Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
По материалам сайта , 12 мая 2015 года.
Проявлять эмпатию непросто, ведь нам приходится выходить из зоны комфорта, чтобы понять точку зрения другого человека. Но эмпатия важна, потому что без нее влияние становится невозможным.
Так великие актеры меняют наши мировоззрение и ощущения: они вживаются в роль, пробуют жить и действовать иначе. Иногда эксперимент с личностью даже становится частью сюжета, как в фильмах «Быть Джоном Малковичем», «Аватар» и «Тутси».
В «Тутси» на Дастина Хоффмана так повлияло перевоплощение в женщину, что спустя 30 лет он едва не расплакался, рассказывая в интервью Американскому институту киноискусства, как он согласился на эту роль.
Прежде чем согласиться на съемки, актер сделал несколько проб макияжа — проверить, как он будет выглядеть и чувствовать себя. Когда он понял, что у него получится стать женщиной — и она некрасива по общепринятым меркам, — он согласился на участие. Он объяснил жене: «Я думаю, я интересная женщина [Дороти Майклз, героиня фильма]. Но если бы я встретил ее на вечеринке, то не заговорил бы с ней. Внешне она не соответствует критериям, по которым мы, мужчины, приглашаем женщину на свидание… Скольких интересных женщин я упустил в жизни из-за того, что мне промыли мозги». Эмпатия сделала игру Хоффмана и идею фильма убедительнее и сильнее.
То же самое постоянно происходит и в бизнесе. Когда вы предлагаете команде изменить подход к работе, ищете инвесторов, убеждаете клиентов купить ваш продукт или просите людей сделать пожертвование, успех зависит от вашей способности постичь желания и потребности окружающих людей. В моей компании такое происходило не раз, когда мы готовили презентации для клиентов и учили сотрудников эффективно доносить свои идеи. Если люди чувствуют, что их слушают, они начинают слушать вас. Выслушав их, вы узнаете о том, что им нужно действительно, а не по вашему мнению. Это поможет выстроить долгосрочные отношения с группами влияния.
Как развить эмпатию? Вам помогут упражнения, которые применяются во многих сферах. Тайные покупатели притворяются обычными покупателями и записывают свои наблюдения. Разработчики продуктов опрашивают клиентов, чтобы понять, как они используют продукт, и анализируют полученные варианты. Руководители проводят ролевые игры, чтобы понять другие точки зрения, перед тем как сесть за стол переговоров.
Как только вы начнете развивать навык эмпатии, вы сможете внедрить его в любую работу. Попробуйте представить мнения разных групп влияния, как это сделали глава Airbnb Брайан Чески и его команда. В статье, опубликованной в журнале Fast Company, они провели раскадровку всех процессов — для гостя, хозяина жилья и сотрудников компании. На это их вдохновила работа Disney. Они перечислили главные моменты для каждой из трех ролей, а потом развили самые важные и эмоциональные эпизоды в полноценные истории. По словам сооснователя компании Нейтана Блечарзика, они многое поняли. «Раскадровка показала, что мы упускали главные моменты общей картины… Мы обнаружили множество важных нюансов, о которых мы никогда не думали». В итоге компания разработала свою мобильную стратегию и даже новые опции, которые позволяли Airbnb связаться с путешествующими клиентами, где бы те ни находились.
Кроме того, важно тщательно выслушать свои группы влияния и проверить, что вы правильно поняли их точку зрения. Судьи делают это, чтобы понять потребности обеих сторон, прежде чем вынести решение. Новые руководители часто начинают свою работу с того, что интересуются мнением сотрудников и клиентов. Это помогает понять различные точки зрения на проблему и найти пути решения.
Так поступил Лу Герстнер в 1990-х годах, когда возглавил компанию IBM, которая на тот момент почти обанкротилась. Герстнер провел цикл прослушиваний, который назвал операцией «Медвежья хватка». Он дал менеджерам три месяца на то, чтобы встретиться с клиентами и выяснить, с какими проблемами они столкнулись и как IBM может им помочь. Менеджеры должны были изложить суть встреч в небольших докладах. Герстнер сам ежедневно звонил клиентам. Он заключил сотрудников в «медвежью хватку»: наблюдал за работой отделов и проводил собрания, где люди делились новостями, предлагали идеи и решали проблемы. Герстнер проводил полуторачасовые сессии вопросов и ответов, на которых он мог напрямую пообщаться с 20 000 сотрудников.
«Я слушал и изо всех сил старался не спешить с выводами», — говорил он.
Это был важный шаг в процессе разработки стратегии. С его помощью руководители сформировали план, чтобы вернуть IBM былую значимость и конкурентоспособность. Кроме того, произошел серьезный сдвиг в корпоративной культуре: из бюрократической машины, сосредоточенной только на себе, IBM стала инноватором, ориентированным на рынок.
Проявляйте эмпатию к людям, которых хотите убедить приобрести ваш товар или услуги или поработать на вас. У вас появятся хорошие идеи, и окружающие начнут к вам прислушиваться. Если ваши группы влияния начнут проявлять эмпатию в ответ, вы наладите прочные долгосрочные отношения.
Войти с помощью соц. сетей: