Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
По материалам сайта , 4 мая 2015 года.
Двадцать лет назад, еще до того, как Дэниел Гоулман опубликовал первую статью об эмоциональном интеллекте в Harvard Business Review, он познакомился с далай-ламой в Амхерстском колледже. В разговоре с молодым научным журналистом из The New York Times далай-лама упомянул, что хотел бы пообщаться с учеными. Это переросло в многолетнюю тесную дружбу. Гоулман помог организовать серию мероприятий, которые он называл «продолжительными диалогами» между духовным наставником буддистов и исследователями из самых разных областей — от экологии до нейробиологии. Последние 30 лет Гоулман работал в области психологии и бизнеса. За это время он понял, что далай-лама — очень необычный лидер. Разумеется, Дэниел очень обрадовался, когда по случаю 80-летия его друга ему предложили написать книгу о сострадательном подходе далай-ламы к самым трудноразрешимым проблемам мира. Она получила название «Сила добра. Далай-лама о том, как сделать свою жизнь и мир лучше». В ней Гоулман задействует свой опыт в когнитивных науках и описывает долгую дружбу с далай-ламой. В книге рассматривается не только научный взгляд на сострадание, но и звучит призыв к действию. Меня она заинтересовала, и я захотела узнать, как мировоззрение далай-ламы повлияло на отношение Гоулмана к эмоциональному интеллекту. Ниже вы найдете отрывок из нашего телефонного интервью.
HBR: Давайте начнем с некоторых определений. Что вы понимаете под состраданием? На мой взгляд, оно очень похоже на эмпатию — один из главных компонентов эмоционального интеллекта. Есть ли между ними разница?
Гоулман: Есть, и довольно большая. Как я писал недавно, для эмоционального интеллекта важны три типа эмпатии: когнитивная (способность понять точку зрения другого человека), эмоциональная (способность ощутить чувства другого человека) и эмпатическая забота (способность чувствовать, в чем человек нуждается с вашей стороны в данный момент). Для социальных отношений нужно развивать все три эти формы, за которые отвечают разные области мозга.
Но сострадание выводит эмпатию на новый уровень. Когда вы сопереживаете человеку, вы чувствуете его боль и поэтому хотите помочь ему.
HBR: Зачем проводить такое различие?
Гоулман: Проще говоря, сострадание проводит границу между пониманием и заботой. Оно похоже на любовь родителей к ребенку. В более широком смысле мы начинаем проявлять сострадание к другим людям, которых встречаем в жизни. Я думаю, что на работе такое отношение оказывает огромный положительный эффект — в общении с нашими коллегами, в поведении руководителя и в работе с клиентами. Позитивное отношение к другому человеку создает особый резонанс, который формирует доверие и лояльность, а также делает общение гармоничным. Если вы никак не показываете человеку, что он вам небезразличен, это создает недоверие и дисгармонию, плохо влияя на отношения с семьей и коллегами.
HBR: При такой формулировке трудно не согласиться, что с позитивным настроем отношения с людьми станут крепче и если заботиться о людях, они будут заботиться о вас. Как вы думаете, почему это не происходит само собой? Все зависит от культуры? Или виновата конкуренция?
Гоулман: Порой мне кажется, что у многих людей путаница в голове. Они думают так: «Если я буду хорошо относиться к другому человеку или учитывать его интересы, это значит, что я забуду о своих потребностях». В худшем случае эти люди решат заботиться только о себе. Разумеется, такое мышление ведет ко множеству проблем в бизнесе и личной жизни. Но сострадание нужно проявлять и к самому себе. А если мы будем заботиться не только о себе, но и о другом человеке, условия работы и сотрудничества станут гораздо приятнее.
HBR: Можете ли вы привести пример из мира бизнеса?
Гоулман: В одном исследовании приняли участие известные менеджеры по продажам и менеджеры по работе с клиентами. В итоге выяснилось, что хуже всего работали те, кто думал: «Я заполучу лучшую сделку, и мне все равно, как это повлияет на остальных». Вы, возможно, подпишете важный контракт, но разрушите отношения. Лучших менеджеров объединял другой подход: «Я работаю не только ради себя, но и ради клиента. Я буду честен с ним и постараюсь дать лучший совет. Если условия сделки окажутся невыгодными для клиента, я сообщу ему об этом. Это укрепит наши отношения, даже если я упущу сделку». На мой взгляд, это показывает разницу между подходом «сначала я» и подходом «давайте работать сообща», о котором я говорю.
