Глава 14

Процесс эмпатического создания продукта

Джон Колко

По материалам сайта , 23 апреля 2015 года.

В сфере управления продуктом фокус постепенно смещается с рынка или технологий на людей. Сплотить других вокруг этой идеи несложно, но поначалу не всегда легко понять, как разработать тактику. Расскажу, как мы применили этот подход к конкретному продукту стартапа, что привело к большим переменам. В итоге стартап купила другая компания.

Я был вице-президентом по дизайну в MyEdu. Эта компания помогает студентам добиться успехов в университете, проявить себя в учебе и найти хорошую работу. Вначале MyEdu предлагала серию бесплатных инструментов по планированию учебы, включая шаблон расписания занятий. Мы разработали бизнес-модель, нацеленную на поиск работы для студентов, и изучили поведение и уровень эмпатии соискателей и работодателей. Такой тип исследования направлен на изучение действий, а не слов. Мы провели много времени со студентами в общежитиях. Наблюдали, как они делают домашние задания, смотрят телевизор и выбирают курсы в университете. Мы наблюдали за студенческой жизнью. Наша цель заключалась не в том, чтобы выявить учебные конфликты или повседневные проблемы. Мы хотели понять, что чувствуют молодые люди. Мы провели такое же исследование и среди работодателей: наблюдали, как они общаются с кандидатами и принимают их на работу.

Кажется, это просто: вы приходите к людям и наблюдаете за ними. Но это обманчивая легкость. Проблема в том, чтобы заслужить доверие за короткий промежуток времени. Мы хотели выстроить отношения «мастер — ученик». Мы вступали в жизнь человека как скромные ученики, желающие научиться у мастера. Возможно, это покажется забавным, но студенты — мастера в университетской жизни. Их опыт сопровождается успехами и неудачами.

Завершив исследование, мы подробно записали наблюдения. Этот трудоемкий процесс очень важен, потому что он как бы вкладывает коллективный голос участников в наши головы. Мы прослушивали и расшифровывали записи и в итоге начинали думать с позиции участников исследования. Я обнаружил, что могу повторить фразы человека и мысленно воспроизвести его голос спустя несколько лет после эксперимента. Мы поделили записи на тысячи отдельных фраз, распечатали и развесили в офисе.

Благодаря исследованию мы составили профиль человека, к которому мы хотим проявлять эмпатию. Мы собрали большой массив данных и поделили его на фрагменты.

Собрав нужную информацию, мы постарались сделать полезные выводы. Это очень сложный процесс, практически бесконечный: сколько времени ему ни уделяй, всегда будет мало. Мы читали отдельные высказывания, подчеркивали важные моменты и передвигали записки на стене. Фразы сгруппировали снизу вверх, определили сходства и различия между ними. Затем мы пригласили разработчиков: они приходили в наш кабинет, когда находили 15–30 свободных минут, читали некоторые высказывания и меняли их местами так, как считали нужным. Со временем результаты исследования начали обретать форму. Как только записки были сгруппированы, мы дали им практичные названия. Вместо общих слов вроде «Карьера» или «Трудоустройство» мы использовали такие формулировки, как «Студенты составляют резюме, чтобы найти работу».

Добившись значительного прогресса, мы начали анализировать категории с помощью вопроса «Почему?» Ключевой момент всего процесса заключался в том, что мы отвечали, даже если не знали четкого мнения. Мы объединили свои знания о студентах с представлениями о самих себе. Мы воспользовались собственным жизненным опытом, и, поскольку теперь могли мыслить и чувствовать как студенты, нам удалось достичь успеха. Так мы стимулировали инновации и исследовали риски. Например, задавали вопрос: «Почему студенты составляют резюме, чтобы найти работу?» — и отвечали: «Потому что они думают, что работодатели хотят его видеть». Роджер Мартин называет такой вид мышления абдуктивным: это форма логической перестройки, чтобы миновать ожидаемое и попасть в рискованный мир инноваций.

Наконец, когда мы справились со всеми «Почему?» по каждой группе высказываний, нам удалось сделать выводы о человеческом поведении. Мы отталкивались от своих ответов. При этом абстрагировались от студентов, с которыми мы провели время, и делали общий вывод о студентах вообще. Если взять пример с вопросом про резюме, финальный вывод выглядел так: «Студенты думают, будто знают, что именно работодатели хотят получить от кандидата, но зачастую ошибаются». Мы перешли от пассивного заявления к активному утверждению. Это был большой логически обоснованный скачок, благодаря которому мы подобрались ближе к новому продукту, услуге или идее.

Мы сделали такие же провокационные заявления о работодателях, изучив их работников. Мы выяснили, что рекрутеры читают каждое резюме очень быстро, но при этом у них формируется уверенное мнение о кандидатах. Мы решили: «Рекрутеры делают поспешные выводы, которые напрямую влияют на шансы кандидата» (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Вы­вод сту­ден­та	Вы­вод ра­бо­то­да­те­ля
Сту­ден­ты ду­ма­ют, буд­то зна­ют, что ра­бо­то­да­те­ли хо­тят по­лу­чить от кан­ди­да­та, но за­ча­стую оши­ба­ют­ся	Ре­кру­те­ры де­ла­ют по­спеш­ные вы­во­ды, ко­то­рые на­прямую вли­яют на шан­сы кан­ди­да­та
«Ваше ре­зюме — вся ваша жизнь: зо­ло­той би­лет на шо­ко­лад­ную фа­бри­ку» (Са­ман­та, сту­дент­ка фа­куль­те­та меж­ду­на­род­но­го биз­не­са)	«Не по­да­вай за­яв­ле­ние на пять моих по­зи­ций, по­то­му что ты не по­лу­чишь ни одну из них» (Мег, ре­кру­тер)
• Из­ла­га­ют ин­фор­ма­цию по пунк­там в ре­зюме вме­сто того, что­бы по­ка­зать на­вы­ки че­рез го­то­вые про­дук­ты (порт­фо­лио). • Ду­ма­ют, что долж­ны об­ла­дать ши­ро­ким, но по­верх­ност­ным на­бо­ром спо­соб­но­стей, а не глу­бо­кой ком­пе­тен­ци­ей в од­ной об­ла­сти. • Обыч­но по­да­ют за­яв­ку на лю­бую ра­бо­ту	• Фор­ми­ру­ют мне­ние за не­сколь­ко се­кунд на осно­ве од­но­го фраг­мен­та дан­ных. • Ищут кон­крет­ные на­вы­ки и до­ка­за­тель­ство ком­пе­тен­ции в этих на­вы­ках. • Мыс­лен­но пред­став­ляют, что кан­ди­дат мо­жет де­лать, на осно­ве его са­мо­пре­зен­та­ции

Для синтеза информации мы использовали исходные данные исследования, то есть записи, которые расшифровали и расклеили по стенам. В результате получили провокационные утверждения о человеческом поведении.

Теперь мы могли объединить и сравнить свои заключения, чтобы подготовить ценностное предложение. Когда мы объединили и сравнили выводы студентов и работодателей, нам удалось сформулировать возможность «что, если». Что, если мы научим студентов искать работу по-новому? Что, если мы покажем студентам альтернативные способы поиска? Что, если мы покажем студентам, как определить свои навыки и лучше представить их работодателям? (табл. 14.2).

Таблица 14.2

Вы­вод сту­ден­та	Вы­вод ра­бо­то­да­те­ля
Сту­ден­ты ду­ма­ют, буд­то зна­ют, что ра­бо­то­да­те­ли хо­тят по­лу­чить от кан­ди­да­та, но за­ча­стую оши­ба­ют­ся	Ре­кру­те­ры де­ла­ют по­спеш­ные вы­во­ды, ко­то­рые на­прямую вли­яют на шан­сы кан­ди­да­та
Воз­мож­ность «что, если»: Что, если мы по­мо­жем сту­ден­там опре­де­лить свои на­вы­ки и успеш­но пред­ста­вить их ра­бо­то­да­те­лям?

В итоге мы разработали потенциальное ценностное предложение: «MyEdu помогает студентам определить свои навыки и успешно представить их работодателям».

Это ценностное предложение — своеобразное обещание. Мы заявляем: если студенты воспользуются нашими услугами, мы поможем им разобраться с компетенциями и выгодно продемонстрировать их работодателям. Если мы не сдержим это обещание, студенты останутся недовольны нашими услугами — и уйдут. То же самое относится к любой компании. Если Comcast обещала обеспечить доступ к интернету в моем доме, но не сделала этого, я расстроюсь. Если компания часто нарушает свое обещание, я обращусь в другую организацию со схожим или лучшим ценностным предложением.

Чтобы перейти на эту фазу эмпатической разработки продукта, мы воспользовались сделанными выводами. В итоге сформулировали эмоциональное ценностное обещание.

Ценностное предложение создает определенные ограничения для продукта. Наше заявление не только определяет ценность продукта или услуги, но и показывает, как определить уместные особенности, черты и другие детали, которые следует включить в наше предложение. Допустим, мы придумали новый инструмент, но он не помогает студентам выявить навыки и представить их работодателям в выгодном свете. Тогда его не следует внедрять. Ценностное обещание — это объективный критерий в субъективном контексте. Оно похоже на сито, через которое мы фильтруем хорошие идеи.

Теперь мы перешли к составлению историй, которые называем «геройскими потоками». Это главные способы сделать людей счастливыми и удовлетворенными после использования наших продуктов. Они показывают, как человек взаимодействует с продуктом, чтобы получить ценностное обещание. Мы писали эти истории, рисовали в виде схем и делали наброски интерфейса реальных продуктов. Процесс разработки шел стандартно, и мы воплотили «геройские потоки» в макетах, визуализации и других традиционных средствах представления цифровых продуктов.

Так и появился профиль MyEdu: визуально оформленный продукт, который помогает студентам определить свои учебные достижения и успешно презентовать их, чтобы получить работу.

В ходе исследования некоторые студенты говорили, что LinkedIn заставляет их почувствовать себя тупыми. У них не было большого профессионального опыта, поэтому было бесполезно просить их описать достижения. Но когда студенты начали пользоваться нашими инструментами учебного планирования, их поведение и действия помогли им понять, какие качества отражают их достижения в учебе. Так мы сдержали обещание своего ценностного предложения, которое и стало исходной точкой для разработки.

В итоге мы получили продукт, позволяющий определить растущий набор навыков, которые меняют поведение и помогают людям удовлетворять свои желания и потребности.

Пример с LinkedIn показывает то, что мы называем «эмпатическим исследованием». Мы изучали собранные данные и упорно осмысляли их, чтобы сделать выводы. Благодаря своим заключениям мы составили ценностное предложение, а затем сформулировали истории. В результате возник продукт, заряженный эмоциями. За год им воспользовалось более миллиона студентов. В горячий период поступления в вузы мы наблюдали рост от 3000 до 3500 новых студентов в день. Наш стартап приобрела компания Blackboard, поставляющая образовательное программное обеспечение. Добавив к своему продукту систему управления образованием, которую она предлагала, мы увидели рост до 18 000–20 000 новых пользователей в день.

Наш подход не сложен и не нов: некоторые компании, например Frog Design, применяли его годами. Я узнал основы эмпатической разработки продукта, когда учился в Университете Карнеги — Меллон. Но от многих компаний этот процесс потребует новой корпоративной идеологии. Для него нужны глубокие данные, а не статистическая информация о рынке. На первом месте в нем люди, а не технологии. Нужно изучать поведение и верить в сделанные выводы — хотя они и не однозначные, а потому субъективные и рискованные.

Отправить