Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В замечательной книге «Ваша группа поддержки» Кейта Феррацци описана история, как автору помогли выбраться из его бизнес-проблем коллеги «по цеху» – управляющие директора из других отраслей.
Руководители компаний, работающие в одной отрасли, – прямые конкуренты, и надеяться на помощь, взаимовыручку и поддержку с их стороны вряд ли стоит.
А вот руководители, топ-менеджеры и специалисты из смежных неконкурентных отраслей очень даже могут быть полезны друг другу.
Как?
Давайте посмотрим на некоторые варианты сотрудничества.
Все просто. Договорились на высшем уровне – и вы идете/едете на стажировку к коллегам, они идут/едут к вам.
Лучше это делать на уровне департаментов/ служб/подразделений: например, отдел продаж стажируется у отдела продаж, финансы – у финансов, маркетинг – у маркетинга…
Это для топов.
Я знаю, это широко практикуют мои коллеги – руководители разных компаний, причем топ-москвич может выехать в Екатеринбург, Киев (дружба народов!), Санкт-Петербург… Городов, в которых можно поучиться бизнесу, много!
Это может быть завтрак, обед, ужин – а может быть и целый день, который руководители проведут вместе.
Один из приемов бесплатного обучения, своего рода бартер.
Вы, руководитель или специалист компании, приглашаете в гости руководителя или специалиста из другой компании (другой отрасли), чтобы последний поделился своим опытом.
В свою очередь, вы должны будете нанести встречный визит в компанию вашего гостя и рассказать его сотрудникам о своем/вашем опыте.
Мы помним: нет пророка в своем отечестве. Возможно, то, о чем расскажет гость недели, и не будет откровением, но, когда своим опытом делится внешний эксперт, эффект от выступления выше. Да и подражать хорошему внешнему примеру намного проще…
Причем организовать «гостя недели» очень просто – ведь у каждого руководителя есть приятели или друзья-специалисты, предприниматели, бизнесмены, эксперты, консультанты…
И бартер «гость недели» организовать проще простого: вы обещаете, что поделитесь своим опытом, придя на час-полтора в их компанию; в свою очередь, ваш знакомый или друг придет в вашу компанию и поделится своим опытом (для этого вы или ваши сотрудники должны хорошо подготовиться – тема, контент, слайды…).
Важно:
– задайте гостю недели определенные правила – расскажите, о чем вы хотите услышать, кто будет в аудитории, кто и на какую тему выступал раньше;
– не забудьте о роли ведущего встречи с гостем недели. От него зависит многое;
– все-таки лучше попросить гостя выступать со слайдами – картинки врезаются в память сильнее, чем истории (не забудьте, что гость может приехать с компьютером, не совместимым с вашим проектором, или даже попросить включить AirPort… пусть ваши айтишники будут готовы);
– можно попросить разрешения снять «гостя недели» на видео и поделиться этим роликом (снова с разрешения спикера) в соцсетях (это должно заставить и другие компании начать использовать такой подход в обучении), переслать видео сотрудникам, которые не смогли прийти на встречу;
– помните о гостеприимстве – напоите гостя чаем, угостите выпечкой или конфетами, покажите офис, подарите фирменные сувениры, попросите оставить пару слов в книге отзывов;
– поинтересуйтесь у сотрудников, кого им будет интересно увидеть у себя в гостях, на какие темы им интересно будет послушать выступления;
– просите ваших сотрудников быть активными слушателями, готовить вопросы (по моему опыту, самый простой способ начать дискуссию – задать вопрос «А как это делается в вашей компании?..»);
– создайте график «гостей недели» – если что-то не происходит регулярно, это не становится традицией, не приживается.
Компания, в которой продает каждый, всегда продает больше тех компаний, в которых продает только отдел продаж.
Подключайте к продажам и к продвижению – всегда! – всех, кого можно и выгодно для вас.
Увеличивайте узнаваемость, увеличивайте продажи.
Мы думаем, что будем выглядеть не очень профессионально, если не закончим нашу книгу словами: «Пожалуйста, если вам понравилась книга, порекомендуйте ее своим коллегам, знакомым, клиентам и партнерам» – читатели тоже могут продавать» ☺
Будут вопросы, идеи – пишите нам.
Мы обязательно ответим.
Игорь Манн:
Дмитрий Турусин:
NPS (Net Promoter Score) и eNPS (Employee Net Promoter Score) – это показатели, показывающие лояльность и готовность целевой аудитории рекомендовать вашу компанию друзьям или коллегам. В случае NPS целевая аудитория – ваши клиенты. В случае eNPS – ваши сотрудники.
Существует много разных способов измерять лояльность клиентов, но большой плюс исследования NPS – простота.
В классическом варианте опроса вы задаете всего два вопроса, а пользы от исследования очень, очень много.
Исследование NPS позволяет выявить соотношение промоутеров (лояльных клиентов и сотрудников), пассивных (нейтралов) и детракторов (критиков).
Промоутеры довольны вашей компанией. Они не уходят к конкурентам, реже обращаются с жалобами и активно рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.
Пассивные к вам равнодушны – они считают, что вы оправдали ожидания, но не превзошли их. Они не будут писать о вас хвалебные отзывы или рекомендовать вас, но и ругать тоже не будут.
Детракторов вы раздражаете, вы им не нравитесь (по тем или иным причинам), и они готовы вам это припомнить.
Они могут уйти к конкурентам, будут писать жалобы, отговаривать знакомых к вам обращаться или с вами/у вас работать.
В ходе исследования NPS вы получаете:
1. Статус каждого респондента (промоутер/пассивный/детрактор).
2. Индивидуальную обратную связь (что конкретный респондент про вас думает).
3. Общую оценку индекса NPS.
Своими силами измерить NPS можно, обеспечив должный уровень объективности:
1. Вы должны опросить всех (или критически большую часть) клиентов/сотрудников.
2. Опрашивающий не должен быть менеджером, обслуживающим опрошенных клиентов, или непосредственным руководителем (он должен быть независимым лицом, которому опрашиваемые не постесняются/не побоятся сказать правду).
3. Опрашивающий должен понимать смысл исследования и уметь направить респондентов в нужную сторону (например, при личном разговоре он должен уметь считывать язык жестов собеседника).
Лучше всего проводить исследование по телефону – так вы почти всегда получите честную обратную связь.
По этой причине проводить исследование NPS самостоятельно проще компаниям, у которых менее 150 клиентов.
Если вам повезло и клиентов у вас больше – лучше обратиться к профессиональному подрядчику (рекомендуем компанию «Клиентомания» и ее генерального директора Алёну Грачеву).
Шаг 1. Сформулируйте вопросы
В классическом варианте исследования NPS всего два вопроса.
Первый дает вам оценку NPS.
Второй – индивидуальную обратную связь.
Первый вопрос звучит так:
«Насколько велика вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге, где 0 – “точно никогда не порекомендую”, а 10 – “обязательно порекомендую”?».
Второй вопрос, который обязательно нужно задать: «Почему вы поставили именно эту оценку?»
Третий (бонусный) вопрос, который вы можете задать:
«Что мы можем сделать, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10?»
Его стоит задавать тогда, когда респондент на первый вопрос поставил вам оценку 7 или выше (в противном случае вы еще больше раздражаете ваших критиков) – он позволяет «вытянуть» еще немного полезной обратной связи.
Вы можете видоизменять вопросы под свою компанию и под цели (для eNPS – «насколько вероятно, что вы порекомендуете знакомому устроиться на работу в нашей компании»), главное, чтобы респондент понимал критерии, по которым он должен дать ответ.
Шаг 2. Подготовьте базу респондентов для опроса
Подготовьте базу данных респондентов, которых нужно опросить.
В идеале в нее должны войти все ваши клиенты/сотрудники или как минимум бо́льшая их часть.
Для NPS вам потребуются:
1. Название компании.
2. Имя и должность сотрудника.
3. Его контакты (как минимум номер телефона).
Для eNPS возможно также разбить сотрудников по подразделениям – так вы сможете померить не только eNPS всей компании, но и каждого отдела.
Шаг 3. Проведите опрос и зафиксируйте ответы
По каждому из опрошенных вы должны получить: 1. Его оценку (0–10).
2. Подробную обратную связь.
Всегда проверяйте:
1. Если оценка низкая, а ее причину вам не называют – скорее всего, респондент не понял первый вопрос. Еще раз уточните, что вы проверяете готовность вас порекомендо вать (иногда респонденты оценивают возможность возникновения такой ситуации – это не про NPS).
2. Ваша главная задача – получить подробную обратную связь. Если слышите, что клиент или сотрудник стесняется что-то сказать, успокойте его, скажите, что цель исследования – повышение эффективности вашей работы, а не «охота на ведьм» (особенно в eNPS – давать обратную связь относительно начальника побаивается каждый первый). Дожимайте.
Шаг 4. Посчитайте показатель NPS
Чтобы посчитать показать NPS, вам нужно посчитать процент промоутеров от общего числа опрошенных клиентов и вычесть из него процент детракторов (нейтралы в расчетах не учитываются).
Вы получите показатель от –100 до +100.
Разумеется, в каждой отрасли свои «нормы» для NPS, но усредненно можете оценивать ваш показатель так:
Больше 15 – вы как все. Улучшайтесь!
Больше 40 – очень хорошо. Вас любят, но есть куда стремиться!
Больше 80 – вы эталон клиентоориентированности. Так держать!
Меньше 0 – точно нужно что-то менять (иногда бывают отрасли, где у всех компаний на рынке NPS ниже ноля).
Сам показатель NPS не дает вам большой пользы, но позволяет отслеживать динамику. Если от года к году NPS растет – вы на правильном пути.
Шаг 5. Работа с обратной связью
Чтобы NPS рос, вам придется работать лучше.
Вам повезло – по каждому (каждому!) опрошенному клиенту у вас уже есть выписанные возможности для роста.
Проверьте, не повторяются ли какие-либо претензии.
Постарайтесь в первую очередь исправить ситуацию с ними – часто это признак систематической проблемы.
А потом идите по обратной связи от каждого клиента – и постарайтесь исправить названные ими «косяки».
То же самое касается и eNPS – чаще всего жалобы сотрудников будут совпадать.
Разумеется, возникнут и неадекватные требования (от сложных клиентов) либо рекомендации, которым вы по каким-либо причинам последовать не сможете. Исправить их не в ваших силах, но постарайтесь найти причину возникновения недопонимания. Если есть специфика, которую клиенты не понимают, их нужно обучать.
И, разумеется, если вы что-то исправили благодаря обратной связи клиента или сотрудника, поблагодарите его. Не обязательно дарить подарок (хотя это зависит от масштабов исправленной проблемы), но любому будет приятно, что к его мнению прислушались и словами дело не ограничилось.
Если вы грамотно обработаете обратную связь, показатель NPS/eNPS гарантированно увеличится.
Проводите NPS и eNPS, только есл и готовы меняться к лучшему.
Войти с помощью соц. сетей: