправдоподобной. Вы можете разослать пресс-релиз о выросших продажах и блестящем будущем, но ваша аудитория понимает, что в жизни все не так просто. Она знает, что вы не идеальны, что ваши конкуренты — не такие уж и злодеи. Люди осознают, что вы приукрасили действительность, чтобы выставить компанию в лучшем свете. Чересчур позитивные доклады и пресс-релизы, написанные как по шаблону, сыграют с вами злую шутку, потому что люди, которых вы пытаетесь убедить, не станут относиться к вам серьезно. Я подозреваю, что и большинство CEO не верят собственным пиарщикам. Так почему это должны делать незнакомые люди?

Вот в чем парадокс: ценной и достойной жизнь делают вовсе не радужные события. Нам и хотелось бы быть праздными мечтателями, но все устроено иначе. Энергию пробуждают тяготы — все то, что заставляет нас страдать. Наша жизнь становится глубже и полноценнее, когда мы боремся с враждебными силами.

HBR: Значит, когда мы признаём темную сторону, у нас лучше получается убеждать?

Макки: Конечно. Потому что вы говорите правду. Один из принципов хорошего сторителлинга заключается в том, чтобы понимать, что нас по жизни сопровождает страх. Мы боимся, потому что не знаем, что произойдет, и мы не в силах это предотвратить. Самый главный страх человека — смерть. Но время неумолимо движется, и до смертного часа может произойти масса плохих событий.

Большинство из нас подавляют свой страх. Мы пытаемся перегрузить его на других — через сарказм, обман, оскорбления, безразличие, жестокость. Творя это малое зло, мы снимаем напряжение, и нам становится легче. Затем мы пытаемся оправдаться и убеждаем себя в том, что мы не плохие. Компании делают то же самое: отрицают негативные явления, перекладывая свой страх на другие организации или своих работников.

Если вы реалист, то понимаете: такова природа человека. Более того, вы осознаете, что такое поведение — основа жизни. Природа создала золотое правило выживания: поступай с другими так, как они поступают с тобой. Если вы предлагаете сотрудничество и вам отвечают тем же, вы поладите. Но если вы предлагаете сотрудничество, а наталкиваетесь на враждебность, вы отплатите той же монетой.

Еще пещерные люди собирались у костра и рассказывали друг другу истории, чтобы справиться с ужасами жизни и выжить. Все великие истории отражают темную сторону бытия. Я сейчас говорю не о так называемом зле в чистом виде — его как раз не существует. В каждом из нас есть добро и зло, и эти стороны ведут постоянную борьбу. После краха компании Enron ее директор Кеннет Лэй заявил, что не собирался лишать людей работы и сбережений. Ганнибал Лектер, герой фильма «Молчание ягнят», остроумен, очарователен и умен, но при этом ел человеческую печень. Аудитория ценит честность рассказчика, который признаёт темную сторону людей и честно говорит о плохих событиях. Такие истории вселяют позитивную и при этом реалистичную энергию в слушателей.

HBR: Значит ли это, что рассказчик должен быть пессимистом?

Макки: Дело не в оптимизме или пессимизме. Мне кажется, что цивилизованный человек — скептик, который ни во что не верит. Быть скептиком — еще один принцип любого рассказчика. Скептик понимает разницу между текстом и подтекстом и всегда стремится разобраться в происходящем. Скептик знает, что правда не лежит на поверхности жизни, а реальные мысли и чувства появляются неосознанно и обычно замалчиваются. Скептик всегда старается заглянуть под маску. К примеру, подростки, растущие на улицах и одетые в кожу, со своими татуировками, пирсингом и цепями, скрывают свой характер за этими потрясающими масками, но скептик знает, что это всего лишь защита. Любой, кто так старается выглядеть крутым, внутри окажется мягким, как зефир. По-настоящему суровым людям маски не нужны.

HBR: Значит, история, которая отражает темную сторону, порождает в слушателях позитивную энергию?

Макки: Именно. Мы идем за теми, кому верим. По моему опыту, лучшие продюсеры и режиссеры — те, кто смирился с мрачной реальностью. Вместо того чтобы общаться с аудиторией через своих пиарщиков, они ведут актеров и съемочную группу через все невзгоды жизни, в которой шансы завершить съемки фильма и продать его миллионам зрителей — один из тысячи. Они ценят в своих сотрудниках преданность делу и стремление к небольшим победам, которые ведут к общему триумфу.

Руководители тоже должны вести свои компании сквозь бури плохой экономики и тяжелой конкуренции. Если вы посмотрите своей аудитории в глаза, изложите свои по-настоящему страшные проблемы и скажете: «Нам чертовски повезет, если мы справимся, и я думаю, мы должны сделать вот что», — тогда люди к вам прислушаются.

Чтобы заручиться поддержкой, расскажите честную историю. История General Electric чудесна, и она никак не связана с культом популярности Джека Уэлча. Если вы широко смотрите на жизнь, вы увидите ее сложности и отметите в своем рассказе. Велик тот руководитель, который смирился со своей смертностью и потому сострадает другим людям. Это сочувствие отражается и в его историях.

Возьмем, к примеру, любовь к работе. Много лет назад, когда я учился в аспирантуре, я работал в страховой компании и расследовал случаи мошенничества. К нам обратился иммигрант, который получил серьезную черепно-мозговую травму на автосборочном конвейере. Он быстрее всех собирал автомобильные окна и очень гордился своей работой. Ему должны были скрепить кости черепа титановой пластинкой, предстояла операция.

Мужчина получил тяжелую травму, но его компания считала его мошенником. Несмотря на это, он очень любил свою работу и хотел поскорее вернуться. Он ценил ее, несмотря на монотонность, и гордился ею, хотя организация его и обвиняла. Как было бы замечательно, если бы CEO его компании рассказал историю о том, что менеджеры признали свою ошибку и затем наградили сотрудника за преданность. Компания, в свою очередь, тоже бы получила вознаграждение — удвоенные усилия сотрудников, узнавших эту историю.

HBR: Как рассказчики находят свои истории?

Макки: Рассказчик находит историю, задавая определенные вопросы. Во-первых, что нужно моему герою, чтобы восстановить равновесие в жизни? В основе любой истории лежит желание. Это не список покупок, а ключевая потребность, удовлетворение которой закончит историю. Что мешает главному герою выполнить желание? Внутренняя борьба? Сомнения? Страх? Растерянность? Личные конфликты с друзьями, родственниками, любимыми людьми? Социальные конфликты в обществе? Физические препятствия? Силы природы? Тяжелая болезнь? Нехватка времени? Чертова машина, которая не заводится? Препятствиями могут быть люди, общество, время, пространство и каждый объект в нем или комбинация этих сил. Дальше: что бы сделал мой герой, чтобы достичь желаемого, несмотря на противостоящие силы? Ответ на этот вопрос раскрывает характер персонажей, потому что личность проявляется в решениях, которые человек принимает в трудной ситуации. Наконец, написав историю, рассказчик спрашивает себя: «Верю ли я в это? Не раздул ли я ситуацию, не превратил ли борьбу в мелодраму? Честен ли я?»

HBR: Навыки рассказчика делают человека хорошим лидером?

Макки: Вовсе не обязательно, но если вы понимаете принципы сторителлинга, скорее всего, вы хорошо понимаете себя и человеческую природу, а значит, у вас больше шансов стать хорошим лидером. Я могу обучить главным принципам сторителлинга только человека, который кое-что повидал в жизни. Это искусство требует не только ума, но и опыта. Например, многие талантливые режиссеры получили психологическую травму в детстве. В результате у человека развивается легкая форма шизофрении, из-за которой он видит жизнь с двух сторон. С одной стороны, он наблюдает ее в реальном времени, с другой — мозг фиксирует происходящее как материал, из которого потом появятся бизнес-идеи, научные открытия или произведения искусства. Творческий человек ищет истину в себе и человечность в других.

Самопознание — основа любой хорошей истории. Рассказчик создает своих персонажей на основе своей личности, задавая вопрос: «Если бы я оказался в тех обстоятельствах, как бы я поступил?» Чем больше вы понимаете себя, тем больше вы начинаете ценить природу других людей, их личную борьбу добра со злом. На мой взгляд, великие лидеры, о которых пишет бизнес-консультант Джим Коллинз, очень хорошо знают себя. Их понимание и уважение к себе уравновешено долей скепсиса. Великие рассказчики, как и великие лидеры, — это скептики, которые знают и о своей, и о других масках и поэтому принимают жизнь со смирением. Они видят в людях человечность и подходят к ним с состраданием и реалистичными ожиданиями. Такая двойственность помогает им влиять на других.

Отправить