Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, январь — февраль 2012 года.
Когда экономика находится в ужасном состоянии, когда мы считаем удачей тот факт, что у нас есть работа (не говоря уже о том, чтобы она хорошо оплачивалась и приносила удовлетворение), думать о том, счастливы ли наши сотрудники, — перебор. Но в нашем исследовании высокоэффективных сотрудников мы обнаружили вескую причину задуматься об этом. Дело в том, что в долгосрочном плане счастливые сотрудники работают лучше, чем несчастливые. Они не прогуливают, реже увольняются, готовы выйти за рамки служебных обязанностей и привлекают людей, не менее приверженных работе. Более того, они не спринтеры, а скорее марафонцы, готовые покорять длинные дистанции.
Так что же значит быть счастливым на работе? Это точно не абсолютная удовлетворенность всем. Мы и наши партнеры из Исследовательского центра позитивных организаций при школе бизнеса имени Стивена Росса изучили факторы, которые приводят к устойчивой личной и организационной эффективности. В ходе работы мы нашли идеально подходящее слово — «преуспевание». На наш взгляд, преуспевающие работники не просто довольны и продуктивны. Они активно строят свою жизнь и будущее компании. У таких людей есть особое преимущество: они очень энергичны, но знают, как избежать профессионального выгорания.
Люди, которые соответствуют нашему описанию преуспевающих сотрудников, в целом работали на 16% лучше — это подтверждали их руководители. А выгорали они на 125% реже, чем их коллеги, — об этом заявили сами участники исследования. Отрасль или вид деятельности никак не влияли на эти результаты. Преуспевающие сотрудники были на 32% приверженнее своей организации и на 46% более удовлетворены своей работой, чем все остальные. Кроме того, они гораздо реже пропускали рабочие дни и обращались к врачам. Это значит, что компании меньше тратили на страхование и не теряли человеко-часы.
Мы выделили два компонента преуспевания. Первый — это жизненная сила: чувство жизнеспособности, страсти и интереса. Работники с высокой жизненной силой излучают энергию и пробуждают ее в других. Компании повышают жизненную силу сотрудников, когда дают понять, что их повседневный труд имеет значение.
Второй компонент — обучение, то есть рост, к которому ведут новые знания и навыки. Так сотрудник приобретает техническое преимущество и статус эксперта. Обучение также может запустить благотворный цикл: люди, которые развивают свои способности, верят в свой потенциал дальнейшего развития.
Два компонента действуют вместе: один без другого вряд ли приведет к долгосрочному успеху и даже может испортить результаты. Например, обучение заряжает энергией на какое-то время, но без страсти человек может выгореть. Что я буду делать со всем, чему научился? Почему я должен выполнять эту работу? Без обучения жизненная сила, даже если вам нравится получать похвалу за полученные результаты, может оказаться губительной. Когда в работе нет возможностей для развития, она становится монотонной и однообразной.
Комбинация жизненной силы и обучения помогает сотрудникам добиваться отличных результатов и искать возможности роста. Работа приносит удовлетворение не только потому, что человек успешно добивается поставленных целей. Нужно, чтобы он понимал, в каком направлении движется его компания и он сам. Одним словом, сотрудники преуспевают, и выработанная ими энергия заражает остальных.
Некоторые люди преуспевают в любых условиях. Они естественным образом вкладывают жизненную силу в работу, любят учиться и вдохновляют окружающих. Умный специалист по подбору персонала будет искать в команду именно таких профессионалов. Но на большинство сотрудников влияет окружающая среда. Даже тот, кто предрасположен к преуспеванию, угаснет под давлением.
В течение последних семи лет мы изучали природу и факторы преуспевания на работе.
Вместе с нашими коллегами Кристиной Гибсон и Фланнери Гарнетт мы провели несколько исследований. Мы опросили письменно или проинтервьюировали лично более 1200 работников в сфере производственного и интеллектуального труда из разных отраслей, включая высшее образование, здравоохранение, финансы, судоходство, энергетику и производство. Мы также проанализировали показатели, отражающие уровень энергии, обучения и роста. Для этого использовалась информация, предоставленная сотрудниками и их начальниками. Кроме того, учитывался процент удержания работников, общая производительность и культура гражданского поведения в организации.
Мы сформулировали определение преуспевания, на которое влияют два фактора: жизненная сила, то есть ощущение энергичности и жизнеспособности, и обучение — приобретение знаний и навыков.
Объедините оба фактора, и статистика вас поразит. Например, люди с огромной энергией и желанием учиться были на 21% эффективнее в роли лидеров, чем люди с высоким уровнем энергии, но не стремившиеся к новым знаниям. Особенно нас впечатлило влияние на здоровье. У энергичных людей со слабым желанием учиться оно оказалось на 54% хуже, чем у энергичных сотрудников, нацеленных на обучение.
Хорошая новость: культура преуспевания не требует героических усилий и крупных финансовых вложений. Менеджеры могут преодолеть организационный застой и стимулировать преуспевание, а значит, и продуктивность. Во многих случаях для этого требуется лишь незначительное изменение приоритетов.
В идеале ваши сотрудники преуспевают естественным образом. Но у вас много возможностей высвободить и поддержать энтузиазм. Наше исследование раскрыло четыре механизма, которые формируют условия для преуспевания сотрудников. Это свобода действий в процессе принятия решений, обмен информацией, борьба с бестактным поведением и обратная связь по результатам работы. В какой-то степени эти механизмы пересекаются. Например, если вы позволите сотрудникам принимать решения, но не предоставите исчерпывающие данные или будете игнорировать враждебную реакцию в коллективе, люди могут пострадать. Один механизм поможет выйти на правильный путь, но для создания культуры преуспевания необходимы все четыре. Давайте подробно рассмотрим каждый из них.
Сотрудники всех уровней заряжаются энергией, если могут принимать значимые решения. Благодаря этому они чувствуют, что контролируют работу, могут сами ставить задачи и получают возможности развития. Отрасль авиаперевозок — неожиданный пример такой свободы (не говоря уже о преуспевающих сотрудниках). Однако мы изучили компанию Alaska Airlines, в которой культура расширения возможностей привела к радикальным переменам за последнее десятилетие. В начале 2000-х годов показатели были неутешительными, поэтому высшее руководство запустило так называемый 2010 Plan. По этому проекту сотрудники могли принимать решения, которые улучшили бы сервис без ущерба для репутации пунктуальной авиакомпании. Работников попросили забыть о привычном понимании «хорошего сервиса», внести свой вклад в успех компании и сделать обслуживание потрясающим.
Представители авиакомпании подключились к программе. Это дало им массу возможностей, например помогать пассажирам, которые опоздали на рейс или пропустили вылет по другой причине. Рон Кельвин, директор восточного региона, рассказал нам, как пять лет назад ему позвонила клиентка компании. Он не общался с ней с тех пор, как начинал работу — в аэропорту Сиэтла. Трехмесячная внучка женщины только что пережила сердечный приступ. Бабушка и дедушка пытались отвезти ребенка из Сиэтла в Гонолулу, но свободных билетов не было. Рон сделал несколько звонков и посадил пассажиров на борт. В тот же день дедушка ребенка отправил Рону короткое сообщение: «У нас получилось».
Подобные решения, направленные на удовлетворение личных потребностей клиентов без задержки рейсов, сделали авиакомпанию первой в рейтинге пунктуальности и обеспечили ее многочисленными наградами. Авиакомпания также расширила свое влияние на новых рынках, включая Гавайи, Средний Запад и Восточное побережье.
Авиакомпания Southwest Airlines знаменита корпоративной культурой веселья и заботы. Бортпроводники часто поют, шутят и другим образом развлекают пассажиров. Кроме того, они излучают энергию и желание развиваться. Один из них решил провести предполетный инструктаж по безопасности в стиле рэпа. Он захотел проявить свой талант в работе, и пассажирам это понравилось. Позже они признались, что впервые в жизни с интересом прослушали информацию об аварийных выходах и спасательных жилетах.
В Facebook свобода действия в процессе принятия решений является основой культуры. Один сотрудник опубликовал комментарий на сайте, в котором выражал свое удивление и одобрение девиза компании «Двигайся быстрее и ломай вещи». Так руководство призывало сотрудников принимать решения и действовать. На второй день работы в компании сотрудник придумал решение сложной технической проблемы. Он думал, что сначала его решение проверят сверху вниз по иерархической цепочке. Но начальник, вице-президент по продукту, просто улыбнулся и сказал: «Действуй». Сотрудник очень удивился и внедрил решение, которое моментально повлияло на жизнь миллионов людей.
Задача менеджера — не лишать сотрудников свободы действий даже в случае ошибки. Подобные ситуации создают лучшие условия для развития, в том числе для остальных людей, которые могут учиться на чужих промахах.
Работать в информационном вакууме скучно и неинтересно. Зачем искать инновационные решения, если вы не увидите их в деле? Люди начинают работать эффективнее, когда понимают, как именно их работа вписывается в миссию и стратегию организации.
Руководство Alaska Airlines решило донести до своих сотрудников стратегию компании. Проект 2010 Plan предполагал не только традиционную коммуникацию, но и выездные презентации и тренинги на протяжении нескольких месяцев, которые должны были приучить сотрудников делиться идеями. CEO, президент компании и директор по производству до сих пор посещают представительства компании раз в квартал. Они собирают информацию об особенностях различных рынков, а затем делятся выводами с сотрудниками. Преимущества такого подхода проявляются в показателе гордости сотрудников по отношению к компании, который измеряется каждый год. На данный момент он превышает 90%.
Рассмотрим историю Zingerman’s, группы компаний в сфере продуктов питания из Энн-Арбор (штат Мичиган). С ней работал Вейн Бейкер, наш коллега из Исследовательского центра позитивных организаций. Организация стремится к максимально прозрачной информации. Она никогда не утаивала свои показатели: финансовые данные доступны для сотрудников. Но когда основатели компании Ари Вайнцвейг и Пол Сэгиноу изучили систему открытого управления в середине 1990-х, они поняли, что сотрудники проявят больше интереса, если включатся в своеобразную игру.
Внедрить более формальную и содержательную систему «открытого бюджета» было непросто. Люди могли изучить показатели, но не уделяли им внимания. Какое отношение к повседневной работе имели эти данные? Первые пять-шесть лет компания пыталась изменить порядки и приучить людей делать то, что Бейкер называет «испытанием совещанием»: еженедельно собираться командой и обсуждать результаты, «вести счет» и прогнозировать показатели следующей недели. Хотя сотрудники понимали правила открытого управления, поначалу они не видели смысла в очередном совещании в своем и без того загруженном графике. Лишь когда главные менеджеры сделали совещания обязательными, сотрудники поняли, зачем на самом деле нужны «встречи у белых досок». Здесь обсуждались не только финансовые показатели, но и показатели сервиса и качества продуктов питания, средний чек, уровни внутреннего удовлетворения и «веселья», начиная от еженедельных конкурсов и рейтингов удовлетворенности клиентов до инновационных предложений сотрудников.
Некоторые компании, входящие в Zingerman’s, начали устраивать «мини-игры» — небольшие поощрения за поиск проблемы или реализацию возможности. Например, персонал ресторана Roadhouse участвовал в «игре приветствия», чтобы отследить, сколько времени уходит на общение с только что вошедшим клиентом. Гости, с которыми не поздоровались, чувствовали меньше радости, а сотрудники делали комплименты посетителям, если допускали промахи в сервисе. По правилам игры персонал должен был здороваться с каждым клиентом в течение пяти минут, после того как он сел за столик. Сотрудники получали небольшое финансовое вознаграждение за 50 успешных дней подряд. Игра вдохновила администраторов на быстрый поиск и устранение проблем в сервисе. Показатели обслуживания заметно улучшились в течение месяца. Другие компании Zingerman’s запустили похожие игры с поощрением за более быструю доставку, меньшее количество ножевых травм на хлебобулочном производстве (это снижало затраты на страхование) и более чистые кухни.
Игры создавали небольшое внутреннее напряжение, так как участники получали и плохие, и хорошие новости. Это могло снизить мотивацию, но в целом игры дали работникам почувствовать, что работа принадлежит им. Результаты резко улучшились. С 2000 по 2010 год доход Zingerman’s вырос почти на 300% и составил более 35 миллионов долларов. Лидеры компании объясняют успех системой прозрачного управления.
Простые истории подтверждают этот вывод. Например, несколько лет назад Ари Вайнцвейг выступал в Roadhouse. Посетитель кафе спросил у него, стоит ли ожидать, что среднестатистический официант или уборщик поймет стратегии и финансовые показатели компании. В ответ Ари повернулся к парню-уборщику, который находился в зале, и спросил: «Не мог бы ты пояснить видение Zingerman’s и рассказать, насколько хорошо ресторан выполнил цели этой недели?» Не моргнув глазом парень описал миссию компании своими словами и рассказал, как редко посетители возвращали заказанное блюдо на кухню в ту неделю.
Zingerman’s — довольно небольшая организация. Но даже крупным организациям, таким как Whole Foods и транспортная компания YRC Worldwide, удалось внедрить систему прозрачного управления. Системы, которые делают информацию доступной всем, завоевывают все большее доверие. С их помощью сотрудники обретают знания, которые необходимы для принятия хороших решений и уверенных действий.
Издержки бестактности огромны. Мы провели исследование вместе с Кристин Пирсон, профессором Школы глобального управления Thunderbird при Университете штата Аризоны. Мы обнаружили, что половина сотрудников, столкнувшихся с бестактным поведением на работе, осознанно переставали прилагать усилия. Более трети сотрудников намеренно работали хуже. Две трети тратили уйму времени, чтобы избегать обидчика. Примерно столько же человек сообщили, что эффективность их работы снизилась.
Большинство людей сталкивались с грубым поведением на работе. Ниже представлены слова некоторых участников нашего исследования:
«Мой босс попросил меня провести анализ. Это был мой первый проект, и он не объяснил, как это делать, и не предоставил примеров. Позже он сказал, что мой анализ — полное дерьмо».
«Мой руководитель сказал: “Если бы я хотел знать твое мнение, я бы спросил”».
«Мой шеф увидел, что я снял с некоторых документов скрепки и выбросил в мусорную корзину. На глазах у моих двенадцати подчиненных он отчитал меня за расточительность и потребовал достать скрепки».
«Прямо при коллегах мой босс сообщил по громкоговорителю, что даже детсадовец выполнил бы эту работу лучше».
Мы слышали тысячи подобных историй. К сожалению, они знакомы многим офисным работникам. Но мы редко слышим о последствиях такого поведения.
Бестактность мешает преуспеванию. Люди, ставшие мишенью грубого поведения, зачастую проявляют бестактность в ответ. Они стараются навредить своим коллегам. «Забывают» ставить их в копию электронных писем. Распространяют сплетни, чтобы отвлечь от себя внимание. Столкнувшись с бестактностью, сотрудники сужают область своего внимания, чтобы избежать рисков. В результате они теряют возможности для обучения.
Мы изучили консалтинговую фирму Caiman Consulting, которая была основана в качестве альтернативы крупным фирмам отрасли. Главный офис компании находится в Редмонде (штат Вашингтон). Несмотря на простоту офисов, фирма славится своей культурой вежливости. При приеме нового сотрудника на работу компания проверяет уровень вежливости кандидата.
«Люди оставляют след, — утверждает директор фирмы Грег Лонг. — Вы обезопасите себя от губительной культуры, если будете внимательны и добросовестны». Управляющий директор Раази Имам сообщил нам: «Я не терплю грубых и дерзких людей». При необходимости он ставит обидчика на место, объясняя свои принципы. По мнению Лонга, показатель удержания сотрудников, составляющий 95%, объясняется культурой компании.
Caiman Consulting не берет на работу даже опытных кандидатов, которые не соответствуют корпоративной культуре. Компания также ведет список консультантов, которых стоит принять на работу, если освободится подходящая позиция. Директор по персоналу Мег Клара считает высокие межличностные навыки и эмоциональный интеллект главными критериями отбора.
Как и во всех компаниях, менеджеры Caiman Consulting задают тон в культуре тактичности. Один плохой игрок может все испортить. Один из менеджеров, молодая девушка, рассказала нам о своем начальнике, который привык кричать из своего офиса: «Ты ошиблась!» — за малейшую опечатку в документе. Его голос заполнял кабинет, все сотрудники ежились, а виновник краснел от стыда. Позже коллеги собирались в общей зоне, чтобы за чашкой кофе пожалеть друг друга. В эти минуты люди обсуждали вовсе не то, как развивать компанию или учиться справляться с бестактностью, нарастив своеобразную броню. Они делились планами мести своему обидчику.
В ходе исследования мы поразились, узнав, как мало компаний учитывают тактичность — и бестактность — при оценке кандидатов. Корпоративная культура очень заразительна: сотрудники буквально сливаются со средой. Другими словами, если вы учитываете тактичность при приеме сотрудников, это качество, скорее всего, станет основой вашей культуры.
Обратная связь создает возможности роста и энергию, которая так важна для культуры преуспевания. Она устраняет чувство неуверенности и помогает сотрудникам сосредоточиться на рабочих задачах. Чем быстрее и понятнее обратная связь, тем она полезнее.
Хотя организации выигрывают, если их сотрудники преуспевают, у лидеров так много забот, что им некогда следить за культурой организации. Тем не менее каждый может увеличить число возможностей роста и повысить жизненную силу сотрудников. Для этого не нужна особая организационная поддержка. Поскольку преуспевание заразительно, ваши идеи быстро распространятся по всей компании.
Возьмите перерыв
Исследование Джима Лоэра и Тони Шварца показало, что даже короткие перерывы и другие тактики восстановления высвобождают позитивную энергию.
Мы разрешаем своим студентам брать регулярные передышки и выполнять задания, которые заряжают энергией. Во время одного семестра студенты решили прерывать каждое занятие на две минуты, чтобы встать и размяться. Каждую неделю разные группы из четырех человек придумывали быстрое занятие, например, все смотрели забавное видео на YouTube, танцевали ча-ча-ча или играли в игру. Смысл заключался в том, чтобы определить, что заряжает их энергией, и поделиться идеями с остальными.
Даже если в вашей организации нет привычки делать перерывы в работе, вы всегда можете выделить время на короткую прогулку, поездку на велосипеде или перекус в парке. Некоторые люди добавляют эти занятия в свой график, чтобы освободить время между работой и совещаниями.
Сделайте свою работу более значимой
Нельзя игнорировать требования работы, но вы всегда можете сделать ее более значимой. Вот история Тины, администратора центра разработки политики в крупной организации. Когда ее начальник взял полугодовой творческий отпуск, Тина должна была найти работу в компании на это время. После небольшого анализа она придумала интересный проект, который помог бы сотрудникам выступать со своими предложениями. Чтобы запустить идею, потребовался новаторский подход. Уровень оплаты был ниже, но характер работы воодушевлял Тину. Когда ее начальник вернулся, она договорилась с ним, что 80% времени будет уделять основной работе, а остальные 20% — своему новому проекту по развитию персонала.
Ищите возможности инноваций и роста
Выход из статус-кво спровоцирует развитие, которое так важно для преуспевания. Когда Роджер возглавил престижную школу на Среднем Западе, он искрил инновационными идеями. Тем не менее он быстро понял, что некоторые сотрудники не хотели меняться. Он выслушал их опасения и попытался привлечь на свою сторону, но основные усилия вкладывал в рост и обучение тех, кто разделял его страсть к прорывным идеям. Став наставником и источником вдохновения, Роджер добился малых побед, и его идеи начали набирать обороты. Несколько человек все же покинули школу, но остальные противники новшеств изменили мнение, увидев признаки положительных перемен. Сосредоточившись на позитивных моментах, а не на точках сопротивления, Роджер обеспечил школе абсолютно новое будущее.
Развивайте отношения, которые заряжают вас энергией
У каждого из нас есть опытные, но сложные коллеги. Преуспевающие люди ищут возможности тесной работы с людьми, которые излучают энергию, и дистанцируются от тех, кто вызывает опустошение. На самом деле, когда мы подбирали команду для исследования преуспевания, мы выбрали людей, которые нам нравились и заряжали нас, с кем мы хотели провести время и которые могли чему-то научить. Мы старались наладить с ними прочные отношения, например делились хорошими новостями или благодарили в начале каждого совещания.
Признайте, что преуспевание выходит за рамки офиса
Мы доказали, что высокая вовлеченность в работу только укрепит ваши успехи в личной жизни. Когда Гретхен, одна из исследовательниц, узнала о серьезном диагнозе мужа, она поняла, что ее работа, пусть и непростая, давала ей энергию для профессионального и семейного благополучия. Преуспевание — беспроигрышная игра. Люди, которые чувствуют прилив энергии на работе, зачастую направляют ее на жизнь за пределами офиса. Сотрудники, которых вдохновляет другая деятельность, например волонтерство, подготовка к марафону или вечерние курсы, вносят свой драйв в основное дело.
Совещания в Zingerman’s, описанные выше, — это способ обмена информацией о человеке и показателях компании почти в режиме реального времени. Ежедневно лидеры описывают взлеты и падения на досках. Предполагается, что сотрудники «завладеют» цифрами и предложат пути решения возможных проблем. Совещания также включают в себя «красные коды», то есть клиентские жалобы, и «зеленые коды» — похвалу. Все сотрудники учатся и развиваются на основе оперативной и конкретной обратной связи.
Quicken Loans, ипотечная финансовая компания, оценивает и награждает сотрудников за результаты уникальным образом. Компания постоянно предлагает обновляемую обратную связь по результатам работы, используя два типа отчетов — тикер-отчеты и канбан-отчеты. (Система Kanban, которая в переводе с японского означает «сигнал», часто используется в производстве.)
Тикер-отчет содержит несколько полей, которые отражают групповые и индивидуальные показатели. Кроме того, в них содержатся данные о том, с какой вероятностью сотрудник выполнит ежедневные цели. Люди по своей природе реагируют на оценки и цели, поэтому показатели заряжают их энергией в течение дня. По сути, сотрудники соперничают ради достижения показателей.
Канбан-отчет позволяет руководителям оценить эффективность работы подчиненных. С их помощью можно понять, когда сотрудник или команда нуждается в коучинге или другой поддержке. Канбан-отчет также выводится на мониторы, и по каждому показателю составляется список из 15 лучших менеджеров по продажам. Сотрудники постоянно соревнуются друг с другом за место в этом списке, похожем на рейтинг лучших игроков в видеоигре. В условиях постоянной обратной связи люди могут испытывать дискомфорт или даже страх. Но надежные нормы тактичности и уважения в компании, а также возможность самим определять, как выполнять работу, создают условия, в которых обратная связь заряжает энергией и способствует росту.
Международная юридическая компания O’Melveny & Myers использует оценку 360°, чтобы поддержать сотрудников в преуспевании. Такая обратная связь отличается гибкостью и обобщенностью: в 97% случаев люди меняются в лучшую сторону. Карла Кристофферсон, управляющий партнер филиала компании в Лос-Анджелесе, получила обескураживающие результаты оценки. Коллеги считали, что ее поведение не соответствует такой ценности компании, как баланс работы и личной жизни. Ее трудоголизм вызывал у сотрудников стресс. Карла начала проводить больше времени за пределами офиса и ограничила работу по выходным теми вещами, которые она могла выполнять дома. В итоге она стала образцом для подражания в балансе работы и личной жизни, что снизило тревогу ее подчиненных, не желавших жить на работе.
Четыре механизма, помогающие сотрудникам преуспевать, не требуют огромных усилий или вложений. Самое главное — это лидеры, которые задают тон и готовы предоставить работникам возможности. Как мы уже отмечали, каждый механизм представляет собой элемент преуспевания. Вы не можете выбрать лишь один или два. Механизмы поддерживают друг друга. Например, смогут ли люди принимать решения, если у них нет верной статистической информации? Смогут ли они эффективно выполнять свои задачи, если боятся, что их поднимут на смех?
Создание условий для преуспевания требует от вас полного внимания. Когда у людей есть возможности роста и они чувствуют прилив сил на работе, это само по себе достойно похвалы. Но это также улучшит результаты вашей компании в будущем.
Войти с помощью соц. сетей: