Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Отель Turnberry Isle Resort во Флориде, 1996 год. Настроение на совещании высшего руководства компании Enterprise Rent-A-Car должно было быть праздничным. Это был самый успешный год Enterprise за всю ее историю. Компания быстро росла и только что обошла Hertz, став агентством по прокату автомобилей номер один в США. Однако в презентации, открывавшей совещание, слышались грустные нотки. Показатели удовлетворенности клиентов оставались на месте. В ходе исследования удовлетворенности, проведенного среди оценщиков страховых убытков (главный источник отзывов клиентов), некоторые респонденты оценили Enterprise ниже одного из ее конкурентов.
СЕО Энди Тейлор вспоминает, что, когда на экране появился слайд с этой информацией, «по залу прокатился вздох». Все смотрели на Джека Тейлора, отца Энди, основателя и председателя совета директоров компании, посвятившего всю жизнь созданию компании, которая должна была обслуживать клиентов лучше любого конкурента. Джек был расстроен. После утренних презентаций он встретился с Энди наедине и был немногословен. Оставаясь в любых ситуациях главой семейства, он сказал: «Эндрю, у нас большая проблема».
Энди Тейлор, которого отец (и никто другой) с детства не называл Эндрю, запомнил этот переломный момент. Он стал президентом и исполнительным директором компании в 1980 году, а пост СЕО занял в 1991-м. И теперь именно он должен был изменить ситуацию. Энди поклялся добиться того, чтобы Enterprise установила новые стандарты качества обслуживания и отношений с клиентами. Неясно было только одно — как это сделать.
Компания экспериментировала с опросами по удовлетворенности клиентов с 1989 года, когда впервые начала продвигать прокат автомобилей. Однако в то время многие руководители сомневались в том, что эти исследования имеют большой смысл. Конечно, опросы указывали на ряд проблем. Но разве компания не росла? Разве она не приносила прибыль? Как говорили некоторые менеджеры, трудности компании нельзя назвать системными, их вполне можно решить на локальном уровне. Такой подход больше соответствовал традиции децентрализации, принятой в Enterprise.
К началу 1990-х Энди Тейлор забеспокоился, отчасти потому, что лично начал получать от клиентов больше жалоб, чем обычно. Поэтому он поручил команде руководителей специально заняться опросами. Команда разработала новый инструмент — и, как многие инструменты такого типа, он «страдал» чрезмерным количеством и беспорядочностью вопросов. Первоначальная версия длиной в одну страницу включала девять вопросов, предполагавших семнадцать разных вариантов ответов, в том числе один вопрос открытого типа: «Что мы могли бы сделать, чтобы обслужить вас лучше?» В самом начале задавался вопрос — ключевой для всего исследования: «Насколько в целом вы удовлетворены последним опытом аренды автомобиля в Enterprise?» Клиенту предлагалось пять вариантов ответа — пять полей: от «полностью удовлетворен» до «полностью разочарован». Тейлор и его команда решили, что компания высчитает процентный показатель по каждой категории ответов. Показатель было решено назвать индексом качества обслуживания Enterprise, или ESQi.
Так Enterprise инициировала процесс оценки, который, как позднее сказал Тейлор в интервью Fortune Small Business, «позволил компании вырасти из бизнеса, стоившего в 1994 году около 2 млрд долл., в компанию стоимостью свыше 7 млрд долл. в 2004 году». К 2009 году Enterprise Holdings стоила более 12 млрд долл. с учетом выкупленных компаний Alamo и National. Летом того года на конференции руководителей фирм, работающих в области страхования, Энди Тейлор пояснил: «Первым делом после завершения сделки выкупа мы внедрили процесс расчета ESQi в National и Alamo — так появились NSQi и ASQi. Это сделано для того, чтобы ясно донести идею о том, насколько важна данная структура для всей семьи Enterprise, и обеспечить базу, позволяющую гарантировать, что последующие изменения в процессе слияния не ослабят наших взаимоотношений с клиентами».
Однако в 1994 году компании еще только предстояло пройти долгий путь. Превращение ESQi в полезный и надежный инструмент оказалось длительным, сложным и дискуссионным процессом.
Первые анкеты Enterprise распространила в июле 1994 года, а отчет о результатах за первые три месяца был представлен топ-менеджменту в октябре. В целом оценка оказалась удовлетворительной, но не более того: 86% респондентов указали, что уровень обслуживания их в основном удовлетворяет, и только 60% поставили свои отметки в «верхнем квадратике» — как называла его компания — означавшем, что они удовлетворены полностью. По мнению Тейлора, показатели были значительно ниже, чем должны были быть.
Хуже всего, что опрос выявил огромные расхождения между разными регионами: в некоторых из них в «верхнем квадратике» поставили галочку целых 80% клиентов, а в других — всего 50%. В одном из крупнейших и наиболее прибыльных регионов показатель составил жалкие 54%. «Мы оказались практически в самом низу рейтинга компании, — признал вице-президент, отвечавший за прокат в этом регионе. — Для таких нацеленных на успех людей, как мы, это очень горькая пилюля, и особенно неприятно “глотать” ее на глазах у коллег из других регионов».
Наверное, неудивительно, что первой реакцией некоторых менеджеров было «убить гонца, принесшего плохие вести». По воспоминаниям Тейлора, клиенты, поставившие низкие оценки, «пошатнули доверие к показателю, опросу и используемому в исследовании методу выборки». Менеджеры утверждали, что в оценочном процессе не учитываются отличия в размерах филиалов, а также региональные различия в ожиданиях клиентов относительно качества обслуживания. Кроме того, вопрошали они, что вообще все это доказывает? Возможно, ESQi — действительно надежный и достоверный показатель удовлетворенности клиентов, но какое отношение он имеет к росту компании? Существует ли реальная связь между удовлетворенностью клиентов и финансовыми результатами?
И Тейлор, и его команда продолжили анализировать и совершенствовать свой метод и установили, что размер филиала и географический регион особого значения не имеют: отделения с наилучшими и наихудшими показателями эффективности можно было найти в любой категории. Команда усомнилась и в том, что руководителям высшего звена известно, в чем заключается суть проблемы. Например, когда их попросили оценить эффективность разных направлений деятельности своих филиалов, поставив им оценку выше либо ниже средних показателей по компании, не сверяясь при этом с последними показателями ESQi, менеджеры ответили верно лишь в половине случав, то есть просто говорили наугад.
Команда Тейлора также внесла в процесс оценки три изменения, которые доказали свою несомненную важность.
Все эти выводы успокоили скептически настроенных руководителей. Измерять показатели действительно имело смысл. Но, как продемонстрировало упомянутое выше совещание 1996 года, фактически ничего, что реально улучшало бы эти показатели, в компании, судя по всему, не делали. Таким образом, следующая задача Энди Тейлора заключалась в том, чтобы заставить руководителей и филиалы предпринять что-либо и исправить положение. Настало, как он писал, «время лидерства — время по-настоящему засучить рукава».
Первым делом Тейлор решил связать показатели ESQi с системой премирования. В Enterprise прародителем программ стимулирования была престижная «Президентская премия»; этого желанного приза удостаивались сотрудники, внесшие исключительно важный вклад в успех компании. Так, начиная с 1996 года, никто не мог рассчитывать на его получение, если ESQi филиала или региона был ниже среднего по компании. Подразделение Group 32 из Южной Калифорнии, в прошлом получавшее награду значительно чаще остальных, в течение следующих двух лет ходило с пустыми руками. И цель была достигнута. «Люди говорили мне: “А знаете, ведь компания относится к ESQi действительно серьезно”», — вспоминал потом Тим Уолш, бывший руководитель Group 32.
Второй этап стал еще более четким и убедительным посланием. Компания изменила форму ежемесячных операционных отчетов, акцентировав внимание на ESQi; теперь наряду с показателями прибыли филиала указывался и этот показатель. В отчетах приводились данные по каждому филиалу, региону и менеджеру группы компании, и каждый мог сразу увидеть свое положение на общем фоне. Более того, компания объявила, что ни один человек с ESQi ниже среднего не может рассчитывать на карьерный рост, и тут же подтвердила свое решение, отказав в повышении одному топ-менеджеру из Калифорнии с отличной репутацией, который, по словам Тейлора, «при прежней системе был бы бесспорным кандидатом».
На третьем этапе внедрялась информационная поддержка во всех видах и проявлениях. «ESQi стал ключевой темой каждой речи, произносимой мной в компании, — рассказывает Тейлор. — Удовлетворенность клиентов вошла в повестку дня каждого собрания руководства и каждого разбора операционных показателей на всех уровнях. Если я на них присутствовал, то тут же обязательно обращался непосредственно к менеджерам подразделений с наихудшими показателями и просил их объяснить, почему такое случилось и что делается для решения проблемы. Как правило, эти вопросы были лишь началом настоящего допроса с пристрастием».
Довольно скоро ESQi стал неотъемлемой частью корпоративной культуры Enterprise. Непременное условие для повышения в должности — иметь ESQi выше среднего — в народе стали называть «валеты или выше», по аналогии с правилами традиционного покера, в соответствии с которыми для начала торга игроку необходимо иметь на руках, по меньшей мере, пару валетов. А о филиалах или группах с индексом ниже среднего, менеджеры которых таким образом теряли право на повышение, говорили, что они «в тюрьме ESQi». И постепенно показатели начали расти. В 1994 году среднее значение колебалось около 67. К 1998 году оно выросло до 72, а к 2002-му достигло 77. Разрыв между подразделениями, показавшими наилучший и наихудший результаты, сократился с 28 пунктов в 1994 году до 12 в 2001-м. Даже невезучее отделение из Южной Калифорнии превысило средний показатель и снова получило несколько «Президентских премий».
Система ESQi компании Enterprise призвана помочь менеджерам по работе с клиентами достичь двух целей: добиться того, чтобы клиенты ставили больше наивысших оценок и меньше нейтральных либо низких, или, пользуясь терминологией данной книги, увеличить число промоутеров и уменьшить число детракторов. ESQi представляет собой ярчайший пример подхода к оценке взаимоотношений с клиентами из всех, что мы до сих пор знали, и обладает рядом отличительных характеристик.
Четкий фокус. В отличие от многих других индексов и оценочных показателей для исследования рынка, ESQi разрабатывался не персоналом головного офиса, для того чтобы каждый в компании мог получить ответ на любой вопрос по любому локальному проекту. Как раз наоборот. Со временем компания убрала из первоначальной анкеты все вопросы, оставив только один: «Насколько вас удовлетворил последний опыт аренды автомобиля?». Если клиент не удовлетворен, проводящий опрос специалист выражает сожаление и просит разрешения позвонить клиенту еще раз в удобное для него время, чтобы обсудить проблему детальнее. Позднее человеку перезванивают. Вот и все. Если маркетинговый или какой-либо другой отдел компании хочет собрать информацию по другим вопросам, Enterprise организует отдельное целевое исследование. Фактически, опрос клиентов из инструмента исследования рынка превратился в практический процесс, в эффективную рабочую систему.
Ответственность на всех уровнях. Аналогичным образом изменился и организационный подход к управлению исследованием. Поскольку непосредственно инструмент используют линейные менеджеры, компания полностью вывела ESQi из сферы контроля маркетингового отдела. Дэн Гасс, менеджер, ответственный за управление этой системой, подотчетен Грегу Стаблфилду, одному из руководителей Enterprise, отвечающему за бизнес по прокату автомобилей. Телефонные опросы проводятся сторонним подрядчиком, но Гасс всегда держит руку на пульсе. Он регулярно посещает компанию подрядчика и общается с персоналом, отвечающим на телефонные звонки. Не менее пятнадцати часов в месяц Гасс занимается мониторингом звонков, таким образом, он вовремя узнает о любых серьезных проблемах, требующих внимания руководства, и находит пути усовершенствования процесса в целом.
Оперативность опросов и активность респондентов. Компьютерная система Enterprise регулярно направляет проводящей исследование компании произвольную выборку оформленных за последнее время квитанций на прокат автомобилей, благодаря чему опрос клиентов проводится в течение нескольких дней после заключения сделки. А поскольку опрос очень короткий, больше 95% клиентов, ответивших на звонок оператора, соглашаются принять в нем участие. Такая большая доля ответивших позволяет избежать ошибки выборки и повышает точность и достоверность результатов исследования.
Замкнутый контур. Критически важным для успеха ESQi стало решение не поручать проводящей исследование компании выяснять причины, подтолкнувшие клиента поставить Enterprise ту или иную оценку. К огромному удивлению подрядчика, Тейлор и его команда настаивали на том, что расчет показателя и диагностика причин в рамках одного исследования приведут к неудаче в обоих направлениях.
Доводы Тейлора были неоспоримы. Каждый, кто когда-нибудь занимался анализом причин, знает, что для выявления основной проблемы, требующей первостепенного внимания, необходимо задать как минимум четыре-пять вытекающих один из другого вопросов. И для выявления главной причины недовольства того или иного клиента нередко требуется определенная информация как о самом клиенте, так и о заключенной с ним сделке. Например, иногда очень важно знать, не испытывал ли филиал в тот момент временного недостатка в персонале. Может, клиент впервые брал машину напрокат? И если нет, какую модель общения в Enterprise он использовал в прошлом? Посторонний специалист, проводящий опросы по телефону, скорее всего, не обладает всеми этими знаниями и пониманием проблемы.
Сегодня, когда в процессе исследования ESQi клиент выражает неудовольствие по тому или иному поводу, проводящий опрос специалист задает один вопрос: «Вы не возражаете, если вам позвонит менеджер филиала?» Более 90% опрашиваемых соглашаются поговорить — и в этот момент менеджеру соответствующего филиала по электронной почте автоматически направляется уведомление с номером телефона клиента и данной им оценкой уровня обслуживания. Все менеджеры филиалов прошли специальный тренинг и знают, что обязаны немедленно позвонить, извиниться, попытаться выяснить причину разочарования клиента, а затем выработать приемлемое решение. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно принести от лица компании извинения, в других — предложить бесплатный прокат авто. Первичная диагностика всегда проводится менеджерами, непосредственно контактирующими с клиентами, благодаря чему филиал изучает проблему и оперативно ее устраняет.
Связь с экономическими показателями бизнеса. Благодаря описанному выше замкнутому контуру, Enterprise смогла резко уменьшить число детракторов. Доля клиентов, оценивающих опыт взаимодействия с компанией нейтрально или плохо, с 1994 года снизилась с 12 до 5%. Следовательно, укрепились экономические позиции компании, ведь люди стали реже давать негативные отзывы о ее работе. Улучшению экономических показателей способствует и увеличение числа промоутеров, что стимулирует рост и позволяет снижать расходы. Например, Enterprise может тратить на рекламу меньше, чем Hertz, и при этом расти быстрее — за счет преимущества, обеспечиваемого позитивными устными рекомендациями клиентов. Существующая в каждом филиале система определения числа промоутеров и управления ими позволяет компании превратить «сарафанное радио» из нематериального блага в эффективное оружие конкурентной борьбы, дающее измеримые в количественном выражении результаты.
Непрерывная эволюция. Конечно, эта система постоянно эволюционирует, и сегодня она значительно эффективнее, чем была вначале. Эффективность проведения телефонных опросов компаниями-подрядчиками выросла с двенадцати завершенных разговоров в час в 1996 году до почти двадцати сегодня, значит, затраты каждого филиала на управление системой составляют менее 550 долл. в год. Enterprise продолжает работать над тем, чтобы исследователи получали как можно более актуальные данные. Например, некоторое время назад выяснилось, что средний ESQi по корпорации будто бы застрял на уровне 77%. Решив найти этому объяснение, Дэн Гасс выявил эффект сезонности. Оказалось, летом показатель большинства филиалов резко снижается. В летние месяцы в компанию приходит много новых сотрудников, что отвлекает внимание от ESQi. Чтобы обслуживание клиентов всегда оставалось в центре внимания, Гасс ввел в компании правило еженедельно отчитываться об ESQi на региональном уровне. В 2004 году, получив новые данные, он убедился, что летние показатели уже не демонстрируют резкого падения индекса. Иными словами, чтобы добиться нужного результата и обеспечить сфокусированность организации на обслуживании клиентов, оказалось достаточно просто чаще собирать сведения. К ноябрю в среднем почти 80% клиентов ставили Enterprise за обслуживание максимальную оценку.
Конечно, сам по себе индекс ESQi — всего лишь измеритель; главная задача компании заключается в том, чтобы постоянно повышать этот показатель. Усилия Enterprise в этом направлении можно разделить на несколько категорий:
Учитывая, что в Enterprise продвижение по карьерной лестнице прямо зависит от отзывов клиентов, удивительно, что тут никогда не услышишь, чтобы сотрудник уговаривал посетителя поставить более высокую оценку. В отличие от автодилеров, в филиалах Enterprise не вывешивают на стенах образцы для заполнения анкет, в которых с намеком заполнено поле наивысшего балла. Напротив, Enterprise внушает персоналу, что манипулировать показателями не просто неэтично, как, например, красть из кассы, но еще и несовместимо с реальной целью компании, которая заключается в достижении максимально высокого уровня обслуживания.
Конечно, некоторые сотрудники поддаются соблазну обойти правила и подтасовать результаты. В Enterprise такое поведение называют ездой с недозволенной скоростью и считают основанием для увольнения. Например, вскоре после запуска процесса отслеживания ESQi по филиалам пошли слухи, что в некоторых из них меняли телефонные номера в досье недовольных клиентов. Изменение номера всего на одну цифру означает, что специалист по проведению телефонного опроса никогда не дозвонится клиенту, следовательно, филиалу не поставят низкую оценку. Но в Enterprise долго скрывать подобные злоупотребления очень сложно, поскольку сотрудников часто переводят из филиала в филиал, и тех, кого «поймают за руку», обычно увольняют. Сегодня компания постоянно отслеживает, скольким зарегистрированным клиентам невозможно дозвониться, выявляя филиалы с проблемами, и внимательно анализирует их работу.
Еще одна мера предосторожности против манипуляций с оценками заключается в том, что время от времени региональные менеджеры требуют от филиалов предоставить им для контроля оперативные отчеты по работе с клиентами, а затем общаются непосредственно с детракторами. Практикуются также выборочные звонки клиентам руководителями компании, которые просят их поделиться мнением об обслуживании. «Как любая другая система, система оценки с применением ESQi эффективна только при условии, что исходные данные точны и достоверны», — говорит Энди Тейлор. По сути, ответ на любой вопрос, связанный с манипуляцией данными ESQi, содержится в формулировке корпоративных ценностей Enterprise: «В основе успеха компании лежит честность и преданность каждого сотрудника». Чтобы исключить любую возможность свободного толкования данного принципа, Тейлор призывает топ-менеджеров постоянно акцентировать внимание на важности честной оценки ESQi. Истории о попытках манипулирования этой системой, а также о весьма неблагоприятных последствиях таких действий для карьеры, рассказывают на региональных собраниях менеджеров филиалов, которые потом доводят их до сведения всех сотрудников компании. И повторяют эти истории так часто, что последствия фальсификации ESQi понятны каждому служащему.
Одним из самых заметных прорывов в деле организации эффективной командной работы в филиалах Enterprise стал процесс под названием «Голосование». Нил Лейланд, менеджер, возглавляющий группу лондонских филиалов, однажды заметил парадоксальную вещь: сотрудники считали, что их индексы ESQi должны быть выше, чем они были на самом деле, а показатели эти, в сущности, практически не менялись. И Лейланд решил, что люди не умеют работать в команде так эффективно, как могли бы. Кроме того, они не считали, что несут групповую ответственность за результаты.
И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.
Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50%. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.
Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.
Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20% в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.
Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.
Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.
Энди Тейлор считает, что только благодаря ESQi компания Enterprise неуклонно сохраняет отличные темпы роста ключевого направления бизнеса, несмотря на свои огромные размеры. ESQi позволил филиалам сфокусировать креативность на обеспечении высокого качества взаимодействия с клиентами, а не на искусственном раздувании бухгалтерских прибылей. Именно высокий рост лояльности клиентов позволил компании быстро и успешно выйти на смежные рынки, например на рынок проката автомобилей в аэропортах и продажи подержанных автомобилей. Отказавшись от традиционных методов анализа удовлетворенности и заменив их одним-единственным полезным и достоверным индексом, Enterprise продолжает расти, процветать и устанавливать отраслевой стандарт в области увеличения числа промоутеров и уменьшения числа детракторов.
Войти с помощью соц. сетей: