ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Некоторые из худших практик, распространенных в креативной индустрии (сверхурочная работа, спешка, нервотрепка и всеобщий хаос), часто проистекают из одной первопричины — плохой проработки проекта. Это может быть слишком маленький бюджет, чересчур сжатые сроки или длинный список очевидно недостижимых результатов.

В том, что касается определения содержания проектов, худшими врагами креативщиков оказываются они сами. Когда проект кажется нам интересным с точки зрения креатива, мы забываем обо всех реальных параметрах. Предпроектная работа проводится в спешке, мы соглашаемся практически со всеми просьбами клиента, только бы заполучить проект. На заре своей карьеры я много раз говорил потенциальному клиенту: «Давайте просто сделаем это, а с деталями разберемся потом!» Разумеется, каждый раз спустя два месяца работы это выходило нам боком.

Часто за некачественную предпроектную подготовку несут ответственность люди из группы по работе с клиентами и из группы по развитию бизнеса, чья зарплата зависит (по крайней мере, отчасти) от продажи проектов. Они недооценивают объем и сложность работы — из-за недостатка знаний или потому, что им просто все по барабану, если светят хорошие деньги.

Кто бы ни был виновником плохой подготовки, страдают все. Наобещав с три короба, вы можете заполучить проект, но практически всегда это повлечет за собой стресс, результаты, далекие от обещанных, и переработки — короче, в итоге мы будем иметь разочарованного клиента и обозленную, измочаленную команду креативщиков.

ПОСЛЕДСТВИЯ ПЛОХОЙ ПОДГОТОВКИ ПРОЕКТА

На каком-то этапе карьеры плохая проработка проектного предложения непременно преподаст нам серьезный урок. Обычно хватает одного такого инцидента, чтобы в следующий раз мы хорошо подумали, прежде чем соглашаться на любой каприз клиента.

Пару лет назад я совершил такую ошибку в процессе работы над большим проектом для одной из крупнейших компаний (из списка Fortune 500). Проект предполагал масштабный редизайн и фактически создание нового корпоративного сайта, был рассчитан на несколько месяцев. На это выделялись большие деньги. Стремясь побыстрее заключить сделку, мы поспешно собрали команду и сделали описание проекта и проектное предложение, полагая, что раз бюджет большой, то все будет в порядке. Излишне говорить, что вышло совсем не так.

Документ получился расплывчатым: лучше всего его можно было бы описать как обещание осуществить любую идею, которая взбредет в голову клиенту. Неудивительно, что клиент пришел в восторг и проект был одобрен. Но радовались мы недолго. Всего через несколько недель после начала работы мы обнаружили кучу устаревшей системной архитектуры, которую пришлось бы расшифровывать недели или даже месяцы, прежде чем мы смогли бы написать хоть одну строку кода.

Последние недели работы превратились в сущий ад. Мы старались впихнуть колоссальное количество компонентов в устаревшую систему под аккомпанемент нескончаемых замечаний и пожеланий клиента. Казалось, нас заставляют пить из пожарного шланга, балансируя на одноколесном велосипеде. В течение последнего месяца мы работали по 60 часов в неделю, и наша несчастная команда была почти готова выйти из игры.

В результате ретроспективного анализа, проведенного после завершения проекта, наша команда признала, что всей этой нервотрепки можно было избежать, если бы мы с самого начала правильно оценили объем работ. Из этого следует вывод: не стоит жалеть времени на тщательную проработку проектного предложения. После его одобрения что-то исправить не так просто и у креативной команды уже не будет возможности откреститься от заранее определенных (зачастую без ее участия) сроков, какими бы абсурдными они ни были. И дело не только в этом. Плохая проработка содержания проекта затягивает вас в водоворот проблем.

ЭТО ПРИВОДИТ К ПЕРЕРАБОТКАМ

Некачественная предпроектная подготовка является одной из главных причин сверхурочного труда в креативной индустрии. Если содержание проекта плохо прописано, практически всегда ближе к концу работы начинается дикая спешка, чтобы уложиться в оговоренные сроки.

ЭТО ОБЕСЦЕНИВАЕТ РАБОТУ

Плохо подготовленное проектное предложение всегда увеличивает объем работы сверх того, на который первоначально выделялись средства. Это, в свою очередь, обесценивает ваш труд, так как по ходу действия буквально обваливает цены по отдельным позициям. Хуже всего то, что стоит клиенту хоть раз выжать максимум выгоды из содержания проекта, он наверняка постарается сделать это снова. В особо серьезных случаях дело кончается разрывом отношений с клиентом, и все из-за того, что вы создали у него искаженное представление о цене работы.

СТРАДАЕТ КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Когда вы торопитесь закончить работу к сроку, дураку понятно, что это плохо сказывается на качестве. Не страшно, если ажиотаж случается редко. Если же это входит в привычку, вы начинаете выпускать продукт посредственного качества. Когда потенциальный наниматель просматривает ваше портфолио, ему глубоко плевать, сколько времени уйдет на работу — два часа или два месяца. Его интересует только то, насколько она хороша.

ПОЯВЛЯЮТСЯ ЛИШНИЕ ЗАТРАТЫ

Даже если вы не заботитесь о своей команде и о качестве работы, подумайте о том, что плохая предпроектная подготовка влечет и лишние затраты. Если вы увязли в недоработанном проекте и изо всех сил стараетесь завершить его вовремя, вам неизбежно придется задействовать больше сотрудников или пригласить фрилансеров, просто чтобы справиться с возросшим объемом задач. Поэтому не стоит удивляться — ведь чем больше людей заняты в проекте, тем больше расходы.

СТОИМОСТЬ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ: ФИКСИРОВАННАЯ ИЛИ ГИБКАЯ?

Существует два основных способа определить стоимость креативного проекта: клиент покупает либо результаты, либо время. У каждого есть свои плюсы и минусы.

Фиксированная оплата по итогам работы остается самым распространенным вариантом. Суть этого метода проста: «вы платите мне сумму Х и получаете работу Y». На первый взгляд преимущества налицо. Клиенты точно знают, что получат, а разработчик или агентство имеет фиксированную сумму гарантированного дохода за проделанный объем работы. Однако, если смотреть в корень, модель фиксированной оплаты имеет один серьезный недостаток — отсутствие гибкости. Фиксированная цена — это фиксированная цена. Она крайне затрудняет любое изменение, необходимость в котором может не­ожиданно возникнуть в ходе работы. Придется вносить коррективы в содержание проекта и снова проходить всю процедуру согласования и утверждения.

Решение о фиксированной цене и соответствующих ожидаемых результатах принимается, когда имеется лишь минимум информации — то есть прежде, чем начнется работа над проектом. Если речь идет о проекте вроде дизайна бренда или рекламной кампании с согласованным количеством ожидаемых результатов, никаких проблем не возникает. Однако, если дело касается цифрового продукта или чего-то из области высоких технологий, то есть того, что подвержено постоянным изменениям, фиксированная оплата может стать настоящим камнем преткновения. Как можно достоверно оценить, сколько времени займет реализация той или иной конкретной опции, прежде чем будет согласован пакет технологий? При работе со сложными цифровыми продуктами фиксированная цена с самого начала создает проблемную ситуацию, поэтому применять этот способ не следует.

При втором способе оценки клиент покупает время разработчика. Для этого есть разные варианты — от почасовой оплаты до фиксированного предварительного гонорара (задатка), когда клиент покупает Х часов в месяц. Недостаток повременной оплаты заключается в отсутствии прозрачности: клиент не совсем понимает, что он должен получить, а разработчик или креативное агентство не знает точно, какой объем работы предстоит выполнить, из-за чего возникают трудности с планированием. Однако очевидна и выгода для обеих сторон: покупка времени предполагает возможность обсуждения любых изменений, при этом не нужно тратить время и силы на то, чтобы скорректировать объемную и зачастую достаточно сложную предпроектную документацию.

ГИБКИЙ ПОДХОД

Гибкая модель объединяет в себе оба подхода — с фиксированной и повременной оплатой. Клиент, работая в рамках фиксированной стоимости проекта, чувствует себя защищенным. При этом он не оплачивает фиксированный набор ожидаемых результатов, а совместно с разработчиками определяет в общих чертах то, что он должен получить на выходе в рамках оплаченного (купленного) времени. Это особенно удобно для создания цифровых продуктов, когда довольно рискованно задавать жесткий список выходных результатов.

Гибкая модель оценки стоимости позволяет клиенту легко менять элементы содержания проекта на любой стадии без дополнительных затрат (при условии соблюдения запланированных сроков). Кроме того, этот подход способствует приобретению новых знаний и навыков в процессе работы над проектом и дает возможность команде соответствующим образом корректировать ход дела.

Предположим, к примеру, что вы разрабатываете по заказу туристической компании приложение для бронирования. Когда половина работы уже проделана и представлена первая бета-версия, наступает очередь изучения обратной связи от пользователя. Полученная информация показывает, что пользователь хочет видеть более реальные изображения отелей, может быть даже с интегрированием в приложение контента сети Instagram. С другой стороны, функция обмена сообщениями никого особенно не волнует. В гибком проекте можно легко использовать выявленные факты и соответствующим образом изменить приоритеты, сконцентрировавшись на интегрировании контента Instagram и отложив дальнейшую разработку системы обмена сообщениями. При этом не придется писать новое проектное предложение.

Гибкий подход требует довольно большой степени доверия между клиентом и разработчиком, поэтому он наиболее эффективен при работе с заказчиком, с которым у вас сложились хорошие отношения. Если вы можете убедить клиента принять идею гибкой оплаты, это будет наилучший подход к определению стоимости и к разработке успешного долгосрочного цифрового проекта.

ОЦЕНКА ПРОЕКТА С ФИКСИРОВАННОЙ СТОИМОСТЬЮ

Лично вы, может быть, и предпочитаете использовать гибкий подход к оценке проекта, однако подавляющее большинство проектных предложений в креативной индустрии все еще предполагают фиксированную оплату. Во многих случаях клиент непреклонен в этом вопросе. Если приходится использовать метод фиксированной оплаты, есть смысл потратить усилия на подготовку хорошо обоснованного содержания проекта: в конечном счете это сэкономит время, деньги и поможет обойтись без лишнего стресса.

ЗАДЕЙСТВУЙТЕ СПЕЦИАЛИСТОВ РАЗЛИЧНОГО ПРОФИЛЯ

Это может показаться совершенно очевидным, и тем не менее хочу подчеркнуть: старайтесь задействовать всех специалистов, которые будут работать над проектом. По своему опыту могу сказать, что наиболее вопиющей — и необъяснимой — ошибкой является исключение из процесса предпроектной подготовки команды, занимающейся технологическими разработками. Ведь она зачастую выполняет наиболее существенную часть работы. Найдите время и привлеките к подготовке предложения всех участников — от копирайтеров до разработчиков.

ОПРОСИТЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Помимо привлечения профильных специалистов к активной работе добейтесь того, чтобы свое веское слово сказали не только руководители отделов, но и рядовые члены команды, которые будут непосредственно работать на проекте. Правда, здесь есть один нюанс: чем младше сотрудники, тем больше времени они планируют затратить на работу, поэтому их мнение следует оценивать соответствующим образом.

ГОТОВЬТЕСЬ К ХУДШЕМУ

Закон Мерфи гласит: «Если какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно случится». Когда речь идет о креативном проекте, можно добавить: «Если какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно случится, и тогда все равно клиент все поменяет». Всегда предусматривайте при планировании проекта как минимум 10 % резервного времени на непредвиденные обстоятельства.

БУДЬТЕ В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ КОНКРЕТНЫ

Если вы готовитесь к работе над проектом, который оплачивается по фиксированной цене исходя из оговоренных результатов, в предпроектной документации вы должны прописать содержание проекта как можно более скрупулезно. Не бойтесь переборщить. В документе должно быть точно определено, что включается и что не включается в проект, сколько раундов обратной связи, когда и в каком формате нужно провести.

ОБЯЗАТЕЛЬНО УКАЖИТЕ, ЧТО НЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ В ПРОЕКТ

Как правило, в стоимость проекта не включаются такие статьи, как стоковые фотографии, лицензии на шрифты, наем фотографов или заказ иллюстраций. При описании содержания проекта обязательно укажите наличие третьей стороны или дополнительные издержки, которые не включены в стоимость.

ПРОЕКТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ С ФИКСИРОВАННОЙ СТОИМОСТЬЮ

Хорошо прописанное содержание проекта с фиксированной ценой обычно представляет собой довольно объемный документ, и на то есть веские причины. Такой документ должен содержать следующие элементы.

1. ОПИСАНИЕ КАЖДОГО ЭТАПА РАБОТЫ

Назовите каждый этап и кратко изложите его цель.

Например, цель этапа «Концепция логотипа» должна выглядеть таким образом: «Описать ряд концепций, чтобы клиент смог выбрать одну из них».

2. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Прописывая результаты, будьте в высшей степени конкретны.

Например:

• Мы создадим три варианта логотипа, которые будут представлены клиенту во время личной встречи в его офисе.
• Для презентации концепции мы представим каждый вариант в трех форматах применения: экран загрузки приложения, визитная карточка и фирменный бланк.
• После презентации клиент должен выбрать один вариант. Если он сочтет все варианты непригодными, агентство сможет предоставить дополнительные, если получит дополнительные деньги и время.
• Клиент обеспечивает один раунд обратной связи по поводу выбранной концепции логотипа. Дополнительные раунды обратной связи могут быть проведены за дополнительные деньги и время.
• Обратная связь должна осуществляться в письменной форме. Кроме того, представитель клиента должен быть доступен для телефонных звонков, чтобы решать вопросы, которые могут возникнуть в связи с критическими замечаниями клиента.
• Утверждение окончательной концепции должно быть представлено в письменной форме.

3. ЗАТРАТЫ

Для большей прозрачности разбейте затраты по часам (или дням, в зависимости от пожеланий клиента) и распишите расходы на оплату труда исполнителей, занятых на каждом этапе.

4. СРОКИ

В описании содержания проекта должны быть указаны сроки достижения результатов и, что еще важнее, сроки предоставления обратной связи. Кроме того, не забудьте включить фразу о том, что задержка с обратной связью вызовет эффект домино и повлечет за собой необходимость сдвинуть сроки сдачи работы на более позднее время.

Отправить