HBR: Как сформировать сострадание, если попросту не чувствуешь его?
Гоулман: В последнее время нейробиологи занялись изучением сострадания, а такие вузы, как Стэнфорд, Йельский университет, Калифорнийский университет в Беркли и Висконсинский университет в Мадисоне, тестируют методики его развития. Сегодня все больше компаний внедряют практику осознанности на рабочих местах. По данным Института Макса Планка, рост осознанности влияет на работу мозга, но не на те области, которые отвечают за заботу или сострадание. Другими словами, этого метода недостаточно, чтобы развить сострадание.
Тем не менее в традиционных методах медитации — а именно они лежат в основе популярной организационной практики — осознанность и сострадание всегда были взаимосвязаны. Осознанность формируется в том же контексте, что и сострадание.
К примеру, Стэнфорд разработал программу, которая включает в себя светские методы, восходящие к религиозным практикам. В нее входит медитация, которая позволяет развить любящую доброту, заботу или сострадание к людям. Сначала вы направляете эти чувства на себя, потом на своих близких, затем на знакомых. Наконец, вы думаете обо всех людях в мире. Такая медитация активирует участок мозга, отвечающий за сострадание. Благодаря этому оно с большей вероятностью проявится в нужный момент.
HBR: Вы отметили, что Далай-лама — удивительный лидер. Чему другие могли бы поучиться у него?
Гоулман: Я познакомился с ним много лет назад, написал книгу, для которой взял у него множество интервью. К тому же я сам интересовался лидерством, много читал об этом. В далай-ламе меня поражают три вещи.
Во-первых, он не входит ни в одну организацию и не принадлежит ни одному бизнесу. Он не руководит партиями. Он гражданин мира. Эта свобода позволила ему заняться самыми серьезными проблемами человечества. На мой взгляд, если лидер входит в конкретную организацию или сообщество, у него развивается некая близорукость: он перестает видеть возможности и упускает самое важное. Его внимание сужается до показателей следующего квартала или результатов следующих выборов. Далай-лама выше этого. Он мыслит с позиции поколений и пытается понять, что лучше для человечества в целом. Благодаря такому широкому восприятию он может заниматься сложнейшими задачами, а не мелкими и узкими.
Я думаю, мы все можем поучиться у него. Мы должны спрашивать себя: не ограничена ли наша способность заботиться о других? И есть ли способ ее расширить?
Во-вторых, меня поразило, что далай-лама собирает информацию повсюду. Он встречается с главами государств и с попрошайками. Он общается с представителями разных социальных слоев со всего мира. Забрасывая такие большие сети, он может разобраться в ситуации на очень глубоком уровне, проанализировать ее с разных сторон и предложить решения, которые затрагивают не одного человека, а все человечество. Я думаю, лидеры могли бы этому поучиться.
В-третьих, потрясает масштаб его сострадания. На мой взгляд, это идеал, к которому мы все должны стремиться. Оно безгранично. Далай-ламу заботит каждый человек и мир в целом.
HBR: Вы назвали свою книгу призывом к действию. Как думаете, что сделают люди, когда ее прочтут?
Гоулман: Эта книга — призыв к действию, но очень разумный. Далай-лама верит в пользу глубокого анализа проблем и ищет в нем решения. К тому же он любит активных людей. Людей, которые действуют и не теряют надежду. Людей, которые не думают: «Какой в этом смысл? Я не доживу до результатов». Далай-лама вдохновляет на перемены, даже если они проявятся лишь через несколько поколений.
Мы хотим, чтобы люди осознали свой потенциал в решении серьезных проблем. Это создание более инклюзивной экономики, поиск смысла в работе, доброта, борьба с несправедливостью, коррупция и пособничество в обществе, бизнесе, политике и религии, помощь экологии. Хочется надеяться, что однажды конфликты будут решаться с помощью диалога, а не войны.
Это очень важные вопросы. Но каждый может изменить мир к лучшему: например, отбросить предубеждения и подружиться с человеком из другой группы. Если две группы в мире враждуют, но несколько человек из каждой из них наладят контакт, это приведет к очень хорошим последствиям. Такой простой поступок, как преодоление стереотипов, сыграет огромную роль в изменении мира. Сколько бы рычагов воздействия у нас ни было в разных сферах, нужно ими пользоваться, а не сидеть сложа руки.
Войти с помощью соц. сетей: