Глава 12

Сложнее сопереживать людям, если вы были на их месте

Рэйчел Раттен, Мэри-Хантер МакДоннелл и Лоран Нордгрен

По материалам сайта , 20 октября 2015 года.

Представьте, что вы стали родителем. Из-за волнения и усталости ваша профессиональная продуктивность снизилась. Вы отчаянно хотите работать из дома, чтобы уделять семье больше внимания. Один из ваших начальников воспитывал детей, пока поднимался по карьерной лестнице, другой — нет. Кто из них с большей вероятностью разрешит перейти в домашний офис?

Многие люди посоветовали бы обратиться к начальнику с детьми — казалось бы, сходный опыт порождает эмпатию. В конце концов, этот руководитель «тоже там был» и наверняка вас поймет. Как выяснилось, такое мнение зачастую ошибочно. В серии последних экспериментов мы обнаружили, что люди, столкнувшиеся со сложностями в прошлом (например, разводом или проблемами на работе), с меньшей вероятностью проявят сострадание к человеку с той же проблемой. А вот люди, у которых подобного опыта нет, наоборот, способны к сочувствию.

В нашем первом эксперименте мы опросили участников «полярного ныряния»: ежегодного погружения в ледяную воду озера Мичиган в марте. Все участники прочитали историю о человеке по имени Пэт, который тоже хотел поучаствовать, но испугался и отказался в последнюю минуту. Стоит отметить, что одни участники прочитали эту историю до мероприятия, а другие — через неделю после него. Мы обнаружили, что ныряльщики, которые успешно прыгнули в воду озера, проявили меньше сострадания и больше высокомерия по отношению к Пэту, чем те, кто пока не нырял.

В другом исследовании мы изучили сострадание к ситуации с поиском работы. Более 200 человек прочитали историю о мужчине, который не мог найти новое место, как ни старался. Пытаясь свести концы с концами, он начал торговать наркотиками. Люди, пережившие период безработицы, меньше сочувствовали герою рассказа и чаще его осуждали, чем те, которые на тот момент не работали или никогда не испытывали подобных проблем.

В третьем эксперименте мы проверяли отношение к подростку, который столкнулся с травлей. Одной группе участников сказали, что парень успешно договорился с обидчиками, а другой — что его продолжали жестоко избивать. Люди, которых тоже когда-то преследовали сверстники, больше сопереживали подростку, который справился с проблемой. А респонденты, которые не сталкивались с буллингом, — наоборот. Но, как и в двух других ситуациях, участники, которых обижали в прошлом, проявили меньше сострадания к подростку, не способному справиться с проблемой.

Результаты этих исследований показывают, что люди с тяжелым опытом с большей вероятностью осудят тех, кто пытается пройти через подобное испытание. Но почему это происходит? Мы считаем, этот феномен объясняют два психологических явления. Во-первых, люди в целом не могут запомнить, насколько трудными для них были ситуации из прошлого. Хотя мы и понимаем, что опыт был болезненным, напряженным или эмоционально тяжелым, мы недооцениваем, насколько болезненным он казался именно в тот момент. Этот феномен называется эмпатическим разрывом. Во-вторых, люди, которые пережили негативные события, знают, что успешно справились. Из-за этого они уверены, что хорошо понимают сложность ситуации. Смесь двух убеждений «Я не помню, насколько мне было тяжело» и «Я знаю, что справился сам» заставляет человека поверить, что все можно легко преодолеть. Именно поэтому он перестает сопереживать людям, столкнувшимся с той же проблемой.

Кажется, что это открытие противоречит нашим убеждениям. Мы попросили участников исследования предположить, кто больше посочувствует затравленному подростку — учитель, который сам подвергся буллингу, или преподаватель, не испытавший этого на себе. Из 112 человек 99 выбрали учителя, которого травили в прошлом. Это означает, что многие люди могут интуитивно искать поддержки у людей, которые меньше всего на нее способны.

Эти выводы несомненно справедливы и для офисной коммуникации: осторожно выбирайте человека, которому хотите выговориться. Стоит пересмотреть программы наставничества и не включать в них людей со сходным происхождением или жизненным опытом. Но руководители тоже должны сделать полезные выводы. Если сотрудник в тяжелой ситуации, руководитель может подумать, что эмоциональная реакция на проблему поможет человеку найти решение. Например, начальник, добившийся серьезного повышения, может акцентировать свой успех в беседе с сотрудником, который столкнулся с дискриминацией. Аналогично менеджеры в таких отраслях, как консалтинг и банковское дело, могут реагировать на разговоры сотрудников о выгорании и усталости такими комментариями: «Я тоже работал без остановки. С чего бы тебе жаловаться?» Уже доказано: этот механизм запускается, когда сотрудники старшего возраста выступают против нововведений, направленных на сокращение переработок.

Другими словами, лидер должен заглядывать вперед — и меньше педалировать свои прошлые проблемы. Чтобы преодолеть эмпатический разрыв, руководитель должен сосредоточиться на том, насколько расстроен сотрудник. Стоит напомнить себе, что многие оказывались в похожей ситуации. Если вспомнить наш первый пример, начальник, к которому обратился уставший молодой родитель, должен подумать о других молодых людях, которые пытаются найти баланс между профессией и личной жизнью и в итоге теряют работу.

Когда мы пытаемся пробудить в человеке эмпатию, то часто говорим: «Представь себя на его месте». Как выяснилось, тем, кто действительно там побывал, говорить этого не стоит.

Отправить