4

Когда вы твердо стоите на ногах

Как находить хороших сотрудников

Многие предприниматели страдают хроническим заболеванием, жалобам на которое нет конца и края: «Никто не хочет работать, всё сам, сил моих нет учить этих дураков».

Творческий человек не работает, он творит. По крайней мере, так считают многие предприниматели в творческой сфере. Когда такому предпринимателю для работы требуется команда из других творческих людей, он впадает в уныние, думая, что «нормальных» среди художников и прочих деятелей прекрасного днем с огнем не сыскать.

Команда — это сила любого предприятия, а часто еще и его уникальное предложение. Особенно если сотрудники оказывают экспертные услуги, например консультируют или выполняют вручную сложную работу.

От того, как вы сумеете построить систему взаимодействия людей внутри предприятия, зависит его успех во внешнем мире. Если вы не доверяете своим людям, будет почти невозможно завоевать доверие покупателей и партнеров.

Микропредприятие — это вы. Вы — центральное звено всех процессов, сердце проекта, но вы не можете быть всем остальным, если у вас большие планы на будущее.

Вы должны понимать, что команда не только помогает там, где не хватает рук. Она в полной мере компенсирует ваши недостатки, часто берет на себя то, что вы не можете делать хорошо. Для меня это очевидно, я нанимаю людей, которые делают работу лучше меня, поэтому мне не приходится говорить: «Дай сюда, смотри, как надо».

Миф о многозадачности и способности одного человека совмещать в себе всё давно развенчан. Нейрофизиологи тысячами экспериментов подтвердили, что возможности мозга ограниченны: если вы сконцентрировались на чем-то одном, то все остальное, даже существенное, может ускользнуть от вашего внимания. Если же вы, наоборот, ни на чем не концентрируетесь, то вы ничего не делаете как следует.

«Талантливый человек талантлив во всем» — наверняка вы слышали эту замечательную фразу, но вряд ли думаете так о себе. Если вы видели таких людей, то, скорее всего, поверхностно знакомы с их деятельностью. Главный талант у тех, кто «молодчинка во всем», — невообразимо мощная социальность. Такие люди способны поддерживать сложные связи, общаться на разной глубине, выстраивать коммуникацию витиевато, нестандартно, неординарно.

Мой совет таков: не беритесь за все сами, если есть хоть один шанс отдать работу другому. Тем более если он с ней справится лучше, чем вы. Освобождайте свое время. Поднимайтесь на уровень выше, смотрите на работу и ее исполнителя отстраненно, как бы с высоты птичьего полета. Так вы получите возможность отслеживать изменения, не будучи напрямую вовлеченным в процесс.

Хотите масштабировать бизнес? Вы как личность тоже должны расти в масштабе.

Посмотрите на снимки со спутника. При максимальном приближении можно разглядеть людей, лавочки во дворах, едва ли не травинки на газоне. Если вы покрутите колесико мыши, отдаляя картинку, то увидите паутину улиц, крыши, крошечные автомобили. Вы поймете, как устроен район, сможете отследить потоки машин и людей. Вот вы взлетаете еще выше, и перед вами весь город. Еще выше — и вы видите лоскутное покрывало Земли, поля и деревни, крупные магистрали дорог, холмистый рельеф и реки. Еще выше. Отсюда невозможно увидеть лавку, улицу и крышу, но вам и не надо, перед вами целый мир. Вы над ним, но в любой момент можете разглядеть каждую травинку, потому что знаете, как это работает.

Владельцу бизнеса, который хочет расти и выходить за пределы собственных возможностей, важно быть больше самого себя. Единственный способ — это собрать команду, наделить ее участников полномочиями и ответственностью. Сами вы будете отвечать за них и за весь проект в целом. Кто бы ни выполнял работу, какая бы это ни была работа, все равно за все отвечаете вы: перед клиентом и перед собой. Если есть инвестор, то еще и перед ним.

Чем больше компания и чем меньше лично руководитель участвует в ее повседневной работе, тем хуже сотрудники понимают свое место в общей системе.

Не надейтесь мотивировать людей деньгами. В творческом деле вообще не стоит рассчитывать на тех, для кого это главный стимул, а если такие к вам заглянут, провожайте. Вам не по пути. Стартовать в команде, где все мысли людей лежат в плоскости материальной выгоды, — это заранее обрекать себя на дележку прибыли, потерю интереса сотрудников при любых финансовых сложностях. А в периоды простоя они и вовсе могут разбежаться, оставив вас в одиночестве.

Образование в наши дни не имеет большого значения. Важный критерий отбора сотрудников — их способность «актуализации» своих умений при необходимости. Человек должен постоянно учиться и переучиваться, чтобы в нужный момент взять на себя нужную роль.

Общаясь с кандидатом, заглядывайте в его прошлое, настоящее и будущее. Вам должно быть интересно, что он делал и как, а не где работал и на кого учился. Важно и то, как он видит свою работу сейчас, что он готов делать и что ищет. Спросите, что он будет делать завтра, через неделю и в ближайший год.

Ищите человека-реку — того, кто готов действовать по ситуации, огибая препятствия. Вряд ли вам подойдет тот, у кого есть заученный список жизненных задач: «исполнить желание родителей, работать по специальности и добиться карьерных высот». Никаких «высот» не обещайте, вы и сами нетвердо стоите на земле, вам нужен легкий человек.

На старте от сотрудников не требуется ничего необычного. Никакого 20-летнего опыта, владения всеми языками мира и языками программирования заодно. Если вам необходим помощник в бизнесе, вам нужны свежий взгляд, готовность действовать и достаточно много энергии, чтобы работать каждый день с полной отдачей — так, как это делает человек, работающий на себя.

Возможно, если сотрудник будет достаточно усерден, он и вправду получит кусочек компании. Это один из вариантов развития, который вы можете предложить соискателю.

Сейчас люди обычно хотят, чтобы работать было интересно. Конкурировать в сфере «интересный работодатель» сложно. Но ведь у вас же творческое предприятие? Значит, рабочая обстановка может быть свободной, не слишком формальной, может, даже неформальной.

Уходите от стандартных порядков, меняйте парадигму и представление о работе. Сочетайте разные схемы, режимы и навыки работы. Меняйте их в процессе, пробуйте и смотрите, что срабатывает, а что нет.

Ищете человека-реку? Так будьте для него человеком-океаном. Разным, сильным, красивым, опасным и наполненным жизнью до самых темных глубин.

Вы должны быть готовы узнать о команде много. Очень много. Если у вас не будет этой информации, вы не сможете дать людям то, что удержит их надолго, что будет им интересно, что важнее денег, статуса и соцпакета. Ищите закономерности, слушайте внимательно, смотрите в суть, туда, где кроются ценности. Именно ценности мотивируют людей по-настоящему.

Под каждую конкретную задачу ищите максимально подходящего человека. Если его работа — выполнять повседневные задачи, то вам и нужен кто-то исполнительный и ответственный, а не творческий гений, не художник, не кто-то вроде вас.

Я всегда собирала команду из тех, кого знаю, причем достаточно хорошо. Я не верю в резюме и собеседования — ни полу­часовые, ни часовые. Вы ничего не успеете понять о человеке за это время.

Еще один важный критерий — испытание трудом. Все, кто сейчас со мной работает, приходили когда-то добровольно и бесплатно потрудиться.

Что бы я ни делала, мне всегда помогали открытость и умение рассказывать. Я вела блог про краски, выкладывала в нем новости, делилась историями и своей энергией. Все это привлекало людей. Когда я нуждалась в помощи, достаточно было опубликовать объявление, чтобы народ собрался в считаные минуты. Всегда находились желающие покрасить стены, полы, мебель, даже четыре марша лестницы в обмен на веселую компанию, музыку, вкусный обед и драйв от работы. А в конце дня все получали «красочные» подарки, чтобы люди могли что-то утащить домой, кроме чумазых джинсов.

Понимание людей и умение четко формулировать запросы — вот что нужно, чтобы находить «своих».

Обращайтесь к людям честно и открыто. Если вы не в состоянии платить им много, скажите, что вы можете предложить вместо денег. Для кого-то деньги не главное, а кому-то они и вовсе не нужны. Если человек хочет быть при деле, значит дайте ему дело. А потом посмотрите, как он справляется, как принимает критику, как работает над ошибками.

Мой способ искать людей крайне прост. Я открыто пишу, что делаю, как устроен мой бизнес, какие у проекта и у меня ценности. Люди сами просятся. Вакансий у меня не бывает, вся команда собирается под конкретные задачи из тех, кто приходил на волонтерские сборы. Что это такое? Иногда мы устраиваем «красочные» субботники и перекрашиваем все в студии. Бывает, тренируемся на стенах соседей, у них в фотостудии, где много места для творческих упражнений.

Пока кипит работа, я смотрю, как девочки относятся к задачам, о чем беседуют, что рассказывают. Вот так раз, другой, пятый они приходят в гости. Внутри меня уже копится «картотека» на тех, кто кажется подходящим человеком. Остается в нее заглянуть, когда появится необходимость.

Как работать с людьми

Для начала расскажу о том, как построена работа с людьми в моем проекте. В нем есть разные формы сотрудничества: три человека в штате, порядка 30 преподавателей различных курсов и мастер-классов, 120 партнерских магазинов, 20 мастерских и мелких производителей творческой продукции.

Основные сотрудники компании находятся в штате. Преподаватели дают регулярные уроки или приезжают с серией курсов, партнерские магазины работают по принципу дилеров и представителей в регионах и других странах, мастерские используют наши материалы в производстве изделий.

Для каждого формата совместной работы есть свои правила. В какой-то мере они стабильны, но что-то изменяется по мере нашего развития и в зависимости от ситуации. Без изменений не выживешь.

Мой метод — коллаборация, а при удачном стечении обстоятельств образуется синергия. Каждый из участников проекта вносит в него что-то свое, влияет на общий результат, и в то же время проект влияет на каждого участника.

Я всегда открыта для предложений, от кого бы они ни поступали. Я всем отвечаю, со всеми встречаюсь, на все реагирую. При этом очень часто я отвечаю отказом, если предложение не соответствует моей концепции проекта или противоречит моим принципам.

В своем проекте я лидер, но не авторитарный, не жесткий, не демон какой-нибудь. Во многих непринципиальных вопросах могу уступить, а в важных и ключевых нахожу способы убеждать всех в том, что поступить именно так необходимо.

Если ты честен, не пытаешься произвести на сотрудников и клиентов ложное впечатление, то тебя либо принимают, либо нет. У них нет сомнений. Сомнения появляются тогда, когда воображаемая картина расходится с реальностью, а слова — с делом.

Выбирая людей для сотрудничества, я пользуюсь типологией А. Ю. Афанасьева и некоторыми другими моделями определения типа личности. Они просты и построены на стереотипах поведения, но при этом действительно помогают подобрать схему отношений с каждым конкретным человеком.

Внимательно общаясь с людьми, я собираю в голове сложный, многогранный образ. Чем больше узнаете о другом человеке, тем легче вам будет его мотивировать и понимать причины его поступков.

Я не разделяю точку зрения, что на работе нужно прокачивать свои слабые качества, а значит, до последнего держаться там, где тебе неинтересно. Если вы почувствовали, что соискателю предлагаемые задачи скучны, поверьте, ему будет скучно всегда.

Развивать надо то, что развивается, то, к чему у человека уже есть живой интерес. Развивать свои слабые стороны надо не на работе, а в свободное от нее время, если вам так хочется. На работе надо делать всё сразу хорошо, а не тренироваться. Ищите сотрудников, которые уже многое умеют и при этом готовы развиваться. Такой специалист не устает от процесса, потому что у него получается и он видит, что можно сделать лучше для пользы проекта.

Для меня важно, чтобы каждый сотрудник был автономным, но чувствовал общность и единство с коллективом. Поэтому мы стараемся подстраиваться друг под друга, при необходимости каждый готов взять на себя чужую работу. Если менеджер магазина не справляется в дни распродажи, то другие сотрудницы помогут ей ответить на письма, оформить заказы. Каждая из нас заглядывает на рабочие страницы в соцсетях и отвечает на вопросы клиентов.

Не скрою, бывают моменты, когда кто-то сердится или дуется, но все проблемы мы проговариваем. Если я далеко, то созваниваемся или собираемся в чате, а если на месте — то встречаемся и обсуждаем все вопросы. Не знаю пока ни одной проблемы, которую нельзя было бы решить спокойным разговором.

Как-то я узнала, что управляющей магазина нужны деньги по личным обстоятельствам. Я дала ей дополнительную нагрузку: мастер-классы, интенсивы. Она могла совмещать их с основной работой без ущерба для проекта, успевала отдыхать и имела дополнительный заработок.

У нас нет такого понятия, как декрет, потому что я поручаю своим девочкам работу, которую можно выполнять удаленно, с помощью телефона. Они не теряют связь с проектом, воспитывают детей, получают зарплату. Никто не сердится, что их нет на рабочем месте. Они есть, только теперь их рабочее место — где угодно, и я не требую от них реагировать моментально. Срочными делами занимаются другие сотрудники.

Я ищу искренних и трудолюбивых людей. Тех, с кем становится сильнее проект и я сама. Мотивирую их тем же: работа в команде делает их сильнее.

Если вы работаете с теми, кто вам нравится, да еще и вместе с ними делаете то, что вам нравится, а сделанное любите всем сердцем, это вдохновляет.

Как мотивировать сотрудников

Я не верю, что сотрудников и партнеров можно мотивировать теми способами, которые обычно рекомендуют в бизнес-школах и которые приняты в классических организациях. Деньги, соцпакет, машина и поездки в спа-деревню по выходным — это не мотивация. Это сомнительные способы стимулировать тех, кому сама работа неинтересна.

Рассмотрим ситуацию, когда вы не можете позволить себе мотивировать команду деньгами. Не существует каких-то специальных действий, которые вдохновляли бы и стимулировали ваших сотрудников. Но вы можете создать особые усло­вия, в которых они будут мотивировать себя сами.

Если вы спросите человека напрямую, что его мотивирует, то наверняка услышите в ответ что-нибудь расплывчатое, например: «саморазвитие, материальное благосостояние, возможность реализовать себя». Слыша что-то подобное на собеседовании, вы должны понимать, что это просто набор штампов. Копайте глубже и спрашивайте, что соискатель понимает под этими словами. Желательно с примерами: «Саморазвитие — это когда я делаю то, се, пятое-десятое, а вот благосостояние — это когда мне дают это, это и вот это в таком-то количестве».

Вы удивитесь, каким разным может быть представление даже о таких на первый взгляд простых понятиях. А уж если вам скажут, что пришли за «гармонией с собой»…

Мотивация всегда кроется внутри человека. Так глубоко внутри, что он сам не знает, что это такое. Не знает и не хочет знать. Потому что страшно признаться.

Мотивация сидит в том же чулане, где скелеты, черти, тараканы и все остальные демоны. Именно эти демоны поднимают человека по утрам с кровати и тащат через весь город на работу в снег и дождь.

Это желание быть лучше, страх остаться без денег и профессии, тщеславие, поиск друзей и единомышленников, а порой и смысла жизни. Если, скажем, человека мотивирует гордыня, то простая просьба: «Лена, помой полы в магазине, надо сэкономить на уборщице» может потревожить внутри чулана таких чудовищ, что вам и не снилось.

Ваша команда, партнеры, подрядчики — это не просто функции, механизмы, которым «только деньги давай», это люди, мотивация которых вам понятна и не сводится к оплате.

В творческую команду надо набирать тех, кто работает не за деньги, не за внешние стимулы, не за коврижки. В противном случае вы не сможете удержать людей в проекте, если с деньгами начнутся трудности.

Например, в моем проекте сотрудники имеют фиксированный оклад и возможность подзаработать на дополнительных проектах. Я внимательно слежу, чтобы желание получить побольше денег не привело к халтурному выполнению задач. Нет, у нас принято отказываться от денег, передавать работу другому члену команды, чтобы сделать свою качественно.

Ваши люди должны знать, что проект — общий, что вам на них не наплевать, что вы не считаете, будто купили их с потрохами. Тогда работа в команде с вами будет мотивировать их сама по себе.

Стимулы не должны быть единственным, что вы делаете для команды, но без них тоже нельзя. Если сотрудник помогает моей компании заработать, он получает бонусы. Поэтому все сотрудники ведут групповые и индивидуальные уроки, читают лекции и выполняют оплачиваемые отдельно задания. А еще устают, как сборщики помидоров, на регулярных распродажах. Один день распродажи — это все равно что пробежать марафон. В общем, если я вижу, что люди трудятся в поте лица, я изыскиваю средства и не жалею бонусов, хвалю их и хлопаю в ладоши.

Если сотрудник ездит на личном автомобиле, а у вас есть возможность оплачивать для него парковку рядом с офисным зданием, сделайте это. Если у вас есть возможность дать сотруднику скидку на продукцию компании, сделайте это. Такие вещи важны.

Но все же в первую очередь важно дать сотрудникам не деньги или материальные блага, а то, что заставляет их почувствовать единение, общность с проектом и коллегами. Именно такое стимулирование эффективнее всего в долгосрочной перспективе.

Я не могу дать вам универсальный рецепт, как мотивировать каждого работника. Но на примере штатных сотрудников моей студии я покажу, как действую и рассуждаю сама.

У меня была цель — найти администратора для школы декора. Главные задачи — ведение журнала уроков на сайте, публикация анонсов в социальных сетях школы, общение с мастерами и преподавателями, координация клиентов в вопросах оплаты, специфики занятий. Еще нужно было отслеживать количество заготовок для уроков, вовремя закупать необходимое или заказывать у поставщиков.

Наше знакомство с Кариной началось с того, что я изготовила для нее стол. После доставки потребовалось кое-что исправить, и я приехала к ней домой. Позже она приходила на мои мастер-классы. А когда я объявила о наборе волонтеров на бесплатный проект, в ряду первых прибежала помогать. Почти месяц мы вместе красили, мыли, шпаклевали..

Всем девочкам, в том числе Карине, я предложила проводить мастер-классы. Так началась наша история строительства «школы декора».

Для Карины главная мотивация — ее семья, сын, муж, красивый дом и путешествия. Я знала, что она ушла из банка, хотя карьера складывалась. Она никогда об этом не жалела, так что деньги — явно не то, чем ее можно увлечь. Зарабатывает у Карины муж, все необходимое у нее есть, на предложенную мной зарплату она могла покупать кофе и всякое для души и дома.

Когда я была на седьмом месяце беременности, мне нужно было быстро передать надежному человеку операционную работу по заказам, оснащению студии и еще массу дел, которые я не могла больше выполнять. У меня было ровно два месяца, чтобы передать дела и уйти в декрет.

Цель была следующая: найти человека, который уважает меня, любит краски, способен параллельно выполнять много заданий, умеет слушать критику и корректировать свое поведение. Ах да, еще он должен быть гиперответственным и запредельно честным.

Сразу стало ясно, что Маша — идеальный кандидат. Она много раз помогала нам как волонтер, всегда оставалась до конца, выносила вместе со мной мусор и мыла пол. Конечно, именно о ней я подумала, когда мне понадобился главный помощник, на которого я могла бы положиться в самых ответственных делах.. Потому что Маша — человек, которому важно быть полезным, а уж потом все остальное. Главная ее мотивация как раз в этом — делать то, что приносит пользу проекту. За это она получает благодарность, уважение и денежные и другие вознаграждения. Ей важно, что ей доверяют всё и даже больше. И это — тоже один из источников мотивации.

К тому же я заметила, насколько для Маши жизненно необходимо осваивать новые навыки и достигать в них совершенства. Не умела делать таблички? Научилась. Нужно было переделать интернет-магазин? Справилась. Потребовалось разобраться с оплатами, кассовым аппаратом? Готово. Все задачи, которые сначала ее пугают, она берет и решает. Когда особенно страшно, звонит и просит поддержки. Вот уж чего у меня вагон и маленькая тележка.

Когда Машу ругают, когда она ошибается, когда случается «косяк» и даже когда мы несем убытки из-за ее действий, она бежит ко мне. Все честно рассказывает. Мы садимся и решаем любую проблему.

Такой подход важен для нее, а мне нужен такой сотрудник. Идеальных нет и не будет. Да и не нужны мне идеальные люди, мне необходимы живые, настоящие, сложные и интересные.

Все меняется

Не рассчитывайте, что ваши люди с вами навсегда. Заранее смиритесь, что они от вас уйдут или, может, даже предадут. Так будет легче работать, и в случае необходимости вы расстанетесь без драм.

Стимулы, мотивация, развитие сотрудников — все это хорошо работает в динамическом, изменчивом режиме. Так, зарплата может быть небольшой, а вот бонусы — разными, многочисленными, периодически меняющимися.

Если ваши сотрудники поймут, что могут не напрягаясь получить от вас все, а вы лопух, готовый на руках их носить и целовать пяточки, то грош цена вам как руководителю и тем более лидеру.

Вы вместе, вы команда, но ваш проект — это только вы. Если кто-то из команды выйдет, вы должны знать, что делать, чтобы быстро пересобрать ее и не потерять ни в качестве, ни в количестве.

Если вы уже и гибкий, и одновременно крепкий, прочный, «неубиваемый», значит, с вами будут максимально долго те, кто считает себя достойными. А такие вам и нужны.

Аутсорсинг

Большая часть операционных бизнес-процессов в моем деле возложена на сторонние организации. К такому режиму я пришла опытным путем. Раньше мы всё делали сами, и весь персонал был у нас в штате: бухгалтер, маркетолог, продавцы, курьеры, склад. Это тяжело, лично для меня невыносимо быть директором: каждый день сообщать всем, кому что нужно делать, мотивировать, искать замену, увольнять. Нет уж. Проходили, не мое.

В микропредпринимательстве можно и нужно делать только то, что ты умеешь лучше всех, то, что ты любишь делать. Еще важнее любить то, что ты делаешь. А конвейер из сотрудников я не могу полюбить. Мне нужна команда таких же, как я, и я ее собрала. Теперь в штате три человека, остальную работу выполняют узкоспециализированные фирмы, с которыми у нас заключены долгосрочные контракты.

От бухгалтерии мы отказались, перейдя на УСН. Но не буду спорить, хороший финансовый специалист находит способы экономии на выплатах, правильно подбирает варианты отчетности и грамотно ведет документооборот. Выбор за вами. Если на данном этапе важно сэкономить каждую копеечку, берите на аутсорсинг бухгалтера или онлайн-поддержку. За небольшой ежемесячный взнос они избавят вас от головной боли и тревоги.

Производством, фасовкой, упаковкой и складированием мы сначала занимались в квартире, потом мы сняли несколько технических помещений. Всё делали сами с мужем, изредка привлекали свекровь и лучшего друга.

Сначала мы неделю собирали заказ, готовились к производству: закупали нужное количество сырья и тары, этикетки, конверты, коробки. Один-два дня шло производство, несколько дней занимала отправка. В таком режиме мы могли справиться вдвоем. Но в какой-то момент процесс упаковки и отправки продукции стал занимать слишком много времени.

Подруга подсказала сервис, который занимается исключительно упаковкой и отправкой любых товаров. Мы узнали усло­вия и подписали договор.

Для нас ребята-упаковщики стали стратегическим партнером. Проработав с ними год, мы пережили несколько кризисов: битый, мятый, пролитый, потерянный товар, отправленный не тому, не туда и так далее. Организация у них была маленькая: управляла ею Марина, ее брат Михаил забирал грузы, и несколько человек занимались упаковкой.

Первый раз я увидела Марину, наверное, через год после начала сотрудничества, но ощущение было такое, что она моя сестра-близнец, только нас разделили в детстве, а нашлись мы таким хитрым способом. У нас одинаковый подход к делу, хотя и работаем мы в разных сферах.

Такое партнерство крайне важно. Оно как крепкий брак — помогает пережить любые сложные ситуации, моменты, когда все друг друга ненавидят, обвиняют, но не расстаются, потому что связаны и потому что любят, черт побери. Искренне любят и уважают работу друг друга.

Когда мы смогли выйти на достаточный объем производства и продажи стали планово расти, мы подписали договор с профессиональным производством. Теперь краски по моему рецепту смешиваются не ручным миксером, а на специальной производственной линии.

Для нас это было беспрецедентное по важности событие. Переход на такую форму работы дал нам возможность поставлять продукт максимально высокого качества и в предсказуемом объеме. Не «сделали, сколько смогли, пока руки не отвалились», а любое необходимое количество продукта в оговоренные сроки.

Перед тем как заключить договор, мы много раз встречались с владельцами производства. У них тоже семейный бизнес, и к партнерам они относятся по-человечески. Для меня эти люди — пример и образец идеальной работы. Я неукоснительно выполняю все их просьбы, тем более что они лично ко мне относятся не только как к партнеру, клиенту, заказчику, но и как к дочери. Такие отношения бесценны.

Когда производство стало автоматизированным и по-настоящему масштабным, Марина зарегистрировала ИП и взяла на себя всю фасовку, упаковку, отправку и хранение.

Несмотря на то что производство и склад не имеют никаких юридических отношений, мы познакомили сотрудников, чтобы вопросы готовности партии и отгрузки на склад решались молниеносно, без посредников.

Сложности бывают и со складом, и с производством, но, друзья, это такая ерунда по сравнению с той слаженностью, которой мы сейчас добились. Любые встряски нас немного бодрят, и, преодолевая их, мы выходим на новый режим работы.

Еще один человек, не состоящий в штате, но от того не менее родной, — художница Светлана. Она со мной с самого начала проекта. Как-то я получила письмо с фотографиями, которые меня тронули. Простой лакированный стол превратился в глубокое сине-зеленое небо, а в нем мистический лес. Света нарисовала его меловыми красками на столе, затем посадила на стол сынишку и отсняла целую историю. Я попросила разрешения опубликовать снимок и отправила ей в подарок набор кистей для росписи и краски. Так у нас началась хорошая, партнерская дружба.

Мы сотрудничаем не только с компаниями, которые находятся в Москве, у нас есть поставщики из регионов. Например, у нашего оптового партнера в Краснодаре есть мастерская по лазерной резке, которая делает заготовки для наших мастер-классов и различную упаковочную продукцию.

Аутсорсинг — наше все, и только что вы увидели его в деле.

Что в итоге хочется сказать о таком режиме работы? Мы все занимаемся микробизнесом. Каждый из нас работает в своей узкой нише и не делает «все и сразу и за маленькие деньги». Мы все рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Помимо делового общения мы друг друга любим, поэтому, если что-то идет не так, прямо об этом сообщаем. Мы не ищем никому замену, а дорожим друг другом.

При этом никто из нас не простаивает. Если у меня нет отправок, Марина не сидит без дела, таких клиентов, как я, у нее много. Если я не заказываю дизайн, Света выполняет роспись мебели и декора на заказ, делает иллюстрации и многое другое. У компании, которая непосредственно производит для нас краски, много других клиентов.

* * *

Какие минусы у аутсорсинга?

Вы и ваш партнер зависите друг от друга. Здесь, как и везде, решающим фактором будет человеческий.

Насколько глубокий, долгосрочный, теплый, уважительный и стратегически взаимовыгодный контакт вы построите, настолько оба преуспеете. Если же вы будете ожидать отовсюду подвоха, то рискуете проиграть, причем по-крупному. Из страха, что незнакомые люди украдут, испортят, накосячат, вы замыкаете все на себе и в прямом смысле горите на работе.

Если вы решите создать систему, включающую производство, упаковку, доставку и все прочее, вам потребуется немыслимое количество времени и сил на выстраивание качественной работы каждого отдела. Даже сделать «умный» склад — трудная и дорогостоящая задача. А что, если ваши обороты по продажам упадут? А если ваш бизнес сезонный? Вы рискуете потратить все деньги на аренду и зарплаты.

Концентрируйтесь на своих сильных сторонах, а не на том, что вместо вас могут делать другие люди. И пусть эти другие люди, делая свою работу, тоже концентрируются на своих сильных сторонах.

Исходя из этого принципа, я сотрудничаю с небольшими компаниям, которые имеют узкую специализацию и такие же, как у меня, цели. Руководят этими фирмами близкие мне по духу люди. У нас могут быть с ними разные вкусы и хобби, но ценности совпадают.

Как делегировать полномочия внутри компании

Мы с вами уже разобрались с тем, как отдавать все автоматизированные процессы профессионалам на аутсорсинг. Теперь поговорим о делегировании внутри компании.

На мой взгляд, здесь нет разницы. Как вы строите сеть и систему взаимоотношений с руководителями и менеджерами других компаний, точно так же поступайте внутри своей организации.

Единственное различие: если вы делегируете полномочия сотрудникам своего предприятия, то имеете право не обсуждать с ними задания, а давать их в любом необходимом объеме и требовать исполнения.

Правда, эффективности такой подход в творческих проектах не добавляет. Я не приверженец жесткого менеджмента. Если вы авторитарный руководитель, то вы и без моих советов разберетесь, да и команду наверняка подбираете под себя. Эти люди готовы принимать задания в форме приказов? Такой подход ведет к достижению цели? Помогает воплотить вашу идею? Если да, то все нормально, продолжайте в том же духе.

Большинство творческих руководителей страдают, наоборот, оттого, что сотрудники расхолаживаются. Слишком свободная обстановка в компании мешает им концентрироваться на конкретных задачах.

В делегировании, как и в других аспектах работы, важно найти баланс между здравым смыслом и вашими личными предпочтениями, убеждениями и принципами.

Делегирование призвано снимать с руководителя часть работы — непрофильной или той, которую могут выполнять другие люди. Время руководителя нужно для решения стратегических задач и тех, которые не решит больше никто.

Вы — сердце и мозг проекта. Вы не руки, не ноги, не спина, которая на себе все тащит. Вам досталось самое трудное — помнить про вчера, думать про завтра и соизмерять это с тем, что есть сейчас, чтобы действовать адекватно ситуации.

Ваша задача — уметь оглядываться в прошлое и предсказывать будущее. Чем лучше вы научитесь это делать, тем успешнее будет ваше предприятие. Если же вы заняты текучкой, упаковкой, ответами на стандартные вопросы, тогда вы не руководитель, а наемный сотрудник сами у себя.

Делегировать нужно все, что можно делегировать без ущерба для проекта: производство серийной продукции, отправку, упаковку, ответы клиентам, переписку с поставщиками, управление запасами.

Нельзя делегировать стратегию, планирование бюджета на продвижение, ведение личного блога, а иногда и профессионального, если они связаны, общение с ключевыми партнерами, обсуждение условий контрактов. Все серьезные переговоры должны быть инициированы вами, проходить с вашим участием. И решения принимать тоже вам.

Собеседование новых сотрудников тоже не стоит делегировать, особенно когда вы ищете человека на ключевую должность. В маленьких командах руководителю лучше лично общаться со всеми, даже с курьерами — ведь и от них зависит качество сервиса.

Когда количество партнеров стало расти, в какой-то момент я подумала, что могу отдать эту работу Маше, и она занялась управлением партнерским отделом. Но впоследствии я поняла, что это важная для меня часть работы, и вернула руководство себе. Теперь все заявки и запросы на партнерство я проверяю сама и все первичные переговоры тоже оставляю за собой.

Визуальная концепция, вообще вся концепция бренда должна быть на вас. Если вы еще и главный мастер своего проекта, тогда найдите способ делегировать все, кроме продукта.

Пусть сотрудники делают сайт, отвечают на запросы и звонки, пакуют товар и заказывают курьерскую доставку. Занимайтесь тем, что делает вас уникальным. Если это продукт — создавайте. Если это сервис — следите за ним. Если это блог — пишите в него сами.

Тяжело доверять другим то, что делаешь хорошо. Кроме того, существует когнитивное искажение, которое называют «проклятием знания». Оно возникает, когда вы хорошо в чем-то разбираетесь и уже не можете посмотреть на ситуацию с точки зрения человека, который разбирается в этом плохо. Вы просто не понимаете, как можно не знать вещей, кажущихся вам очевидными.

Первое время ничто не бывает очевидным. Когда вы передаете сотрудникам работу, в которой совершен­ствовались годами, знайте, они будут делать столько же ошибок, сколько вы в начале пути, а то и больше.

Ваша задача на первом этапе — быть рядом, учить их столько, сколько потребуется, и дать время набить собственные шишки.

В моей команде каждый новый сотрудник получает разрешение писать мне по любому вопросу. Да, раздражает, когда в десятый раз спрашивают одно и то же, но я научилась смотреть на это так: пусть уж лучше сто раз спросят, чем один раз сделают ерунду по незнанию. После какого-то раза любой новичок запомнит. Если этого не происходит, делайте выводы: может быть, его стоит переместить на другую должность, а на эту поискать кого-то еще. Как раз для таких случаев и нужен испытательный срок.

Важно не забирать у сотрудника работу, если у него не все получается. Вот это «дай сюда, я сделаю сама» никуда не годится. Лучше показать, как правильно, потом дать попробовать, а затем корректировать в процессе.

Я всегда одергиваю себя, когда хочется сказать: «Я же говорила тебе сто раз!» Ставлю себя на место сотрудника и понимаю, что он испытывает неловкость, будучи в роли идиота, который постоянно переспрашивает. Он имеет право чего-то не понимать, потому что это действительно сложно. Дайте ему время и наблюдайте.

Если вам стыдно перед партнерами, клиентами за новенького сотрудника и его ошибки, сделайте информационное сообщение, пост в сетях, письмо-рассылку. Мол, проект растет, у нас новый сотрудник, его зовут так-то, ему нужно время, чтобы освоиться, прошу отнестись с пониманием. Зато теперь мы будем вдвое больше успевать и вы вдвое меньше будете ждать ответа или выполнения задачи. Не знаю людей, кто отреагировал бы агрессивно на подобное чистосердечное признание. Честность и открытость перед клиентами, партнерами и сотрудниками приносит свои плоды.

Бывают области, в которых ошибки не прощаются. Если от работы нового сотрудника зависят безопасность, прибыльность, репутация, проекта, то во время обучения вам придется работать за него и за себя, чтобы не уронить планку. Никто не должен страдать от роста компании, поэтому будьте внимательны ко всем участникам процесса.

Процесс адаптации нового человека может занимать до полугода, будьте готовы к этому заранее. Обсуждайте это на этапе приема на работу. Поддерживайте своего сотрудника, ему не легче, чем вам. Будьте чувствительны к его эмоциональному состоянию. Начинать новое незнакомое дело — большой стресс. Разговаривать с клиентами о товаре, с которым плохо знаком, или с партнерами о процессах, в которые еще не вник, тоже непросто.

Решайте конфликты в пользу всех пострадавших сторон. Перед клиентом нужно извиниться, возместить ущерб, заменить товар и сделать подарок. Сотрудника надо защищать, ни в коем случае не позорить при клиенте или других работниках. Обсудите неприятный момент, проясните для себя и для него ситуацию. У всего есть причины, и всегда можно найти решение в доверительной беседе.

По правде сказать, для меня сотрудники ближе и важнее, чем клиенты. Если их почем зря обижают, я могу даже публично встать на защиту. Мои люди со мной надолго, а клиенты бывают и такие, кто еще ничего не купил, ничего о нас не знает, а уже хамит. От работы с такими клиентами мы отказываемся, рекомендуем им найти аналогичные товары у конкурентов.

* * *

Общение с сотрудниками должно протекать в естественном для вас ключе. Если, например, вы щепетильны в каких-то вопросах, осторожны, медлительны, пусть ваш сотрудник об этом знает. Честность — это первый шаг к доверию. Будьте честны сами, просите честности от сотрудников, и тогда построите прочные, здоровые отношения в коллективе.

Относиться к делегированию нужно не как к неизбежному злу или вынужденному шагу, а как к освобождению, трамплину, помогающему взлететь.

Мне нравится смотреть, как «мои люди» ведут мастер-классы, которые я придумала. Они переписываются с клиентами, отвечают на комментарии в соцсетях. Я люблю наблюдать за их работой, за тем, с каким удовольствием они сами ставят себе задачи или решают поставленные мной.

Обнимать своих сотрудников — тоже ваша работа, которую никому нельзя перепоручить. Поздравлять их, знать и помнить важные для них даты, благодарить. Доверять им, знать как можно больше о них и даже их близких. Не надо дружить с ними семьями и крестить детей, но ваш интерес и неравнодушие тоже послужат для них источником мотивации.

Чем крепче вы связаны, чем лучше знаете друг друга, тем больше вероятность, что вы переживете все трудности вместе, не будете делать поспешных выводов и не станете выбрасывать «неподходящих» людей за борт.

Я доверяю сотрудникам на сто процентов, в том числе в финансовых вопросах, и они это ценят. Они могут заплатить курьеру из своего кармана, если онлайн-оплата не прошла, потому что знают: я незамедлительно верну им деньги.

Они знают, что я не трясусь над копейками. Однако отчеты по расходам делают с двумя знаками после запятой. Однажды помощница сказала мне: «Украду у тебя — ты не заметишь, но мне с этим жить».

Если кто-то из моих людей уйдет, компания выстоит. В случае если что-то украдут, компания справится. Нет ничего бесценного, невосполнимого и незаменимого, чего они могли бы вас лишить. Ценное, невосполнимое и незаменимое — это они сами и наш с ними союз. Они это понимают.

Как развивать проект без бюджета

У меня на примете есть несколько творческих проектов, которые существуют очень долго, но при этом все их существование напоминает предсмертные конвульсии.

Вам кажется, что я говорю про вас? Значит, скорее всего, ваш проект родился спонтанно, идея и план воплощения не продуманы и у вас до сих пор до этого руки не доходят. Вроде есть какие-то заказы, проект еле дышит, но дышит же?

Вам кажется, что, дай вам денег на развитие, вы взлетите до небес и ничто вас не остановит на пути к успеху.

Увы. Расстрою ваши грандиозные планы. Никакие деньги, бюджеты вам не помогут. Более того, я не рекомендую ни у кого их брать, тем более тащить в команду людей и что-то им обещать. Необходимо провести перезагрузку, пере­оценку ценностей, инвентаризацию активов и начать сначала, несмотря на то что проект давно работает.

Если у вас есть хорошая идея, пусть отсутствие средств вас не останавливает. Под конкретные цели деньги всегда находятся. Они лишь средство, а не смысл бизнеса.

Если вы просто не знаете, за что хвататься, то будьте уверены: делать придется самые разные вещи, в том числе и те, что вам не нравятся.

Первый принцип мобилизации — инвентаризация и учет всех активов, расходов и доходов.

Вам предстоит понять, что средства забирает, а что их приносит и какие еще ресурсы есть у вас в запасе. Это могут быть неработающие сотрудники, арендованные неизвестно зачем площади, излишки товара на складе.

Все, что висит балластом и не приносит денег, должно быть пущено в дело или продано. Любые связи, знакомства, отношения, умения, знания, опыт — все это тоже надо перетряхнуть и быть готовым использовать. Ищите, кому сдать в субаренду часть помещения, устраивайте беспощадные распродажи и ликвидации, освобождайте или сдавайте в аренду складские помещения.

Обсуждайте с сотрудниками варианты переквалификации, работы на полставки, на дому. Особо ценного товарища можно заинтересовать не деньгами, а долей в деле.

Отказывайтесь от всего лишнего: визиток, дорогих пакетов, красивой студии или офиса, своего курьера. И от всего, что требует привлечения людей со стороны: это может быть маркетинг, ведение сайта, копирайтинг.

Делайте сами то, что хорошо знаете и умеете. Рассказывайте об этом истории. Во всех соцсетях, в текстах и видео. Такая личная реклама будет работать в разы лучше, чем сделанная непонятно кем.

Если вы глубоко разбираетесь в проблеме, расскажите людям, чем ваши знания, продукт или услуга полезны. Даже если это совершенно обыкновенный магазин материалов для рукоделия, чем-то же он отличается? Может быть, именно вы и есть его УТП. Расскажите об этом, о себе, о том, как проходит ваш день, и сделайте из этого сериал. Показывайте в соцсетях или блоге на сайте повседневную жизнь проекта, магазина, клиентов. При этом не будьте примитивными, не повторяйтесь, ищите разные способы продемонстрировать одно и то же.

Обращаться нужно не только к подписчикам в соцсетях, но и к друзьям, родным. Просите их говорить о вас, пользуйтесь всеми ресурсами, особенно бесплатными. Рассказывайте, пишите, снимайте видео.

Я начинала вести свой проект с телефона в гараже, где красила полки и комоды. Визиток, SMM-щиков и программистов у меня нет и не будет никогда.

Избегайте долгов и кредиток. Проект должен финансироваться изнутри, чтобы деньги делали деньги. Если лишних денег у вас нет, ни к чему и шиковать. Нужно собраться и делать то, что требуется. Призовите себя в армию. Приготовьтесь к тому, что год будете вкалывать не поднимая головы.

Ищите способы бесплатно провести рекламную кампанию. Звоните блогерам, подбирайте для каждого из них вариант, интересный по подаче, картинке, результату. Для каждого блогера — отдельное предложение.

Посмотрите, какие передачи идут на каналах, напишите в редакцию. Они гоняются за сюжетами, так что, может быть, вы — то, что им нужно. Главное, читайте условия, делайте только то, что вам выгодно. Телевизионная машина — это каток, проедет по вам и не заметит.

Точные координаты, куда бежать и что делать, вам никто никогда не скажет. Только вы можете решить, что предпринять, исходя из того, что вы хотите получить в результате. Основной принцип — как в известной цитате Рузвельта: «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть».

Нет ничего стыдного в том, чтобы использовать всех и вся, если это взаимовыгодное сотрудничество. Вы можете руководствоваться эгоистическими соображениями, но не забывайте о чужих интересах.

Сами знаете, что построить успешный проект, щелкнув пальцами, не получится. Победа ничего не стоит, если нет этапа пре­одоления. Будьте реалистом. Если пришла зима, приходится носить много тяжелой и неудобной одежды, чтобы не замерзнуть на пути к электричке. Ваш выбор — ваша ответственность.

Пока вы преодолеваете сложный этап развития, понижайте планку ожиданий. Не воображайте, что вас ждет быстрый рост или внезапный успех. Планируйте расходы, ориентируясь на худший вариант развития событий, тогда вы будете к нему готовы. Если прежде вы рисовали себе сказочные картины будущего, пришло время сделать их реалистичными, как фотография. Посмотрите в глаза реальности, и вы перестанете ее бояться.

Личный бренд

Бренд — это не название компании, визитка, логотип или сайт. Бренд — это даже не помещение, юрлицо или команда. Бренд — это то, что думают о вас другие люди, а не то, что думаете о себе вы.

Если вам, чтобы представиться своей аудитории, необходимо объяснять, чем занимается ваша компания, какое вы в ней занимаете место, то личного бренда у вас нет. Он появится, когда о вас начнут рассказывать друзьям. Когда в ответ на вопрос «А где взять это?» будут произносить ваше имя или название проекта.

Вы не можете сказать, что вы бренд номер один, это могут сказать другие люди о вас. Говоря так о себе, вы будете выглядеть тщеславным самозванцем. Стыдно кричать, что ты лучше всех, если о тебе никто не знает.

На мой взгляд, цель построить бренд, тем более личный бренд, достойна уважения. Это большая, сложная и многослойная цель. К ней можно стремиться всю жизнь, а потом она может жить и без вас. Оставите после себя и след, и красивую историю.

Придумывая название для магазина мебели, я рассматривала самые разные варианты, но категорически не хотела использовать свое имя. Ведь проект был совместный, инвестор играл в нем важную роль, а значит, я не могла превращать бренд компании в свой личный.

Брендом компания так и не стала, несмотря на красивый корпоративный стиль, дизайн сайта и упаковки. Я тоже не стала никем, несмотря на графу «Генеральный директор» в уставных документах и красивых визитках.

Поэтому, если у вас нет понимания, что делать, рекомендую подумать над названием, не имеющим отношения к вам. Вы сможете оставаться в тени компании и спокойно тестировать идею, решения, продукты, сервис, стиль и концепции.

К персонифицированному бренду Daria Geiler я шла долго. Первое время я писала названия на банках крупным шрифтом: например, «Краска-перекраска» или «Лак не просто так», а по краю мелким курсивом приписывала: «Мастерская Дарьи Гейлер».

Когда пришла пора признать, что люди считают меня брендом, я назвала страницу в соцсетях Daria Geiler, выпустила новую этикетку, на которой уже мое имя было написано крупно, а продукт остался продуктом — просто «краска», «лак», «воск», «грунт».

Да, наступил момент максимальной ответственности. Мое имя на банках — это гарантия качества продукта и сервиса. Каждый может написать мне в «директ» или на почту, что недоволен продуктом, и получить любезный, внимательный ответ и компенсацию. Даже если однажды бренд с моим именем захватит всю планету в «красочные» объятия, я все равно найду возможность отвечать лично на письма.

Не всем везет иметь благозвучную фамилию или короткое имя. Но, на мой взгляд, это не помеха. Поясню: тараканы никому не нравятся, но если вы создали узнаваемый бренд фарфоровых кукол ручной работы, то фраза «куклы от Мадам Таракановой» будет ласкать слух ценителей.

Важно, чтобы не фамилия придавала вам веса, а вы ей. Но я не против псевдонимов. Чем больше загадки в творческой личности, тем сильнее может быть эффект притяжения.

В любом случае ответственность больше на том, кто ставит личный штамп на все, к чему прикасается. Взамен он получает доверие. Когда вы идете к людям с открытым забралом, они идут к вам.

Помимо ответственности, узнаваемости персонифицированный бренд, то есть ваши фамилия и имя, могут добавить ценности продукту. Если вы сами по себе замечательный человек, об этом знают и вам доверяют, значит, и к тому, что вы делаете, тоже будет хорошее отношение. Лично я пользуюсь этим.

А как иначе? Я беру на себя ответственность и гарантирую качество, вы доверяете мне и сметаете новинки, как блинчики на Масленицу. Лихо и весело.

Более того, если вам удалось построить личный бренд, растет стоимость ваших услуг, консультаций, участия в чем бы то ни было. Вас начинают звать на эфиры, интервью, выступления, в совместные проекты. Это добавляет ценности вам, продукту и проекту. Да что там, в конце концов, приятно, когда тебя узнают люди в кафе.

Если ваше имя уже имеет изрядный вес, то в рамках проекта, для своей аудитории, вы становитесь почти всемогущим. Если случится какой-то форс-мажор, вы можете воспользоваться положением.

Как-то раз мы анонсировали масштабную новогоднюю распродажу, а на следующий день сгорел соседний склад и к нашему перекрыли доступ. Сотни отгрузок были остановлены. Клиенты нервничали, менеджеры пили валерьянку и переписывались без остановки.

В критические моменты, когда нас уже почти крыли матом, включалась я. Звонила людям, лично объясняла ситуацию, просила «понять и простить», сообщала статус выполнения заказа и реальный срок отправки.

Будьте таким человеком, чтобы ваше имя поддерживало в клиентах веру в ваш бренд, несмотря ни на что.

Лучше всего бренд строится, когда вы «строите» себя и остаетесь собой. Работаете над своими привычками, справляетесь с зависимостями, недостатками. Знаете сильные стороны и развиваете их.

Быть собой легче. Не приходится врать и обманывать. Между тем, что вы говорите и делаете, нет противоречий. Даже если вы часто меняетесь, эта черта может стать фишкой вашего бренда. Меняется обычно то, что несущественно, а принципы, ценности остаются теми же.

Идеальная ситуация — это когда личный бренд становится вашим УТП. В этом случае вы можете быть спокойны насчет конкурентов. Вас невозможно скопировать, обойти за счет цены, заменить, подобрать аналоги в супермаркете. Проект с лицом и душой, живой и настоящий, не оставляет людей равнодушными.

Работая над построением бренда, вы научитесь улавливать мельчайшие изменения в настроении аудитории, партнеров и клиентов. Все имеет значение для вашей репутации, о каждом проекте, союзе, интервью, выступлении, публикации в соцсетях теперь нужно думать в рамках проекта, а не так, как захотелось лично вам.

То, как вы одеты, какими гаджетами пользуетесь, с кем общаетесь, в какие рестораны ходите, какие фильмы, выставки и спектакли посещаете — в общем, все, что составляет ваш личный стиль, должно быть для вас естественным, а для всех остальных сочетаться с проектом.

Если вы художник, вам позволительно эпатажно выглядеть и даже в какой-то мере эпатажно себя вести. Однако в любом действии вы должны быть искренни. Не каждый может себе позволить скандальную известность и вообще пристальное внимание к себе, а не к продукту. А вот вариант, который подойдет почти каждому, — быть ближе к своим покупателям. Быть «своим» и понятным. Не оторванным от реальности отфотошопленным идеалом. Нет, вы тот, кто вы есть, и при этом вы достаточно интересны, чтобы быть брендом.

Если вы настаиваете, что ваш бренд «волшебный и сказочный», то можно и пыль в глаза пускать, только не заиграйтесь. У всего есть последствия, а ложь, как известно, не самый прочный фундамент для проекта.

Нет необходимости тратиться на составление брендбука и старательно ему следовать. Попытка украсть чужой авторский стиль тоже вряд ли сработает. Замечайте фишки, пропускайте через себя чьи-то удачные ходы, перерабатывайте и выдавайте свою интерпретацию.

И главное: пусть бренд не беспокоит вас раньше времени. Он складывается постепенно, по мере того, как ваш проект обрастает плотью.

Как не скатиться в банальность

Люди так устроены, что все их действия, мысли — следствие привычек и наработанного опыта, шаблонов поведения. Быть банальным вполне естественно. Стоит ли по этому поводу грустить и мучить себя сомнениями?

Так что успокойтесь и переходите к конкретным шагам. Боитесь, что ваш бизнес скатится в банальность? Поздравляю вас. Теперь у вас есть шанс этого избежать. Только не застревайте на этапе поиска идеального способа быть оригинальным. Начните с малого — замечайте маркеры банальности и проявляйте оригинальность.

Банальность — это шаблонность мышления, зашоренность, неспособность выйти за рамки привычного и проложить новый путь в обход проторенной дороги.

Как понять, что ваши идеи банальны? Очень просто: они приходят сразу. Без напряжения. Задайте себе вопрос: «Как мне это сделать?» Все, что вы придумаете в первую минуту, будет банальностью. А потому подумайте еще раз, затем еще и еще.

Озадачьтесь. Изучите аналоги. Рассматривайте разные варианты. Подглядывайте за теми, кто отличается от всех и кто кажется вам небанальным. Думайте, почему это так. Только не бегите сразу копировать чужой подход, адаптируйте под себя.

Начинайте прямо с того места, где стоите.

Когда я выпустила первую банки краски, я поняла, что никогда не сделаю одну этикетку на все времена. Нет, я уже больше трех лет регулярно выпускаю новые этикетки. Каждая следующая тысяча пакетов выглядит не так, как предыдущая. Моя стабильность в моей переменчивости. Только в этом я предсказуема, но никто, даже я, не знает, как будет выглядеть конверт для бланка заказов через пару месяцев.

Для меня не существует мелочей, все имеет значение. Я не перфекционист, делаю кучу ошибок, но каждый удачный вариант закрепляется, и следующий уже наследует его признаки. А банальный отбрасывается, потому что набил оскомину.

Что делает нас банальными? Не только нейрофизиология и строение мозга, но еще и неуважение к людям, невнимательность и отсутствие стремления наладить с ними контакт. Мешают наши комплексы и тараканы в голове. А еще — страх быть отверженным коллективом и обществом.

Формула проста: чем больше вы любите клиента, тем больше он любит вас. Чем больше вас любят, тем больше у вас покупают. Хотите не быть банальным? Хотите, чтобы вас любили? Тогда вперед! Проявите уважение, интерес к клиенту, позаботьтесь о нем — так, как никто из конкурентов никогда не делал.

Я мечтаю, чтобы каждый мой клиент, покупая банку с моим именем на этикетке, знал, что это не про краски, а про любовь. С такой позицией меня никогда не поставят в один ряд со строительным магазином или павильоном на рынке. Мой подход не банален, и в самом процессе поиска самобытности я черпаю силы.

Почему же так много кругом серых, скучных магазинов и брендов? Неужели их владельцы не понимают, что можно по-другому? Зачастую они всё понимают, но смотрят на ситуацию с другой стороны. Они считают, что это самая безопасная позиция. В этом есть здравый смысл. Использование стандартных шаблонных решений и одинаковых рабочих сценариев упрощает жизнь, такая компания с меньшей вероятностью столкнется с крупными неприятностями, но и особых достижений у нее не будет.

Нет там ни вдохновения, ни свежего воздуха, ни ощущения полета, ни откровений, ни инсайтов. Там нет места даже радости. У них может быть все запредельно серьезно, но однообразно.

Банальность — удел тех, кто не готов остановиться и подумать, поискать новое решение. Тех, кто не сомневается в своей правоте или не пытается изменить угол зрения. Кто не хочет впитывать новое и анализировать ошибки.

Чтобы избежать шаблонности, нужно постоянно совмещать опыт с новым знанием. Прямо сейчас бросьте чтение и сделайте что-то обычное не так, как всегда, и посмотрите, что случится. Как минимум, острые ощущения вам гарантиро­ваны.

Как масштабировать проект

Масштабирование — это рост, причем именно физический рост компании: ее активов, выручки, прибыли, продаж, количества клиентов и партнеров.

Но не любой рост продаж означает масштабирование. Набрали сотрудников и ждете перехода на новый уровень? Нет, это так не работает.

Допустим, у вас школа выпечки, вы проводите кулинарные мастер-классы, делаете на заказ уникальные торты. Накопили базу клиентов, вовремя отправляете заказы, но уперлись в потолок. Всегда найдется что-то, что вас ограничивает. Может быть, не справляется кухня: например, не может сделать больше пяти тортов в день.

Необходимо понять, готовы ли вы к масштабированию или достаточно поднять цену — при этом поток клиентов снизится, но прибыль вырастет.

Масштабирование — это особый, целенаправленный процесс. Когда у вас появляется такая цель, вы составляете план действий и начинаете ему следовать, двигаясь к цели.

Перед тем как начать движение, необходимо оценить обстановку. Легче всего это сделать, отвечая на конкретные вопросы. Есть ли естественные предпосылки для масштабирования? Например, растут продажи, количество клиентов, база постоянных клиентов, вы не справляетесь с обслуживанием всех клиентов в срок, теряете клиентов, испытываете перегрузки, недостаток товарных запасов и тому подобное.

Что вам даст масштабирование? Что вы хотите получить в результате? Напишите конкретно: хочу десять кулинарных школ в десяти крупных городах страны, хочу свой цех, который будет поставлять торты на пять главных мероприятий города.

Соберите информацию о состоянии отделов: что и как вы производите, что и как продаете. Здесь должны быть конкретные цифры: например, одна школа кондитерского искусства, десять постоянных крупных клиентов, два кондитера, три преподавателя, 300 учеников в месяц. Поразмыслите над собранной информацией. Какие показатели можно увеличить? Какие нельзя и почему? В чем затруднения и что можно исправить?

Создайте предварительный план мероприятий. Используйте технику факт-карт и набросайте решения каждого вопроса или нарисуйте большую карту масштабирования в целом.

Что из того, что вы запланировали, можно сделать уже сейчас, прямо сегодня? Что можно сделать завтра? Как реализовать каждое мероприятие? Составьте еще более подробный план, разделив его на мельчайшие шаги.

Масштабирование — это что-то вроде клонирования. Не все можно клонировать. Например, вас нельзя. Но ведь можно клонировать вывески с вашим именем? Или авторские торты, выпускаемые под вашим брендом. Подумайте, что из того, что выпускает ваш проект, можно повторить без ущерба качеству, концепции, красоте и ценности для клиента.

Не любой продукт получится собрать на конвейере. А если это все-таки можно сделать, подумайте, как добиться того, чтобы при конвейерной сборке он сохранил самое важное и ценное. Для этого нужно сначала понять, в чем фишка вашего продукта или услуги.

На этапе масштабирования озадачьтесь своим брендом. Для того чтобы вы могли открывать филиалы и расти во все стороны, ваша продукция должна быть чем-то большим, чем просто вещь, еда, товар, услуга.

Какие могут быть варианты клонирования?

Новые категории товаров и услуг в рамках текущей концепции. Например, я сначала выпускала только краски и воск. Потом появился лак. Затем добавился грунт, подоспели инструменты. Масштабирование моего проекта шло методом расширения ассортимента, но я сохраняла концепцию, подход, сервис и эстетику.

Открытие дополнительных точек продаж. Вы можете открывать свои магазины либо сотрудничать с партнерами, как это делаю я. Учредите оптовый отдел. Добавьте онлайн-продажи к тем, что есть, или участвуйте в ежегодных ярмарках.

Открытие филиалов, представительств, выход на международный рынок. Например, краски Дарьи Гейлер сейчас продаются в России, странах СНГ и Европы.

Новые каналы сбыта. Это могут быть неожиданные решения. Возьмите за образец модель развития моих партнеров в регионах. Когда у них нет возможности арендовать помещение, они идут к флористам, фотографам и ставят прилавки у них. Проводят мастер-классы, привлекают клиентов, которые интересуются декором и рукоделием.

Франшиза. Возможно, ваш вариант — сформировать готовое решение и продавать его целиком. Допустим, вы точно знаете, как создавать школы кондитеров. Не обязательно делать их самим. Если у предпринимателей есть спрос, подготовьте пакет документов, бренд, систему учета и так далее, чтобы тиражировать проект без личного участия в работе каждого франчайзи.

Иногда ваш проект еще попросту не дошел до стадии, когда его можно клонировать. Как вариант — часть проекта можно повторить, а другую нельзя. В каждом конкретном случае рассматривайте именно то, что есть у вас.

Мысль о масштабировании должна прийти как естественное решение актуальных задач бизнеса. И не у всякого бизнеса такие задачи есть. Но не спешите делать вывод, что ваш проект нельзя масштабировать.

Например, творческая мастерская пишет на заказ портреты. Вы сами — единственный художник. Казалось бы, куда тут расти?

На самом деле есть куда. Например, моя сестра Юля — коммерческий художник. Она продает картины, сдает их в аренду, а также печатает репродукции для оформления офисов, гостиниц, лайнеров. Чтобы написать триста одинаковых картин для номеров отеля, понадобились бы годы, а вот нажать на кнопку «печать» можно за пару секунд.

На моих уроках никогда нет свободных мест, и я не могу вести их каждый день, не могу себя размножить. Поэтому лекции и мастер-классы мы записываем и транслируем онлайн, издаем книгу, публикуем советы на сайте, ведем блог и видеоблог, в общем, растем там, где можем сохранить качество.

Оцените, за счет чего ваш проект растет сейчас. Что лежит в основе? Растет ли он органически —то есть за счет объемов производства и продаж? Клиенты приобретают ваши товары и услуги раз за разом? Ваша работа требует сложного взаимодействия с клиентом?

Большой проект — большие обязательства. Взять и улететь на острова, оставив молодых новых сотрудников в одиночку справляться с кризисом роста, не получится.

Начинаете наращивать обороты? Забудьте о спокойствии, гармонии, размеренной жизни. Если вы стремитесь к росту, будьте готовы гнать на всех парусах, переживая шторма, периоды затишья и ужас неопределенности.

Если ваш продукт требует доработки, если на него жалуются клиенты и сотрудники, если рабочие процессы не отлажены, рост все это усугубит, а потом сметет к чертям вместе с вами и надеждами на светлое будущее.

Не пытайтесь проработать все до мелочей. Не стоит доводить сотрудников до невроза и требовать немедленно решить все вопросы. Допустим, для меня фирменный стиль не был приоритетом, и, когда рос спрос на краску, мне важнее было соблюдать сроки отгрузки. Поэтому, если новые этикетки были не готовы, я спокойно отправляла в печать старые. Лишь бы на них была достоверная информация и отсутствовали ошибки.

Правильный момент для запуска масштабирования — ситуация, когда спрос превышает предложение. Причем превышает в течение продолжительного времени, а не просто благодаря новогодним праздникам или хвалебному посту известного блогера.

А еще этот момент наступает тогда, когда вы отточили все процессы практически до безупречности и готовы предоставить клиентам тот же самый продукт и сервис, но уже не только в вашем городе, а в соседнем и даже на другом краю земли.

Нужны другие рынки? Поезжайте туда. Знакомьтесь, общайтесь, собирайте информацию и налаживайте связи. Вам они понадобятся, и эти связи важнее, чем мелкие доработки в бизнесе.

Клиент не будет долго ждать. Если спрос растет, мобилизуйтесь вокруг основных задач и в темпе вальса кружитесь командой вокруг клиента.

Делайте то же самое, что сейчас, только в другом месте и объединяйте логистику, управление и другие процессы. Закупщику все равно, делать закупку на один магазин или на десять. Если ему понятен принцип, то вам не нужно десять закупщиков на десять магазинов.

В крайнем случае на все десять магазинов можно поставить и одного директора, если он в течение недели делает обход, ведет удаленный учет и использует удобные методы отчетности.

И помните, клиент не должен пострадать от вашего желания захватить весь мир. Он — тот, чью проблему вы решаете. Масштабируйте свой проект, но не в ущерб качеству.

Отправить