Глава 13

Власть делает вас менее чутким

Лу Соломон

По материалам сайта , 21 апреля 2015 года.

В прошлом году я консультировала одного топ-менеджера, назовем его Стив. Начальник сообщил ему, что тот неправильно использовал полномочия, которыми его наделили на новой должности. По его словам, Стив научился доказывать свою правоту на совещаниях, но при этом словно выкачивал весь кислород из комнаты. Никто не хотел высказываться после того, как Стив предлагал правильное решение. После повышения он разучился работать в команде и превратился в выскочку, который все знает лучше других. Одним словом, лишился чуткости.

Почему многие руководители меняются подобным образом? Оказывается, личная власть лишает нас сочувствия. Дачер Келтнер, писатель и социальный психолог из Калифорнийского университета в Беркли, провел ряд исследований. Он доказал, что люди на руководящих позициях испытывают дефицит эмпатии, а также хуже «читают» эмоции и подстраивают поведение под других людей. Фактически власть меняет мозг — это обнаружил Сукхвиндера Оби, нейроученый из Университета имени Уилфрида Лорье (Онтарио, Канада).

Самые частые ошибки руководителей — не мошенничество, не хищение средств и не скандалы на сексуальной почве. Гораздо чаще лидеры допускают промахи в повседневном самоконтроле и злоупотребляют властью, что диктуется их эго и личными интересами. Как это происходит? Сначала медленно, а затем внезапно. Все начинается с мелких плохих решений, принятых неосознанно. Например, руководитель может давить на других авторитетом, требовать особого обращения, принимать решения в одиночку и настаивать на своем. Если такого человека остановит полицейский и обвинит в превышении скорости или вождении в нетрезвом виде, тот возмутится и завопит: «Да ты знаешь, кто я?!» А если история попадет в социальные сети, мы поймем, как ошибались в человеке.

Дальше злоупотребление властью и жажда славы могут усугубляться. Почему люди начинают идти за мечтой, а в итоге приобретают лишь раздутое эго? В какой-то момент они перестают щедро делиться своими привилегиями и начинают использовать их в корыстных целях.

Рассмотрим историю Патрика Кэннона, бывшего мэра Шарлотта, города в Северной Каролине. Он добился всего с нуля. Рос в бедной семье, потерял отца в пять лет. Окончил Государственный сельскохозяйственный и технический университет Северной Каролины и поступил на государственную службу в 26 лет. Так он стал самым молодым членом городского совета за всю историю Шарлотта. Кэннон всегда хотел служить людям и быть примером для молодежи.

Но в 2004 году Кэннон, которому на тот момент было 47 лет, признался, что получил взятку в 50 тыс. долларов. Когда его вызвали на слушание дела, он оступился на пороге городского федерального суда и упал. Журналисты сфотографировали это падение. Этот кадр стал символом гораздо более серьезного крушения избранного лидера и владельца небольшого бизнеса, который когда-то добился образцового успеха вопреки обстоятельствам. Кэннон — первый мэр за всю историю города, севший за решетку. Говорят, он был хорошим человеком, но все же ничем не отличался от других. К тому же он перестал контролировать себя, когда начал принимать решения самостоятельно. Хотя местный министр заявил, что ошибка Кэннона не должна определять человека и его выдающуюся карьеру на государственной службе, теперь бывшего мэра судят только по его слабостям. Он сделал резкий скачок от скромности и щедрости к коррумпированности. Говоря о Кэнноне, люди сразу же вспоминают фотографию, на которой он падает в дверях суда.

Что могут сделать руководители, если они опасаются злоупотребления властью? Во-первых, обратиться к другим людям. Рискнуть и попросить прокомментировать вашу работу. Хороший коуч поможет вам вернуть эмпатию и снова начать принимать правильные решения. Но пусть вам дают обратную связь самые разные люди. Вместо простых вопросов («Как я справляюсь?») задавайте сложные («Как мои установки и стиль управления влияют на сотрудников?»).

Для профилактики разберитесь в себе и воспользуйтесь анкетой. Задайте себе такие вопросы.

1. Есть ли у меня группа поддержки, в том числе друзья, члены семьи и коллеги, которым я дорог, несмотря на должность, и которые помогут мне не зазнаться?
2. Есть ли у меня коуч, наставник или просто надежный собеседник?
3. Говорили ли мне о том, что мои слова расходятся с делом?
4. Требую ли я привилегий?
5. Сдерживаю ли я мелкие малоприятные обещания, которые не находятся в центре внимания?
6. Вовлекаю ли я других в свою работу?
7. Принимаю ли я решения самостоятельно? Отражают ли эти решения мои истинные ценности?
8. Признаю ли я свои ошибки?
9. Я один и тот же человек на работе, дома и в дружеской компании?
10. Считаю ли я, что для людей вроде меня есть исключения или особые правила?

Если руководитель заслужил наше доверие, мы оцениваем его по стандартам, не подлежащим обсуждению. Никто не утратит наше доверие так быстро, как человек, который не держит обещаний или эгоистично злоупотребляет властью. Мы хотим, чтобы наши лидеры были компетентными, сильными, дальновидными и ответственными. И таких лидеров отличает эмпатия, аутентичность и щедрость. Самые сознательные руководители улавливают сигналы злоупотребления и корректируют курс, пока еще есть время исправиться.

Отправить