Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, январь — февраль 2016 года.
Несколько лет назад руководство Ford Motor Company ввело новую практику: теперь инженеры, в основном мужчины, носят «Живот эмпатии». Это симулятор, который позволяет почувствовать ощущения беременной женщины, а именно боль в спине, давление на мочевой пузырь и нагрузку в 10 килограммов лишнего веса. Сотрудники даже ощущают «движение» несуществующего плода. Смысл этой практики в том, чтобы понять на своем опыте, с какими сложностями сталкиваются беременные женщины-водители. Это ограниченность пространства, изменения осанки и центра тяжести, тяжесть в теле.
Неизвестно, стали ли машины Ford лучше и остались ли довольны потребители. Но сами инженеры уверяют, что опыт был полезным. Они также испытали на себе ощущения пожилого человека. «Костюм старости» позволяет понять, каково ездить с размытым зрением и проблемами с суставами. Эти упражнения помогают «поставить себя на место другого», что, по мнению Генри Форда, является ключом к успеху.
Эмпатия — последний писк моды: ей уделяют внимание не только сотрудники Ford и не только инженеры. Она легла в основу дизайн-мышления и инноваций. Теперь эмпатия преподносится как важное для лидера качество, которое помогает воздействовать на сотрудников, предвидеть реакцию разных групп влияния, общаться с подписчиками в социальных сетях и даже лучше проводить совещания. Но последние исследования, и не только мое, но и других ученых, доказывают: что руководители уделяют эмпатии слишком много внимания. Безусловно, для лидерства и управления она важна — без нее вы примете катастрофические решения и лишитесь всех преимуществ, описанных выше. Но если вы не понимаете ограничения эмпатии, это может серьезно повлиять на работу ваших сотрудников и организации в целом.
Давайте рассмотрим самые серьезные проблемы, с которыми вы можете столкнуться, и разберемся, как их избежать.
Как и любые сложные задачи (когда, например, нужно держать в голове одновременно разную информацию или сохранять концентрацию в шумной комнате), эмпатия истощает наши психические ресурсы. Работа, которая требует постоянного сочувствия, может вызвать усталость от сострадания. В результате человек теряет способность сопереживать людям из-за стресса и выгорания.
Профессионалы в области медицины и социальной поддержки (врачи, медсестры, социальные работники, сотрудники исправительных учреждений) находятся в особой группе риска. Их повседневная работа предполагает эмпатию. По результатам исследования с участием медсестер хосписа, главные факторы усталости от сострадания были психологическими: тревога, ощущение травмы, трудные жизненные ситуации и чрезмерная эмпатия, то есть привычка жертвовать собственными потребностями ради чужих (вместо того, чтобы просто ощущать чужие чувства). Сверхурочная работа и большая нагрузка тоже играют роль, но не такую значительную, как ожидалось. Опрос корейских медсестер показал, что ощущение усталости от сострадания влияло на их желание уволиться в ближайшем будущем. В других исследованиях обнаружились иные негативные проявления, вызванные усталостью от сострадания среди медсестер. Это, например, прогулы и частые ошибки при выдаче лекарств.
Сотрудники благотворительных и других некоммерческих организаций, например приютов для животных, тоже рискуют. Из-за эмпатичного характера работы текучесть кадров там очень высока. Низкие зарплаты делают такой труд похожим на самопожертвование. Более того, в обществе сложились жесткие представления о том, как должны работать благотворители. Это означает, что они сталкиваются с негативной реакцией, когда пытаются коммерциализироваться — например, инвестируют в развитие, чтобы подстраховаться на будущее. Предполагается, что такие организации должны процветать лишь благодаря самоотверженности сотрудников.
Потребность в эмпатии огромна и в других областях. День за днем менеджеры должны мотивировать своих сотрудников. Для этого они обязаны понимать их точку зрения и помогать им найти смысл в работе. Профессионалы по работе с клиентами должны постоянно успокаивать недовольных потребителей. Эмпатия выматывает на любой работе, в которой она является главным требованием.
Эмпатия не только истощает запасы энергии и когнитивных ресурсов — она исчерпывает саму себя. Чем больше я сопереживаю своей супруге, тем меньше я сочувствую матери. Чем больше я забочусь о душевном состоянии матери, тем меньше тепла достается сыну. Наше желание проявлять эмпатию и усилия, которые необходимо приложить для этого, ограничены. И неважно, кого это касается — членов семьи, друзей, клиентов или коллег.
Ученые изучили издержки эмпатического поведения на работе и дома. В исследовании участвовали 844 человека из различных сфер, включая парикмахеров, пожарных и сотрудников компаний-провайдеров. Люди, с которыми коллеги часто делились проблемами и переживаниями и которые часто помогали сотрудникам, теряли контакт с членами семьи. Они чувствовали себя эмоционально опустошенными и все время думали о работе.
Иногда эта проблема ведет к другой. Когда мы испытываем эмпатию к «своим», например к коллегам, мы не можем сопереживать людям, которые не входят в наш ближайший круг общения. Мы вкладываем больше времени и усилий, чтобы понять потребности родных, друзей и коллег. Это не так сложно, потому что мы переживаем о них больше, чем о ком-либо другом. Такое неравномерное распределение усилий ведет к разрыву, который растет из-за ограниченности нашей эмпатии. Поскольку мы уделяем больше внимания «своим», наши отношения с ними крепнут. Но желание наладить связь с другими иссякает.
Выборочная эмпатия может разозлить людей, если они решат, что мы пытаемся защититься. (Вспомните реакцию людей, когда папа римский похвалил работу католической церкви по борьбе с сексуальным насилием.) Более необычный эффект — агрессия «своих» по отношению к «чужим». Мы с профессором Чикагского университета Николасом Эпли провели исследование на эту тему. Нам хотелось понять, как две группы участников отреагируют на группу террористов, то есть «чужаков», которые вызывают самые негативные ассоциации. В одну группу включили знакомых друг другу людей, чтобы задействовать эмпатическую связь, другая полностью состояла из незнакомцев. Описав террористов, мы спросили участников, насколько они согласны с утверждением, что террористы — не люди. Мы интересовались, допустимы ли пытки с погружением под воду и какой силы удар током они бы разрешили. Присутствие друзей в комнате повышало желание людей пытать и мучить террористов.
Хотя это исследование отражает крайний случай, тот же принцип применим к организациям. Сочувствие к коллегам порой вызывает агрессию по отношению к другим людям. Чаще всего «свои» просто не хотят сопереживать «чужим». В таких случаях люди пренебрегают возможностями сотрудничества между отделами или организациями.
Наконец, эмпатия влияет на этические суждения. Мы уже видели это в исследовании с террористами. Но во многих случаях проблема возникает не из-за агрессии к «чужим», а из-за чрезмерной лояльности к «своим». Когда мы пытаемся взглянуть на ситуацию с позиции близких нам людей, то невольно расцениваем их интересы как собственные. В итоге можем проигнорировать нарушения или даже повести себя недостойно.
Многочисленные исследования в области науки о поведении и принятии решений показывают, что люди с большей вероятностью пойдут на обман, если он поможет другому человеку. Независимо от выгод — финансовых или репутационных — они оправдывают свою нечестность мнимым альтруизмом. Ситуация усугубляется, если они сопереживают человеку, с которым обошлись несправедливо. В таких случаях люди охотнее соврут, схитрят или украдут что-то ради пострадавшего. На работе эмпатия к коллегам заставляет скрывать коррупцию. Это ведет к громким скандалам. Яркие примеры — полиция, армия, Пенсильванский университет, компании Citigroup, JPMorgan и WorldCom. Проблемы в этих организациях — жестокость, сексуальные домогательства, мошенничество — выявили «чужие», то есть люди, которые не имели отношения к нарушителям.
Вместе с Лайаной Янг и Джеймсом Данганом из Бостонского колледжа мы изучили влияние лояльности на пользователей Mechanical Turk — онлайн-платформы Amazon, на которой можно зарабатывать, выполняя простые задания. В начале исследования мы попросили одних участников написать эссе о лояльности, а других — о справедливости. Позже всем участникам показывали откровенно плохую работу других людей. Участники, писавшие о лояльности, не хотели говорить, что работа была выполнена кое-как. Это открытие дополняет выводы другого исследования, согласно которым взяточничество больше всего распространено в странах, в которых ценится коллективизм. Принадлежность к группе и взаимозависимость часто заставляют людей мириться с нарушениями и обвинять в них команду целиком, а не конкретного человека.
Другими словами, эмпатия к «своим» может идти вразрез со всеобщей справедливостью.
Три описанные проблемы кажутся неразрешимыми. Но руководитель может смягчить их с помощью следующих способов.
Для начала попросите сотрудников сосредоточиться на конкретной группе влияния вместо того, чтобы сопереживать всем и каждому. Кто-то может сфокусироваться на потребителях, кто-то — на коллегах. Относитесь к этому способу как к творческому заданию, которое поможет удовлетворить потребности разных групп. Тогда налаживать отношения и представлять себя на месте других людей будет гораздо проще в эмоциональном плане. Вы добьетесь большего, если распределите ответственность по «заботе» между членами команды. Хотя эмпатия — ограниченный ресурс каждого человека, она растет, если ее разделить между сотрудниками.
