СВЕРХУРОЧНАЯ РАБОТА

Когда я жил в Берлине, моя квартира находилась в довольно модном районе города — в Пренцлауэр-Берге. На первом этаже моего дома располагалось агентство, занимавшееся графическим дизайном. Каждые выходные, проходя мимо, я видел через стеклянные стены команду креативщиков, сидящих с потухшими глазами перед мерцающими экранами компьютеров. Независимо от дня недели эти бедняги трудились до самого рассвета. Как и многие другие, они были жертвами бытующего в креативной среде убеждения, что для создания чего-то грандиозного нужно работать сверхурочно.

Впрочем, в Германии, да и в большинстве стран Северной Европы, практика переработок встречается редко, и мои невезучие соседи были, похоже, исключением из правил. На самом деле Германия и такие скандинавские страны, как Швеция и Дания, гордятся тем, что у них одна из самых коротких рабочих недель в мире — притом что они производят креативные продукты высочайшего качества. В этих странах сложилось следующее отношение к переработкам: «Как, ты не сделал свою работу за восемь часов? Должно быть, ты просто валял дурака, а не работал». Сверхурочный труд не приветствуется и не вызывает уважения.

К сожалению, в других странах в креативной индустрии принята совсем иная культура труда. От сотрудников не только ожидают переработок — ими даже гордятся. Четыре недели работать без выходных, чтобы успеть к сроку, или пропустить дни рождения детей из-за подготовки питча — эти подвиги становятся частью офисных легенд, и вы хвастаетесь ими перед своими коллегами. Самое плохое в подобной практике то, что бремя переработок несут сотрудники младшего или среднего уровня, которые стремятся самоутвердиться и привлечь к себе внимание или просто сделать что-то выдающееся. Однако работать сверх­урочно не значит работать продуктивнее. Переработки не делают вас лучше ни как специалиста, ни как человека. Они всего лишь говорят о том, что вы не умеете правильно распорядиться своим временем.

РАБОТА ПО ГРАФИКУ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНА

Если вы находитесь в такой среде, которая поощряет бесконечные переработки, это не идет на пользу ни вам, ни клиенту, ни самой работе. И тому есть несколько причин.

• Прежде всего, страдает работа. Нельзя получить высокий результат, если вы просидели 12 часов перед светящимся экраном и совершенно измотаны. Кстати, по данным статистического управления министерства труда США, в среднем люди способны продуктивно работать менее трех часов в день.
• Это приводит к большой текучке кадров. Если будете эксплуатировать людей, как это делают с курами-несушками клеточного содержания, — потеряете лучших сотрудников (и поделом вам).
• При работе в режиме нон-стоп у креативщиков не остается пространства для «игры» — для того, чтобы проветрить мозги, переключиться на что-то другое. Творческим людям необходимо иметь возможность порефлексировать и заняться сторонними проектами: это поддерживает их мотивацию, свежесть восприятия и творческое вдохновение. Длительная работа без отдыха настолько перегружает голову, что в ней не остается места для великих идей.
• Вам не удастся поддерживать работу над долгосрочным цифровым проектом, для которого нужна постоянная команда, в течение нескольких месяцев и даже лет. Когда я жил в Берлине, мы потратили почти четыре года на разработку основной цифровой платформы для компании Red Bull. Мы бы не справились, если бы команде приходилось выкладываться на все 110 % в течение столь продолжительного времени. Особенно следует принять это к сведению сотрудникам рекламных агентств.
• Сверхурочный труд креативной команды редко оплачивается клиентом, поэтому ценность работы существенно понижается.

УСТОЙЧИВАЯ РАБОЧАЯ ОБСТАНОВКА

Вы, конечно, скажете, что совет «не работайте сверхурочно» хорош только в теории. Как применить его в реальном мире — с клиентами, дедлайнами, конкуренцией и, главное, с нашим стремлением к совершенству, — вот вопрос. Однако поверьте мне на слово, это вполне возможно. В странах Северной Европы тысячи творческих работников покидают свои студии, агентства, рабочие места, прежде чем часы покажут 18:00. Проведя некоторую оптимизацию, любой из нас может сформировать устойчивую рабочую обстановку, не отказываясь от желания создать что-то грандиозное и при этом работая так, чтобы клиент остался доволен. Начните с самого основного.

ПРИВЛЕКИТЕ ВСЕХ КЛЮЧЕВЫХ ПРОФИЛЬНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ К ПОДГОТОВКЕ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Причина переработок состоит в том, что нужно выполнить слишком большой объем работы в слишком сжатые сроки. В большинстве случаев это происходит из-за некачественной предпроектной подготовки. Не жалейте времени на тщательное определение задач и объемов работ и, главное, старайтесь привлечь всех ключевых специалистов в свою команду, а не только менеджера по работе с клиентами и креативного директора. Благодаря вкладу разных участников работы над проектом — от разработчиков до копирайтеров — график выполнения и объем работ будут соответствовать реальному положению дел, а не основываться на представлении руководителя клиентского отдела о том, что желает услышать клиент (см. подробности в главе ).

БУДЬТЕ ОТКРОВЕННЫ С КЛИЕНТОМ

Всегда будьте откровенны как с клиентом, так и со своим начальством. Если что-то идет не так и может негативно отразиться на сроках выполнения заказа, не замалчивайте этот факт, надеясь на лучшее. «Надежда на лучшее» обычно выливается в целые недели сверхурочного труда на конечных стадиях проекта. Не взваливайте на себя безумный объем работы (что, безусловно, скажется на ее качестве). Лучше немедленно обсудите ситуацию с клиентом. В большинстве случаев можно найти компромиссное решение.

Такие проблемы часто возникают в процессе разработки цифровых продуктов, поскольку здесь создание определенных элементов, например видеоплеера, иногда занимает больше времени, чем планировалось изначально, по причине технической сложности. Вместо того чтобы пытаться впихнуть в проект все заказанные элементы, спросите у клиента, нельзя ли как-нибудь его упростить, чтобы представить работу в срок. Например, в случае с видеоплеером может выясниться, что клиенту для первого релиза не нужна версия с опцией «сохранить в плей-листе». Благодаря своевременному проведению таких обсуждений вы будете лучше понимать друг друга, работать на одной волне и сможете избежать неприятных сюрпризов, переработок и спешки.

НЕ БОЙТЕСЬ СКАЗАТЬ «НЕТ»

Творческие люди (и я в том числе) стремятся выложиться в своей работе на всю катушку, показать все, на что они способны, поэтому редко говорят «нет». К сожалению, в странах за пределами Северной Европы менеджеры по работе с клиентами слишком часто встают на сторону клиента, и слово «нет», по-видимому, отсутствует в их лексиконе. Тем, кто думает только о росте продаж, не место в управлении креативными проектами.

ВСЕГДА СТАВЬТЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ, ОСОБЕННО ДЛЯ МЛАДШЕГО ПЕРСОНАЛА

Креативщики, особенно младшего звена, всегда найдут чем заполнить любое отпущенное время. Кроме того, они хотят во что бы то ни стало самоутвердиться и показать свои таланты. Поэтому так важно эффективно распорядиться их временем и очень четко определить для них цели и сроки сдачи работы. Если вы руководитель команды, организуйте дело так, чтобы младший персонал уходил из офиса раньше вас.

ПРОЦЕСС. ПРОЦЕСС. И ЕЩЕ РАЗ ПРОЦЕСС

С точки зрения креативщиков, слово «процесс» звучит как ругательство. Однако на самом деле эффективная организация рабочего процесса в творческом коллективе играет важнейшую роль в создании устойчивой производственной среды. Общепонятные рабочие процессы, установленные в коллективе (от простых форм оптимизации — таких, как повышение продуктивности деловых совещаний за счет соблюдения элементарных правил поведения на этих совещаниях — до внедрения стандартизированной процедуры ответа на неподъемные требования клиента), экономят время и, следовательно, повышают вероятность того, что все сотрудники смогут разойтись по домам вовремя.

МЕТОДОЛОГИЯ AGILE

Одним из способов, с помощью которых удалось сформировать устойчивую рабочую среду в агентстве Edenspiekermann, было внедрение гибкой методологии Agile практически для всех наших проектов. Она представляет собой итерационный подход к производству цифровых продуктов, предполагающий фиксированный по времени пошаговый процесс работы, в отличие от метода сдачи всей работы сразу ближе к концу оговоренного срока. Эта методология была создана в 80-е годы прошлого века для разработки программного обеспечения, но с тех пор получила широкое распространение далеко за пределами сферы информационных технологий. Многие дальновидные дизайнерские агентства и коллективы используют ее в работе над проектами. В агентстве Edenspiekermann мы использовали гибкую методологию для внедрения устойчивых рабочих практик для всех видов деятельности — от создания цифровых продуктов до дизайна брендов и разработки рекламных кампаний.

Система Agile предполагает разбивку проекта на мелкие элементы, называемые пользовательскими историями, выстраивание их в порядке первоочередности и последовательную разработку в ходе двухнедельных циклов, которые называются спринтами. В конце каждого спринта соответствующая часть работы выносится на суд «владельца продукта» — заказчика или его полномочного представителя — и либо принимается к выпуску, либо пересматривается и дорабатывается. Команда, применяющая гибкие методы, работает как сплоченный коллектив специалистов различного профиля, тесно взаимодействующих друг с другом и с заказчиком. Гибкая методология нацелена на обеспечение устойчивой долгосрочной работы и идеально подходит для любого креативного или технологичного проекта, который разрабатывается в течение четырех и более недель. Для менее масштабных проектов гибкая методология, как правило, не годится, так как сложность организации необходимых процессов или процедур нивелирует все выгоды, которые такой способ позволяет получить на длинных дистанциях.

РОЛИ В AGILE-ПРОЕКТЕ

Владелец продукта

Это человек, который принимает решения и отвечает за видение продукта. Обычно взаимоотношения между клиентом и агентством предполагают наличие двух владельцев продукта — со стороны клиента и со стороны агентства.

Команда

Это люди, непосредственно выполняющие работу. Важно подчеркнуть, что это группа, организованная по междисциплинарному принципу, которая работает в тесном взаимодействии. В нее входят дизайнеры, разработчики и технические писатели — в зависимости от особенностей проекта. Они работают автономно, внутри группы нет жесткой иерархии, все наделены полномочиями принимать самостоятельные решения. Часто (в лучшем случае) группа состоит из представителей агентства и клиента, которые работают как единое целое.

Скрам-мастер

Скрам-мастер не входит в состав команды и не влияет на принимаемые решения. Скорее его роль состоит в том, чтобы помогать организовывать процесс и устранять препятствия, мешающие работе команды. Во взаимоотношениях между агентством и клиентом он часто занимается выстраиванием взаимодействия с клиентом.

Там, где в управлении проектами применяется методология Agile, клиенты с самого начала интегрируются в команду в роли владельцев продукта. Они участвуют в планировании фиксированных по времени спринтов. В начале каждого спринта совместно с кроссфункциональной командой разработчиков они составляют план элементов спринта (так называемых пользовательских историй), после чего команда оценивает объем работ, необходимых для выполнения поставленных задач. Скрам-мастер (фасилитатор процесса) информирует команду и владельца продукта о том, сколько рабочих дней отпущено на данный спринт (с учетом выделенного бюджета и персонала). Исходя из отпущенного времени, команда выбирает определенное число элементов. Например, если продолжительность спринта 20 рабочих дней, а время, необходимое для выполнения выбранных клиентом задач, оценивается в 30 дней, то владелец продукта должен исключить часть задач, прежде чем команда начнет работу. Простая арифметика.

Эффективность гибких методов управления проектом зависит от двух важнейших факторов — прозрачности и доверия. Взаимные обязательства команды и владельца продукта при планировании каждого спринта становятся почти священными: владелец продукта соглашается не настаивать на включение в спринт лишних работ, а команда обязуется выполнить порученную ей работу.

Чтобы убедить клиента согласиться на применение гибкого процесса в работе над его проектом, практически всегда приходится приложить некоторые усилия. Но в случае положительного решения вопроса и клиенты, и ваша команда будут вам только благодарны.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ БЕЗ СВЕРХУРОЧНОЙ РАБОТЫ НЕ ОБОЙТИСЬ?

Разумеется, иногда возникает ситуация, когда нужно срочно закончить важное проектное предложение или когда до запуска крупного проекта остается всего неделя. В этих случаях сверхурочной работы не избежать. Однако если вы креативный лидер, то и при таких обстоятельствах крайне важно с уважением относиться к личному времени сотрудников. Если нужно убедить команду остаться после работы, действуйте следующим образом.

ПРЕДУПРЕДИТЕ СОТРУДНИКОВ И СПРОСИТЕ ИХ СОГЛАСИЯ

Если поджимают сроки или случилось что-то непредвиденное, требующее сверхурочной работы, сначала спросите согласия персонала, и обязательно заранее. Переработки ни в коем случае не должны быть обязательными — только добровольными. Поразительно, как легко срабатывает простая просьба, например: «Слушайте, парни, простите, что приходится просить, но не могли бы вы задержаться сегодня на пару часиков и поработать?»

ОПЛАЧИВАЙТЕ ПИТАНИЕ И РАСХОДЫ НА ДОРОГУ ДОМОЙ

В нашем офисе есть правило: если сотрудники задерживаются на работе после семи вечера, их обеспечивают ужином. Если они работают после восьми вечера, компания оплачивает такси, чтобы они могли добраться до дома. Это минимум того, что вы можете предложить вашей команде за сверхурочную работу. Однако эти расходы следует рассматривать не как компенсацию за переработку, а как предоставление минимально комфортных условий.

ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ОТГУЛЫ

Покупать пиццу или пиво для команды или оплачивать такси до дома — это замечательно. Но если кто-то работает сверхурочно, вы должны компенсировать им потраченное время, предложив отгулы. Причем не в отдаленном будущем — «когда у нас будет меньше работы», — а в совершенно конкретное время, например на следующий день или после ближайших выходных.

НЕ ЧУРАЙТЕСЬ ЧЕРНОЙ РАБОТЫ

Вы работаете арт-директором? Или, может быть, вы большой креативный босс? Обратите внимание на технологические компании, в которых нет жесткой иерархии. Лучшие из креативных директоров, с которыми мне довелось столкнуться, завоевали уважение своим активным участием в работе команды. Вашим сотрудникам пришлось трудиться сверх­урочно, чтобы подготовить питч или уложиться в назначенный срок? Останьтесь вместе с ними и внесите свою лепту в общую работу.

ПОМНИТЕ: ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ РАБОТА

Работа в креативной индустрии, безусловно, увлекательное занятие, она доставляет удовольствие и позволяет построить карьеру — но это всего лишь работа, которая просто не стоит того, чтобы ради нее жертвовать семьей, друзьями или здоровьем. Всякий раз, когда вы собираетесь работать до ночи и пропустить семейный ужин или день рождения ребенка, спросите себя: «А оно того стоит?» Если вы задаетесь этим вопросом чаще, чем раз в месяц, очень вероятно, что нет.

Никогда не забуду статью покойного Линдса Реддинга, специалиста по рекламе, работавшего в креативных агентствах Saatchi & Saatchi и BBDO. В своем горьком и пронзительном эссе креативный директор (в то время он уже был неизлечимо болен раком пищевода) размышлял о своей карьере в рекламной индустрии и связанных с ней сверхурочных часах, пропущенных днях рождения и юбилеях. Кульминацией этих размышлений прозвучал горький вывод: «Ну и разве это того стоило? Конечно, нет. Ведь это была всего лишь реклама. Никакого высшего призвания. Никакого главного приза». Вспоминайте эти слова каждый раз, когда собираетесь пожертвовать днем рождения вашего ребенка ради того, чтобы успеть сдать работу в срок.

Отправить