Глава 21

Сила малых побед

Тереза Амабайл и Стивен Крамер

Материал впервые опубликован в HBR, май 2011 года.

Что нужно, чтобы внедрить инновации в компании? Ответы найдутся в историях знаменитых творцов. У ученых, маркетологов и программистов, от которых каждый день требуется творческая активность, на самом деле очень много общего с людьми искусства. На их эмоции, мотивацию и восприятие влияют одни и те же события.

В 1968 году вышла автобиография Джеймса Уотсона «Двойная спираль» (The Double Helix). В книге он рассказывает о том, как вместе с Фрэнсисом Криком открыл структуру ДНК. Уотсон вспоминает, как менялось настроение во время исследования, которое затем принесло им Нобелевскую премию. Когда они создали самую первую модель, радостное волнение быстро перешло в разочарование. Ученые обнаружили серьезные недостатки. По словам Уотсона, «наши первые минуты с моделью ДНК… не были счастливыми». Но в тот же день «стало вырисовываться что-то новое, и мы воспряли духом». Однако, когда ученые поделились результатами с коллегами, модель не выдержала критики. Последовали темные дни. Сомнения множились, мотивация таяла. Наконец исследователи совершили настоящий прорыв, и их коллеги не нашли ни одного недостатка. Уотсон так говорит об этом моменте: «Я был на седьмом небе, ведь мы разгадали загадку». Уотсона и Крика так воодушевил успех, что они буквально поселились в лаборатории, чтобы быстрее закончить работу.

Реакциями Уотсона и Крика управляли победы и поражения. Сходный эффект мы обнаружили в своем последнем исследовании, где изучали особенности творческого подхода в бизнесе. Мы попросили креативных сотрудников вести дневники. Анализ этих материалов показал: во время рабочего дня на эмоции, мотивацию и восприятие человека более всего влияет прогресс в значимом для него деле. Чем чаще люди ощущали этот прогресс, тем более продуктивными они оставались, — и это состояние сохранялось. Неважно, чем именно они занимались — пытались разрешить научную проблему или просто создавали качественный продукт или услугу. Ежедневные успехи и самые малые победы положительно отражались на эмоциях сотрудников и результатах работы.

Сила успеха много значит для человека, но лишь некоторые руководители понимают это и знают, как усилить мотивацию. Ученых давно интересует, какие стимулы влияют на работу. Мы попросили менеджеров рассказать, какие способы мотивации сотрудников они считают важнейшими. Респонденты дали самые разные ответы: похвала за хорошие результаты, материальные факторы, личная поддержка, четкие цели. Но ни один из них не назвал успех.

Принцип прогресса, который мы сформулировали, подскажет руководителю, куда направить усилия. В ваших руках — благополучие, мотивация и креативность сотрудников. Чтобы эффективно управлять людьми и процессами, надо понять, как стимулировать работников, добиваться успехов и что этому мешает.

В этой статье мы рассказываем, как использовать силу успеха. Вы узнаете, как концентрация на прогрессе переходит в конкретные управленческие действия. А чек-лист поможет выполнять эти действия регулярно. Их эффективность доказывают результаты нашего исследования. Дневники сотрудников дали нам интересные данные о так называемой внутренней рабочей жизни.

Сюрприз для руководителей

С 1968 года в одном из номеров HBR вышла статья Фредерика Герцберга «И еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» Сегодня она считается классикой. Наши открытия совпадают с идеей Герцберга: люди получают наибольшее удовлетворение от работы и более мотивированы, когда могут почувствовать успех. Мы внимательно изучили записи дневников сотрудников, в которых они подробно описывали свои рабочие дни. Анализ показал, что за ощущением успеха стоит постоянный значимый прогресс.

Но, очевидно, руководители игнорируют выводы Герцберга. Мы выяснили, осознают ли они, как важен постоянный прогресс в повседневной работе. Для этого опросили 669 менеджеров разного уровня из десятков компаний по всему миру. Респонденты должны были расположить по приоритетности пять инструментов управления, которые влияют на мотивацию и эмоции сотрудников. Мы предложили такие инструменты: поддержка прогресса, то есть достижений; похвала за хорошую работу; материальное поощрение; поддержка коллег; постановка четких целей.

Не поставили прогресс на первое место 95% руководителей. Они очень удивились бы тому, что именно достижения более всего влияют на мотивацию. Лишь 35 менеджеров (5%) назвали прогресс главным стимулом. У подавляющего большинства респондентов поддержка прогресса оказалась на последнем месте среди факторов мотивации, и на третьем — среди факторов, влияющих на эмоции. Больше всего голосов набрала похвала за хорошую работу — публичная и в личной беседе. Руководители считают, что именно она влияет на мотивацию и счастье сотрудников. Да, безусловно, но исследование показывает, что ощущение успеха важнее. А если достижений нет, то и хвалить сотрудника не за что.

Внутренняя рабочая жизнь и эффективность

Почти 15 лет мы изучали ощущения людей, которые решают сложные профессиональные задачи. Главным условием успеха в креативной работе оказалось качество внутренней рабочей жизни человека. Оно складывается из эмоций, мотивации и восприятия, которые меняются в течение дня. Насколько счастливы сотрудники? Насколько им нравится работа? Насколько позитивно они относятся к своей организации, руководству, команде, обязанностям и к себе самим? Ответами на эти вопросы объясняются и успехи, и провалы.

Чтобы понять психологические особенности сотрудников, мы каждый день направляли им электронные анкеты на протяжении четырех месяцев. Об этом мы рассказали в статье Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance, опубликованной в HBR в мае 2007 года. Все респонденты использовали в работе творческий подход. Они занимались разными задачами, например разрабатывали кухонные гаджеты или линейки чистящих средств, решали сложные IT-проблемы крупной сети отелей. В анкету входили вопросы об эмоциях и настроении, уровне мотивации и восприятии работы. Кроме того, участники исследования отчитывались, какую работу они выполняли и о чем думали в тот момент.

Мы охватили 26 проектных команд из семи компаний — всего 238 человек. В итоге мы получили около 12 000 записей. Взлеты и падения переживали все наши участники. Мы хотели определить, какие события и состояния внутренней рабочей жизни вели к заметным успехам.

Наши результаты опровергают стереотипное мнение о том, что давление на сотрудников повышает их эффективность. По крайней мере, в интеллектуальной деятельности люди добиваются больших успехов, если их внутренняя рабочая жизнь позитивна. Это значит, что они чувствуют себя счастливыми, им нравится работа и компания, у них хорошие отношения с коллегами. Более того, у таких людей вовлеченность выше, и они охотнее взаимодействуют с другими сотрудниками. Внутренняя рабочая жизнь меняется изо дня в день, и порой существенно. Это всегда отражается на результатах работы. Эмоции влияют на человека сразу же, а эффект может сохраняться и на следующий день.

Определив этот эффект внутренней рабочей жизни, мы решили узнать, как руководители могут его использовать. Какие события вызывают позитивные и негативные эмоции? Что стимулирует мотивацию и восприятие? Ответы мы нашли в дневниках участников. Есть предсказуемые факторы, которые влияют на внутреннюю рабочую жизнь. Даже несмотря на различия между людьми, они практически не меняются.

Сила прогресса

Мы сформулировали принцип прогресса, когда изучали факторы внутренней рабочей жизни. Для этого сравнили хорошие и плохие дни участников исследования. Мы обращали внимание на настроение в целом, конкретные эмоции и уровень мотивации. Выяснилось, что чаще всего день становился лучше, если человек добивался любого успеха — один или в команде. А вот безнадежно испортить день могла только неудача.

Рассмотрим, как прогресс связан с настроением. В 76% случаев в дни, когда у людей было отличное эмоциональное состояние, они замечали прогресс в работе. Неудачи происходили лишь в 13% случаев ().

В хорошие дни часто проявляются и два других фактора внутренней рабочей жизни. Во-первых, «катализаторы» — действия, которые напрямую поддерживают работу. Например, это помощь другого человека или группы. Во-вторых, «подпитка» — уважение и словесная поддержка. У обоих факторов есть противоположности. Это «ингибиторы», то есть действия, которые не поддерживают или подрывают работу, и «токсины» — демотивирующие и расстраивающие события. «Катализаторы» и «ингибиторы» влияют на проект. А «подпитка» и «токсины» действуют на человека. Как и неудачи, «ингибиторы» и «токсины» редко проявляются в хорошие дни. События в плохие дни зеркально отражают то, что происходит в хорошие. В 67% случаев люди отмечают неудачу и лишь в 25% — успех. В нашем исследовании «ингибиторы» и «токсины» также проявлялись во многие плохие дни в отличие от «катализаторов» и «подпитки».

Вот как действует принцип прогресса: если человек мотивирован и счастлив в конце рабочего дня, скорее всего, он добился успеха. Если человек покидает офис в унылом настроении, наверняка виной тому неудачи.

После анализа 12 000 дневниковых записей мы обнаружили, что прогресс и неудачи влияли на все аспекты внутренней рабочей жизни. Когда участники исследования добивались успеха, они испытывали больше позитивных эмоций. И это было не просто приподнятое настроение — люди чувствовали больше радости, душевного тепла и гордости. Столкнувшись с неудачей, они испытывали больше разочарования, страха и грусти.

Успех также влиял и на мотивацию. В хорошие дни работа казалась людям более интересной и приятной. В плохие — снижалась не только внутренняя, но и внешняя мотивация, на которую влияет признание заслуг. Очевидно, неудачи могут вызвать апатию и нежелание работать вообще.

Что происходит в хорошие и плохие дни?

Участники исследования сообщали, что видели прогресс в работе в хорошие дни. Радовал даже маленький шажок вперед. В плохие дни неудачи и другие негативные события вызывали полностью противоположные мысли и чувства.

Восприятие тоже быстро менялось. В удачные дни люди позитивнее относились к рабочим задачам. Они верили, что коллеги им помогут, говорили о поддержке команды и руководителя. Когда люди сталкивались с неудачей, их восприятие менялось. Они видели всё в черном свете, чувствовали меньше свободы и жаловались, что им не хватает ресурсов. В плохие дни сотрудникам казалось, что их команды и руководители ничем им не помогают.

Однако наш анализ не доказывает причинно-следственную связь между этими явлениями. Успех — это следствие или причина колебаний во внутренней рабочей жизни? Статистика не отвечает на этот вопрос. Но из тысяч анкет мы знаем, что более позитивное восприятие, чувство успеха, удовлетворенности, счастья и бодрое настроение часто оказывались следствием успеха. Например, один программист после удачного дня записал в дневнике: «Наконец-то я исправил баг, который раздражал меня целую неделю. Возможно, для вас это и ерунда, но моя жизнь очень однообразна, поэтому для меня это радостное событие».

Точно так же мы убедились, что негативное восприятие, разочарование, печаль и даже отвращение зачастую возникали из-за неудач. Вот запись другого участника исследования, маркетолога: «Мы потратили уйму времени на оптимизацию затрат. Пересчитали все цифры, но так и не приблизились к цели. Это очень грустно, ведь мы так упорно работали и столько времени потратили».

Скорее всего, причинно-следственная связь работает в обоих направлениях. Успехи влияют на настроение, и наоборот. Руководители могут этим воспользоваться, чтобы помочь сотрудникам и компании.

Малые победы

Когда мы говорим об успехе, то часто представляем, как было бы приятно достичь долгожданной цели или совершить прорыв. Большие победы важны, но случаются довольно редко. К счастью, даже маленькие достижения могут сильно поднять настроение и улучшить восприятие. Многие успешные события, о которых сообщали участники исследования, были незначительными. Но и эти небольшие шаги вызывали мощный позитивный эффект. Вот что пишет программист технологической компании: «Я понял, почему программа работала некорректно. Я почувствовал облегчение и счастье. Это пусть и маленькая, но победа». В тот день он высоко оценил свое настроение, мотивацию и восприятие.

Даже обычный постепенный прогресс может повысить рабочую вовлеченность и счастье сотрудников в течение рабочего дня. 28% участников исследования сообщили, что многие достижения почти не повлияли на проект, зато очень изменили чувства людей. Креативность и продуктивность зависят от внутренней рабочей жизни. Маленькие, но неуклонные шаги вперед приводят к отличному результату. Вот почему успехи, которые часто никто не замечает, очень важны для общего успеха компании.

К сожалению, есть и обратный эффект. Мелкие неудачи могут подрывать внутреннюю рабочую жизнь человека. Разные исследования, и наше в том числе, показали: эффект от негативных событий сильнее, чем от позитивных. Руководителям стоит особенно внимательно реагировать на повседневные неурядицы.

Прогресс в значимой работе

Мы выяснили, какую радость приносит постепенное приближение к цели. Вспомните, о чем мы говорили прежде: людей мотивирует прогресс в значимой работе. Он стимулирует внутреннюю рабочую жизнь. Но есть одно условие: задачи должны быть важны для сотрудника.

Вспомните самую скучную работу в своей жизни. Многие обычно вспоминают первый опыт, чаще всего в подростковом возрасте. Кто-то мыл посуду в ресторане, кто-то подрабатывал в гардеробе музея. В такой работе сила прогресса кажется недостижимой. Сколько бы вы ни старались, посуда на кухне и пальто в гардеробе будут только прибывать. Радость может принести разве что зарплата или конец смены.

У наших респондентов работа была более сложной и творческой. И даже в ней простой прогресс, когда человек выполнял очередную задачу, не гарантировал душевного подъема. Возможно, вы наблюдали это на своем примере. Бывают дни или проекты, когда вы усердно трудились, решали все проблемы, но чувствовали апатию, ненужность и разочарование. Скорее всего, причина в том, что вы не считали свои задачи важными и необходимыми. Чтобы принцип прогресса вступил в действие, работа должна иметь значение для сотрудника.

В 1983 году Стив Джобс пытался уговорить Джона Скалли оставить очень успешную карьеру в PepsiCo и возглавить Apple. Говорят, что Джобс спросил: «Ты хочешь остаток жизни продавать газировку или воспользоваться шансом и изменить мир?» В своем предложении Джобс применил мощный психологический прием: он обратился к желанию выполнять значимую работу. В глубине души этого желает каждый человек.

К счастью, значимая работа не обязательно предполагает, что вы должны снабжать людей персональными компьютерами, бороться с бедностью или искать лекарство от рака. И менее масштабная работа много значит, если она связана для человека с чем-то важным. Иногда смысл прост: например, создать полезный и качественный продукт для клиента или оказывать хорошие услуги, нужные обществу. Можно найти смысл в том, чтобы поддерживать коллег или усовершенствовать производственный процесс и тем самым повысить прибыль компании. Цель может быть социально значимой или скромной. Пока она важна для человека и он знает, что сделать для ее достижения, прогресс на пути к ней будет стимулировать внутреннюю рабочую жизнь.

Сейчас руководителям не нужно придумывать что-то особенное, чтобы наполнить работу смыслом. В современных организациях большинство должностей имеют вес для людей, которые их занимают. Но менеджеры должны убедиться, что сотрудники точно знают, как вносят вклад в общее дело. И важнее всего избегать действий, которые сводят на нет всю ценность работы. Все участники нашего исследования выполняли значимые задачи. Никто не мыл посуду и не развешивал пальто. Но мы нередко наблюдали, как важная и сложная работа переставала вдохновлять.

Как работа теряет смысл

Мы проанализировали 238 дневников людей, решавших креативные задачи, и выявили четыре главных способа лишить работу смысла. Интересно, что зачастую менеджеры демотивируют сотрудников неосознанно.

Сотрудники не чувствуют, что их работа или идеи ценны. Ричард — старший техник-лаборант в технической компании. Он помогал разбираться со сложными проблемами команде, которая создавала новый продукт. В этом он нашел смысл. На одном из совещаний команды, которые проводились раз в три недели, Ричард решил, что лидер команды игнорировал его предложения и идеи коллег. Техник расстроился из-за того, что его вклад бесполезен. Но потом он вновь поверил, что его работа важна для успеха проекта. У Ричарда резко поднялось настроение. «Я чувствовал себя гораздо счастливее после сегодняшнего совещания, — писал он в дневнике. — Я понял, что мое мнение и знания важны для проекта и что мы добились определенного успеха».

Сотрудники считают, что работа им не принадлежит. Такой эффект возникает, когда сотрудников часто и резко переводят на другие должности. Это постоянно происходило с членами команды по развитию продукта в крупной компании, которая производит потребительские товары. Вот что написал в дневнике Брюс, один из сотрудников: «Когда меня перекидывают с проекта на проект, я чувствую, что не хочу так обрывать работу. Особенно обидно, когда ты занимался проектом с нуля и почти довел его до конца. В таких случаях понимаешь, что ты ничего не решаешь. К сожалению, это происходит с нами слишком часто».

Сотрудники не уверены, есть ли у работы перспективы. Руководители могут транслировать такое отношение, когда меняют приоритеты или технологии. Последнее мы наблюдали в интернет-компании. Разработчик пользовательского интерфейса Барт несколько недель локализовал сайт для неанглоязычных пользователей. Неудивительно, что он упал духом в тот день, когда пришли плохие новости. «На очередном собрании команда узнала о новых опциях многоязычного интерфейса, а значит, я проделал всю работу зря», — сообщил он.

Сотрудники не знают о неожиданной смене приоритетов клиента. Как правило, это происходит из-за некачественной клиентской работы или плохой коммуникации внутри компании. Например, Стюарт, эксперт по преобразованию данных в IT-компании, вдруг выяснил, что недели упорной командной работы оказались напрасными: «Я узнал, что проект, скорее всего, отменят из-за изменений в планах клиента. Значит, мы попусту потратили время и силы». Он чувствовал себя разочарованным.

Поддержка успехов: «катализаторы» и «подпитка»

Как менеджерам убедиться, что их сотрудники мотивированы, заинтересованы и счастливы? Как поддержать ежедневные успехи людей? Они могут воспользоваться «катализаторами» и «подпиткой».

«Катализаторы» поддерживают работу. Это четкая постановка целей, право на самостоятельность, достаточные ресурсы, помощь с работой, открытое обсуждение проблем и успехов и свободный обмен идеями. «Ингибиторы», наоборот, не дают поддержки и активно мешают работе. Оба типа факторов влияют на успехи, а значит, и на внутреннюю рабочую жизнь. Но у них есть и моментальный эффект. Если люди понимают, что у них есть понятные цели, хватает ресурсов, коллеги поддерживают и так далее, они немедленно получают заряд эмоций. В таком случае сотрудники хотят работать и позитивно относятся и к своему делу, и к организации.

«Подпитка» предполагает межличностную поддержку. Это уважение и признание, похвала, условия для эмоциональной гармонии и связи между людьми. В противоположность им «токсины» включают в себя неуважение, демотивацию, пренебрежение эмоциями и межличностные конфликты. Так или иначе, «подпитка» и «токсины» влияют на внутреннюю рабочую жизнь напрямую и делают это мгновенно.

«Катализаторы» и «подпитка», как и их антиподы, влияют на значение работы. Они могут менять отношение человека к задачам и его самовосприятие. Например, руководитель проверяет, что у сотрудников есть все необходимые ресурсы. Этим он показывает, что их вклад значим. Когда менеджер хвалит людей за проделанную работу, они понимают, что важны для компании. «Катализаторы» и «подпитка» придают больший смысл работе — и увеличивают силу прогресса.

Управленческие действия, которые лежат в основе «катализаторов» и «подпитки», вполне понятны. Кажется, что это просто здравый смысл и порядочность. Но наше исследование показало, что руководители поступают иначе. Даже самые внимательные менеджеры не всегда помнят о «катализаторах» и «подпитке». Например, руководитель отдела логистики Майкл — потрясающий лидер. Но иногда он так нервничал, что это отравляло жизнь подчиненных. Однажды поставщик не смог произвести «горячий» заказ вовремя. Команда заказала авиадоставку, чтобы уложиться в срок. Майкл понял, что коэффициент прибыльности рухнет. Он разозлился и накинулся на сотрудников с руганью. Этим он обесценил их усилия. Руководитель даже не подумал, что они тоже недовольны поставщиком. В дневнике Майкл записал: «По состоянию на пятницу, мы потратили 28 000 долларов на воздушную перевозку 1500 швабр с распылителем ценой 30 долларов. Это груз для нашего второго по значимости клиента. Осталось еще 2800 штук, и, скорее всего, их тоже придется отправлять самолетом. Из доброго менеджера по логистике я превратился в палача в черной маске. О вежливости не может быть и речи. Мы приперты к стенке, и бежать некуда. Значит, нас ждет битва».

Даже когда менеджеры не «приперты к стенке», им кажется, что разрабатывать долгосрочную стратегию и запускать новые проекты гораздо важнее и интереснее, чем проверять, созданы ли условия для работы и получают ли подчиненные поддержку. Исследование показало: лучшая стратегия обречена на провал, если менеджеры игнорируют тех, кто ее воплощает в жизнь.

Как стать образцовым менеджером

Можно много рассказывать, как стимулировать прогресс и поднять настроение. Большинство способов давно известны. Гораздо полезнее привести здесь историю менеджера, который успешно воплощал эти принципы. А заодно мы предложим простой инструмент, который подходит всем.

Нашим образцовым руководителем стал Грэм. Он возглавлял небольшую команду инженеров-химиков в международной европейской компании. Они трудились над проектом NewPoly: разрабатывали безопасный биоразлагаемый полимер, чтобы заменить им нефтепродукты в производстве косметики, а потом и других товаров. Как это бывает во многих крупных компаниях, проект велся в сложных и порой даже опасных корпоративных условиях. У высшего руководства менялись планы, информация была противоречивой, а обязательства не всегда выполнялись. Ресурсов не хватало, перспективы проекта и его участников были неясными. К тому же после начала работы случилась неприятность: важному клиенту очень не понравился опытный образец. Из-за этого будущее команды оказалось под вопросом. Однако Грэм поддерживал внутреннюю рабочую жизнь сотрудников. Он устранял препятствия, поощрял людей за успехи материально и эмоционально.

Грэм продемонстрировал выдающийся управленческий подход. Во-первых, он создал позитивную среду, которая задавала нормы поведения для всей команды. Например, когда из-за претензии клиента проект приостановился, Грэм немедленно встретился со своими сотрудниками. Они спокойно обсудили проблему и спланировали, как наладить отношения с заказчиком. Руководитель своим примером показал подчиненным, как реагировать на рабочие проблемы. Не стоит паниковать и обвинять других. Надо выявить проблемы, понять их причины и разработать последовательный план. Это практично и разумно. Сотрудники почувствовали, что движутся вперед, хотя и столкнулись с трудностями и допустили ошибки. Но в любом сложном проекте это неизбежно.

Во-вторых, Грэм внимательно относился к повседневной работе и успехам подчиненных. Он создал в команде атмосферу, в которой не было места осуждению. Сотрудники сами сообщали Грэму о сложностях, успехах и планах. В какой-то момент один из самых старательных инженеров, Брэди, отменил испытания нового материала, потому что не смог корректно настроить оборудование. Это была плохая новость, потому что команда NewPoly получала доступ к аппаратуре лишь один день в неделю. Тем не менее сотрудник немедленно сообщил об этом руководителю. Позже Брэди оставил такую запись в дневнике: «Грэм расстроился из-за упущенной недели. Но мне показалось, что он все понял». Доверие в команде помогало Грэму получать важную информацию, и он мог обеспечить своих людей всем необходимым.

В-третьих, в своих действиях образцовый менеджер руководствовался последними событиями из жизни команды и проекта. Каждый день он анализировал, что сильнее повлияет на внутреннюю рабочую жизнь сотрудников и успех команды. Надо добавить «катализатор» или убрать «ингибитор»? А может, требуется «подпитка» или антидот против «токсина»? Если Грэм не мог принять решение, он спрашивал у команды напрямую. Обычно он обо всем догадывался сам. Например, однажды проектом заинтересовались руководители компании. Грэм знал, что команда переживала из-за слухов о реорганизации, и решил порадовать людей. Хотя и был выходной день, он тут же бросился к телефону, чтобы поделиться хорошей новостью с сотрудниками.

Наконец, Грэм стал для команды не просто менеджером. Он не контролировал каждый шаг, а предоставлял ресурс. Он всегда интересовался делами команды, но это никогда не выглядело ревизией. На первый взгляд, узнать, как идут дела, и проверить — одно и то же. Но микроменеджеры часто совершают четыре ошибки. Во-первых, они лишают подчиненных свободы действий. Грэм поставил перед командой NewPoly ясную стратегическую цель. Но как ее достичь, инженеры решали сами. Диктовать каждый шаг — не лучший способ мотивировать людей. Во-вторых, микроменеджеры часто спрашивают у подчиненных о работе, но ничем не поддерживают. Когда подчиненные сообщали Грэму о затруднениях, он анализировал проблемы, выслушивал альтернативные точки зрения и зачастую помогал все уладить. В-третьих, микроменеджеры всегда ищут виноватых. В результате подчиненные скрывают плохие новости вместо того, чтобы честно обсудить их и найти пути решения. Ситуация с Брэди показывает, что Грэм делал ставку на доверие. В-четвертых, микроменеджеры утаивают информацию, чтобы использовать ее как секретное оружие. Немногие осознают, насколько это опасно для внутренней рабочей жизни. Подчиненные чувствуют, что руководитель скрывает потенциально полезные сведения. И думают, что их не воспринимают всерьез. Мотивация и качество работы резко падают. Грэм сразу же рассказывал обо всем: и об отношении высшего руководства к проекту, и об отзывах и пожеланиях потребителей, и об источниках поддержки, и о препятствиях в компании и за ее пределами.

Так Грэм поддерживал в команде позитивное настроение, мотивацию и ровное отношение к работе. Его действия — отличный пример для менеджеров любого уровня, нацеленных на успех.

Возможно, вам покажется, что Грэм просто следовал своим привычкам. Но многие руководители не могут изменить свое поведение, какими бы благими ни были их намерения. Разумеется, осознание — первый шаг на этом пути. Но чтобы перейти от слов к регулярным действиям, нужна дисциплина. В помощь менеджерам мы разработали чек-лист, которым можно пользоваться каждый день. Он позволит вам управлять успехами и прогрессом в работе.

Петля прогресса

Внутренняя рабочая жизнь влияет на результаты работы. А хорошие результаты, которые зависят от постоянного прогресса, поддерживают внутреннюю рабочую жизнь. Мы называем это петлей прогресса. Конечно, есть и обратная сторона — негативная петля. Если руководители не отмечают успехи и не хвалят людей, пострадает внутренняя рабочая жизнь, а значит, и результаты, которое подорвут ее еще больше.

Еще одна идея принципа прогресса в том, что менеджерам не нужно читать мысли или жонглировать сложными схемами поощрений, чтобы сотрудники оставались мотивированными и счастливыми. Пока руководители проявляют уважение и внимание, проблем с подчиненными у них не будет.

Чтобы стать эффективным руководителем, вы должны запустить позитивную петлю прогресса. Возможно, это потребует серьезных перемен. Бизнес-школы, учебники и сами менеджеры обычно концентрируются лишь на управлении организацией или людьми. Но если вы сосредоточитесь на работе с достижениями, управлять людьми и организацией в целом станет гораздо проще. Вам не придется сканировать мысли подчиненных. Если вы дадите им возможность добиваться постоянных успехов в значимой работе, отметите заслуги сотрудников и будете хорошо к ним относиться, вы получите эмоции, мотивацию и восприятие, которые приведут к превосходным результатам. Отличная работа вашей команды обеспечит успешность всей компании. И самое главное: люди будут любить свою работу.

Чек-лист ежедневного прогресса

В конце каждого рабочего дня оцените свой день с помощью этого чек-листа и запланируйте действия на завтра. Через несколько дней вы поймете, в чем заключаются проблемы. Это покажут слова, выделенные жирным шрифтом.

Во-первых, сосредоточьтесь на успехах и неудачах. Вспомните конкретные события («катализаторы», «подпитку», «ингибиторы» и «токсины»), которые привели к ним. Затем проанализируйте настроение, мотивацию и восприятие, чтобы объяснить свой успех и другие события. Наконец, поставьте цель действовать.

План на завтра — самая важная часть ежедневной оценки. Какую одну вещь вы можете сделать, чтобы приблизить свою команду к успеху?

Прогресс

Какие одно-два события, произошедших сегодня, говорят о маленькой победе или возможном прорыве? (Коротко опишите их.)

«Катализаторы»

• Есть ли у команды краткосрочные и долгосрочные цели для значимой работы?
• Есть ли у участников команды свобода, чтобы решать проблемы и чувствовать свою принадлежность к проекту?
• Есть ли у них все ресурсы, необходимые для движения вперед?
• Достаточно ли у них времени для выполнения значимой работы?
• Обсудил ли я с командой выводы, которые сделал из сегодняш­них успехов и проблем?
• Предоставлял ли я членам команды помощь — по запросу или без? Поощрял ли я их помощь друг другу?
• Способствовал ли я тому, чтобы идеи свободно циркулировали в группе?

«Подпитка»

• Проявлял ли я уважение к членам команды, признавая их вклад в успех, прислушиваясь к их идеям и обращаясь с ними как с надежными профессионалами?
• Подбадривал ли я сотрудников, которые столкнулись со сложностями?
• Поддерживал ли я людей, которые столкнулись с личными или профессиональными проблемами?
• Есть ли в команде чувство личного и профессионального единства и дружбы?

Неудачи

Какие одно-два события, произошедших сегодня, говорят о маленькой неудаче или возможном кризисе? (Кратко опишите их.)

«Ингибиторы»

• Возникало ли в команде недопонимание по поводу долгосрочных или краткосрочных целей для значимой работы?
• Не была ли чрезмерно ограничена способность членов команды решать проблемы и чувствовать свою принадлежность к проекту?
• Не испытывали ли они нехватку ресурсов, необходимых для успешного движения вперед?
• Не ощущали ли люди нехватку времени для выполнения значимой работы?
• Смог ли я или другие руководители предоставить помощь — по запросу или без?
• Наказывал ли я подчиненных за провал? Пренебрег ли я возможностью сделать выводы из проблем и успехов?
• Не препятствовал ли я или другие свободному высказыванию идей?

«Токсины»

• Не проявлял ли я неуважение к членам команды, не признавая их вклад в успех, не прислушиваясь к их идеям и не воспринимая как надежных профессионалов?
• Не расхолаживал ли я так или иначе кого-нибудь из членов команды?
• Не пренебрегал ли я сотрудником, у которого возникли личные или профессиональные проблемы?
• Нет ли напряженности или противостояния в команде или между подчиненными и мной?

Внутренняя рабочая жизнь

Увидел ли я сегодня какое-либо подтверждение хорошей внутренней рабочей жизни моих подчиненных?

 

Восприятие работы, команды, руководства, организации:

 

Эмоции:

 

Мотивация:

 

Какие конкретные события этого дня могли повлиять на внутреннюю рабочую жизнь?

 

План действий

Что я могу сделать завтра, чтобы усилить действие обнаруженных «катализаторов» и «подпитки»? Что сделать, чтобы появились другие?

 

Что я могу сделать завтра, чтобы со временем уничтожить обнаруженные «ингибиторы» и «токсины»?

 

Отправить