Наш разум может повышать или понижать восприимчивость к эмпатической перегрузке. Например, проблема «кто победит» обостряется, когда нам кажется, что чужие интересы противоречат нашим. Такое часто происходит на переговорах, которые нередко заходят в тупик, потому что стороны с разными мнениями одержимы конфронтацией. Состязательный настрой не только мешает понять позицию другой стороны и отреагировать на нее, но и заставляет почувствовать, что мы проиграли, если не добились желаемого. Выгорания можно избежать, если стремиться к взаимовыгодным решениям, которые отражают интересы обеих сторон.
Рассмотрим пример. HR-менеджер и кандидат ведут переговоры о зарплате. Их беседа будет похожа на перетягивание каната, если они думают только о деньгах, причем о разных суммах. Предположим, соискателя на самом деле больше волнует стабильность работы, а менеджер хочет сократить текучесть кадров. В таком случае стоит включить в контракт пункт о гарантии трудоустройства. Если менеджер проявит эмпатию, это не истощит его ресурсы, как сделала бы уступка по зарплате. Ведь удержание новых сотрудников соответствует его личному желанию.
Эмпатия — не бесконечный ресурс, но ее можно экономить. Вы найдете лучшие решения, если будете задавать людям вопросы, а не поддаваться влиянию непроверенных убеждений.
Я специализируюсь на менеджменте и организациях. И меня часто передергивает, когда студенты называют лидерство, команды и переговоры «гибкими» человеческими навыками. Понимать и реагировать на потребности, интересы и желания других людей — самая трудная работа из всех возможных. Хотя люди считают эмпатию врожденным качеством, нужно приложить немалые психологические усилия, чтобы проникнуть в разум и чувства другого человека и проявить к нему сострадание.
Мы знаем, что от технической, аналитической и механической работы вроде ввода данных нужно отдыхать. То же самое относится к эмпатии. Давайте своим сотрудникам возможность отдышаться. Например, в Google разрешают сотрудникам тратить 20% рабочего времени на собственные проекты, которые все равно направлены на развитие компании и потому повышают нагрузку. Этого явно недостаточно. Пусть люди сосредоточатся на том, что интересует только их. Недавние исследования показали, что те, кто часто делает такие перерывы, больше сопереживают другим. Парадоксально, но когда люди восстановились после нагрузки, им проще понять потребности других и отреагировать на них.
Как обеспечить сотрудникам перерыв от мыслей и заботы о других? Некоторые компании организуют специальное изолированное пространство. Например, Orrb Technologies закупила капсулы, в которых люди могут отдохнуть, помедитировать и восполнить силы. Компания McLaren использует такие капсулы, чтобы научить водителей суперкаров F1 концентрировать внимание. А вот поставщик электрических деталей Van Meter нашел более простой способ. Там отключают электронную почту сотрудников, когда те уходят в отпуск, чтобы они могли спокойно заниматься тем, чем хотят.
Несмотря на ограниченность, эмпатия на работе очень важна. Именно поэтому руководители должны следить, чтобы сотрудники использовали ее в меру.
Когда вы пытаетесь проявить эмпатию к другому человеку, лучше не гадать, а напрямую поговорить с ним о его чувствах и мыслях. Об этом Николас Эпли пишет в своей книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди». Выводы недавнего исследования подтверждают эту идею. Участников спросили, могут ли, по их мнению, слепые люди работать и жить без чужой помощи. Перед этим некоторых попросили выполнить сложные упражнения с завязанными глазами. Эти люди позже заявили, что незрячие не способны жить самостоятельно. Задание помогло им почувствовать на себе, каково быть слепым (а это очень трудно). Остальные участники только пытались это представить. Результаты эксперимента объясняют, почему идея Ford с «Животом эмпатии» вряд ли приведет к успеху, несмотря на хорошие намерения. Инженеры могут переоценить или неправильно понять сложности, с которыми сталкиваются беременные женщины-водители.
Общаться с людьми — значит спрашивать, что они чувствуют, чего хотят и о чем думают. Идея кажется простой, но она позволяет сделать более точные выводы. К тому же она не так обременительна для сотрудников и организаций, потому что предполагает не постоянные догадки, а сбор реальной информации. Такой способ проявления эмпатии гораздо разумнее.
Войти с помощью соц. сетей: