Оценка эффективности
Организации любят процессы, но перед показателями они преклоняются. Разрыв в знаниях действует как черная дыра, которая затягивает в себя показатели. Их точность создает приятную иллюзию отсутствия двусмысленности, а наше умение их получать и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. За последние 15 лет развитие технологий сделало возможным сбор и распространение огромного количества показателей, и преклонение превратилось в одержимость. Одержимость — это порок. Показатели сами стали целью и отделились от того, что изначально должны были измерять. Они превратились в фетиш.
Опасность этого становится особенно очевидной, если показатели не просто отслеживают, чтобы проверить, что все идет так, как надо, а превращают в мерило эффективности работы сотрудника, а значит, и его успеха. Если же в зависимость от показателей ставится еще и размер оплаты труда, то результаты деятельности компании оказываются под угрозой, поскольку, столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или работать над тем, что действительно важно, сотрудники выберут показатели.
Привязка эффективности к оплате труда — весьма распространенная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое вознаграждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать эффективность работы. Тем не менее существует целая отрасль, которая занимается тем, что устанавливает связь между эффективностью и оплатой труда, и, вероятно, она продолжит свое существование до тех пор, пока абсурдные результаты этой практики не станут неприемлемыми.
С позиции реализации стратегии мы должны понимать, что привязка эффективности к оплате труда поднимает ставки. Если мы сначала превращаем показатели в цели, а затем привязываем их к стимулам, тем самым мы, хорошо это или плохо, создаем очень мощную силу и формируем условия, в которых очень трудно пересмотреть о них мнение. Не говоря уже о том, что мы способствуем появлению фетиша.
Именно с таким феноменом столкнулся директор по продажам глобальной фармацевтической компании, когда в конце года сотрудники пришли к нему требовать положенное им вознаграждение. Подведение итогов показало, что объем продаж не увеличился. Тем не менее, согласно показателям, которые установила компания, все справились со своей работой очень хорошо. «Мы достигли целевых показателей, — отметил директор по продажам. — Жаль только, что мы при этом ничего не продали». Создавалось впечатление, что он единственный, кто это понимает.
Само по себе установление целевых показателей ни в коем случае нельзя считать злом. Однако то, как это делают, оставляет желать лучшего. Измеримые целевые показатели — это настолько действенный инструмент, что с ним следует обращаться очень осторожно. Иначе можно получить в точности то, о чем попросили, — и пожалеть об этом. Ведь что измеримо, то выполнимо.
В 1990-х годах британское правительство начало вводить целевые показатели в государственном секторе, в частности в сфере медицинского обслуживания. Поначалу инициатива встретила всеобщее одобрение, но со временем стали появляться недовольные. Начали ходить слухи, что врачи и медсестры заботятся о целевых показателях больше, чем о пациентах. Как такое могло произойти? В 2002 году британское правительство учредило Специальный комитет для проведения оценки использования целевых показателей в государственном секторе.
В ноябре того же года Специальный комитет провел консультации с лордом Брауном, который в то время занимал должность президента нефтяной корпорации BP, чтобы выяснить, что думает о целевых показателях признанный мастер их определения в частном секторе. Лорд Браун высказал следующее мнение:
Важно признать тот факт, что целевые показатели эффективности — это только один из имеющихся в распоряжении руководства рычагов, позволяющих направить внимание на жизненно важные сферы деятельности компании. Они не могут заменить хорошее управление и их следует оценивать в совокупности со стандартами и ценностями компании. Это, в частности, означает, что не следует уделять чрезмерное внимание любому отдельно взятому целевому показателю, если это приводит к искажению представления о приоритетах или к излишней сосредоточенности на одних направлениях деятельности в ущерб другим.
Далее лорд Браун пояснил:
За исключением ряда финансовых целевых показателей, многие показатели BP чаще индикативны, чем абсолютны. Их не следует воспринимать как альтернативу или замену «хорошему управлению»; кроме того, их необходимо рассматривать в общем контексте компании. Они содержат в себе весьма полезный элемент экспериментального процесса поиска наиболее подходящих способов оценки эффективности работы, возможных «компромиссов» между различными целями, а также проверки ограничений.
В частном секторе целевые показатели не являются настолько политически тонкими и значимыми, как в государственном. Именно поэтому в государственном секторе целевые показатели проще рассматривать в качестве «средств», чем в качестве «целей».
Лорд Браун продолжает:
Однако в обоих секторах достоверность целевого показателя должна быть основным фактором в определении его важности <…> Ни один из секторов не заинтересован в том, чтобы целевые показатели были оторваны от реальности. Но если все же они становятся конечными целями, вы можете столкнуться с весьма странным поведением.
Как многократно отмечал Браун, к целевым показателям следует подходить «со смирением». Если они станут целью, а не средством, это утвердит доминирование процессов над людьми. Это будет концом «подчинения, основанного на независимом мышлении», и началом поведения по принципу «не нам рассуждать о причинах».
Смирение, о котором говорил Браун, необходимо нам, когда мы сталкиваемся с показателями, потому что мы должны иметь с ними дело. Система стратегического контроля (финансовые и нефинансовые показатели) необходима нам, чтобы понимать, насколько успешно проходит процесс реализации стратегии, каковы результаты наших действий и на верном ли мы пути. В противном случае трудно корректировать свои действия.
Но заменить определение направления на контроль — это все равно что ждать, что компас сообщит нам пункт назначения, а не использовать его для того, чтобы туда добраться. Ларри Боссиди с юмором замечает:
Представьте себе, что ваш босс попросил вас приехать из Чикаго в Оскалузу в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной в 500 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долларов, время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью больше 100 километров в час. Ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вы не попадете в буран.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы деятельности.
Причина, почему многие компании это делают, заключается в том, что они поддаются соблазну заменить ясность детализацией. Пренебрегая этой опасностью, Роберт Каплан и Дэвид Нортон полагают, что, если сбалансированная система финансовых и нефинансовых показателей проработана достаточно тщательно, ее можно применять для реализации стратегии. «Сбалансированную систему показателей, — утверждают они, — необходимо использовать в качестве основы коммуникации, информирования и обучения, а не в качестве инструмента контроля». Далее они описывают ее как «интегрированную систему стратегического управления», в которой каждый показатель — это «один из элементов цепочки причинно-следственных отношений, которая информирует о стратегии той или иной бизнес-единицы». В книге «Организация, ориентированная на стратегию», опубликованной немного позже, авторы идут еще дальше, рекомендуя создать «стратегическую карту», отображающую причинно-следственные отношения между всеми показателями по четырем категориям (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие).
Система сбалансированных показателей получила широкое распространение, поскольку она действительно удовлетворяет потребность в реализации планов. Однако и у сбалансированной системы показателей есть свои темные стороны.
Во-первых, если оставить в стороне заверения об обратном, по сути, это система контроля, тогда как основная цель стратегии — командование или, другими словами, определение направления.
Если ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» не ясны, с большой долей вероятности имеет место фетишизация показателей. Показатели позволяют конкретизировать стратегическое мышление, задают ориентиры и помогают определить направление. Они подобны навигатору в автомобиле: если слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на участок, где проводятся ремонтные работы или на разбитую дорогу, по которой мы не собирались ехать. Если обеспечиваются целевые показатели, но не достигается поставленная цель, нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые показатели.
Например, в одной из компаний, которая пыталась придерживаться принципов направленного оппортунизма, региональная торговая организация установила себе такой ключевой показатель эффективности (KPI): в течение следующих шести месяцев сделать 120 звонков клиентам, чтобы представить им новый продукт. Безусловно, основной целью было увеличение объема продаж этого продукта. Однако этого не произошло. Анализ показал, что сотрудники торговой организации никогда лично не встречались с теми, кто принимал решение о покупке. В итоге показатель был пересмотрен: сотрудники встретились хоть и с меньшим количеством лиц, принимавших решения, но им удалось добиться запланированного роста объема продаж. Если бы они ориентировались исключительно на целевые показатели, то просто получили бы свое вознаграждение и отправились домой.
На языке бизнеса принцип «командование и контроль» приобрел значение микроменеджмента с авторитарным уклоном. С военной точки зрения это инструмент выработки направления и достижения конкретных результатов. Авторитарный микроменеджмент — только один (наихудший) способ это сделать. Так вот, мы могли бы утверждать (как Шалтай-Болтай), что когда мы используем слова, то они означают именно то, для описания чего мы их выбрали. Однако на концептуальном уровне, выбрав словосочетание «командование и контроль», чтобы выразить то, что мы имеем в виду, мы сбиваем всех с толку, называя гнилые яблоки фруктами.
Есть доля иронии в том, что мы гораздо более комфортно чувствуем себя с контролем, чем с командованием. Возможно, у нас складывается впечатление, что командование носит недемократический характер, указывая людям, что им делать, тогда как суть контроля сводится всего лишь к ответственным действиям. Какой бы ни была причина, мы оказались на пути, который привел нас к доминированию идеи о целесообразности использования такой системы контроля, как система сбалансированных показателей, для осуществления командования.
Давайте проанализируем разницу между контролем и командованием на примере такого привычного механизма, как центральное отопление загородного дома. Мы регулируем термостат, чтобы обеспечить комфортную температуру воздуха. Таким образом, мы применяем принцип командования. Далее нам необходимо отслеживать результаты, чтобы понять, достигли ли мы поставленной цели. Наша цель — чувство комфорта. Но чтобы система отопления поддерживала комфортную температуру, у нас должна быть возможность ее перенастроить. Понять, как это сделать, помогут отдельные показатели или инструменты контроля. Мы будем использовать их для определения фактической температуры, чтобы в случае необходимости скорректировать объем производимого тепла в каждом радиаторе. Данные о температуре полезны, но они не определяют те действия, которые мы предпринимаем. Представьте, что объем тепла, который подает система отопления, зависит от расположения центрального термостата. Если температура рядом с термостатом высокая, система прекратит работу и в остальных комнатах воцарится холод. Полагаясь лишь на один показатель, мы будем сильно заблуждаться. Мы должны наблюдать за происходящим на месте.
Если температура не такая, как нам хотелось бы, мы можем предпринять ряд действий. Самое очевидное из них — подать в дом больше тепла. Другие варианты: усовершенствовать теплоизоляцию дома или просто надеть свитер. Если в одних комнатах жарко, а в других холодно, то, установив причину, мы можем предпринять различные действия: например заделать щели в окнах или открыть форточку, чтобы проветрить помещение. Наша цель остается неизменной, для ее достижения мы настраиваем систему на такой режим, который, на наш взгляд, позволит ее достичь, используем инструменты контроля, чтобы отслеживать результаты, а затем предпринимаем действия, призванные скорректировать функционирование системы, или работаем с тем, что находится за ее пределами и влияет на конечный результат (в качестве такого фактора могут выступать окна со щелями, образующими сквозняк).
Командование — это акт воли, базирующийся на факторах, находящихся за пределами системы. Мы решаем, что, по нашему мнению, дает нам ощущение комфорта. Например, мы думаем, что комфортной для нас будет температура 18 градусов. Обеспечив ее, мы можем обнаружить, что это слишком холодно, и установить новый целевой показатель — 20 градусов. Система не скажет нам, что правильно. Контроль предполагает возможность внести изменения, что подразумевает понимание ситуации и наличие определенных способов повлиять на происходящее. Без первоначального акта командования система контроля бесполезна. Более того, ни один акт командования в принципе не может проистекать из любого акта контроля, сколь бы тщательно продуманной ни была система его осуществления. Почувствовав холод, ни один человек в здравом уме, посмотрев на показания термостата 20 градусов, не сделает вывод, что он испытывает холод по ошибке. И не станет считать, будто на самом деле ему тепло. Здесь не нужна наука.
Осуществлять командование — означает формулировать намерение достичь желаемого результата и настраивать систему на такое поведение, при котором можно рассчитывать на его получение. Осуществлять контроль — означает отслеживать фактические результаты, анализировать их и составлять отчеты об эффективности системы с учетом желаемого результата. Функция командования — решать, что делать: внести коррективы в поведение системы, предпринять какие-то другие действия вне системы или вообще отказаться от первоначального замысла и изменить желаемый результат.
Во-вторых, Каплан и Нортон проводят различие между необходимостью отслеживать большое количество диагностических показателей и устанавливать отдельные стратегические показатели в качестве целевых. Однако на практике они не учитывают это различие и даже рекомендуют придерживаться общего правила, которое гласит, что все нужные целевые показатели следует завышать, и они должны быть привязаны к системе вознаграждения сотрудников. Лорд Браун, который извлек немалую пользу из сверхплановых целей и иногда привязывал их к оплате труда, проигнорировал бы этот универсальный принцип, поскольку тот превращает показатели в цели, а не в средства. В некоторых случаях это может быть правильным, однако многое зависит от конкретной ситуации.
Третий аспект проистекает из принципиального различия между мониторингом и определением целевых показателей. Мониторинг призван быть сбалансированным. Приборная панель автомобиля или самолета должна предоставлять самую разную информацию. Большую часть времени нас не очень интересует, сколько у нас топлива, но если оно закончится, закончится и наше путешествие, поэтому наш интерес к этой информации возрастает тем больше, чем меньше у нас горючего. В любой момент времени система сбалансированных показателей является, по сути, несбалансированной. В ходе текущей деятельности значение имеет всё и всегда, поскольку мы сильны настолько, насколько сильным является наше самое слабое звено. В случае стратегии мы сфокусированы, и фокус нашего внимания со временем смещается. В «карте основных усилий» Reuters, изображавшей стратегическую лестницу компании, защита рыночной доли имела приоритет над разработкой нового портфеля продуктов, разработка нового портфеля продуктов — над увеличением объема доходов и так далее. Приборная доска оставалась прежней, но значимость показателей менялась. В Reuters использовали систему сбалансированных показателей и отслеживали широкий диапазон данных в каждой из четырех категорий. Однако управление компанией осуществлялось в соответствии с потребностями стратегической ситуации, а не под диктатом инструмента.
В-четвертых, несмотря на то что ни один водитель не отправится в путешествие без приборной панели, находясь за рулем, хорошие водители большую часть времени смотрят через лобовое стекло на дорогу и другие автомобили, быстро реагируя на ситуацию. Аналогичным образом ни одна компания не должна игнорировать необходимость сбалансированной системы показателей, однако тщательно продуманная система может стимулировать неосторожное вождение. Если возникает проблема с крупным клиентом, вряд ли в текущем месяце стоит ждать роста показателей уровня удовлетворенности, даже если это целевой показатель, который вы пытаетесь улучшить. Лучше не откладывая отправиться к клиенту и выяснить, что произошло. Так вы узнаете намного больше. Ничто не способно заменить непосредственное наблюдение; именно поэтому у фон Мольтке была подзорная труба, он постоянно общался с людьми, организовывал выезды своих штабных офицеров в войска и требовал докладывать ему о том, что они там увидели. Фон Мольтке не собирался целиком и полностью полагаться на эти доклады. Руководитель должен иметь исчерпывающее представление о том, что происходит в компании и за ее пределами, а система сбалансированных показателей — это лишь один источник информации, на основании которой можно составить такое представление.
В-пятых, система сбалансированных показателей не объясняет причинно-следственные связи. Именно здесь Каплан и Нортон сбиваются с правильного пути. В книге «Система сбалансированных показателей» они четко определяют стратегию как «набор гипотез о причинах и следствиях», а в книге «Организация, ориентированная на стратегию» на этом убеждении базируется концепция стратегической карты.
Авторам этих книг хотелось бы, чтобы стратегическая карта, связывающая различные показатели в пирамиду причинно-следственных связей, была бы стратегическим эквивалентом конструктивной пирамиды финансовых коэффициентов DuPont. Пирамиде DuPont присуща научная строгость — она разбивает финансовые коэффициенты на составляющие, причем делает это сугубо математически. Каплан и Нортон знают, что стратегической карте не свойственна такая строгость; именно поэтому они утверждают, что причинно-следственные связи, которые она отображает, — это гипотезы, и их необходимо постоянно проверять и корректировать. Их ошибка в том, что они исходят из предположения, будто здесь действует линейная причинно-следственная связь. По существу, это доклаузевицевское, механическое представление о бизнесе, организациях и экономике. Каплан и Нортон — это интеллектуальные наследники фон Бюлова. Мы вполне могли бы обойтись только системой сбалансированных показателей и стратегической картой, если бы бизнес-организации были машинами, лишенными всякого трения. Однако на самом деле бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы, пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других организмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с которыми влечет непредсказуемые последствия первого, второго и третьего порядка. Каждая причина сама по себе является следствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями обратной связи, которые порой ослабевают, а порой крепнут. Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где можно вмешаться в систему.
Предположим, мы выдвигаем простую и вполне правдоподобную гипотезу о том, как действия влияют на конечный результат. Опираясь на выводы нескольких поколений экономистов, давайте скажем, что снижение цен позволит нам увеличить объем продаж. Предположим также, что наша система сбалансированных показателей показывает падение дохода и рентабельности. Она не объясняет нам, почему так происходит. Здравый смысл подсказывает нам, что это, возможно, наши конкуренты снизили свои цены, а значит, мы начали ценовую войну. Нас окружают носители независимой воли, и некоторые из них ведут себя очень враждебно. Размышляя стратегически, мы должны с самого начала включить их в свое уравнение, а действуя стратегически, — получить организацию, которая будет адаптироваться к тому, что они делают.
Кроме того, причинно-следственная связь, которую призвана обозначить система сбалансированных показателей, даже теоретически не может быть всеобъемлющей: она не опирается на системное представление о стейкхолдерах, не говоря уже об остальных акторах, которые воздействует на конечный результат. Она не учитывает влияние правительства и регулирующих органов, а также общества в целом и окружающей среды — во всяком случае, она делает это не в большей степени, чем приборная панель автомобиля отслеживает дорожную обстановку, качество дорожного покрытия или ремонтные работы на пути. Она всего лишь сообщает вам ряд полезных сведений о том, как у вас идут дела. В адаптивной организации каждый ее член анализирует как сами показатели, так и то, что находится за их пределами, и всегда задает вопрос «Почему?». Проповедники системы сбалансированных показателей с самого начала заявляли, что она «определяет цели, но исходит из того, что люди будут придерживаться любой модели поведения и предпринимать любые действия, необходимые для их достижения». Выдвигать такое предположение неразумно, особенно с учетом того, что попытки сохранить равновесие над пропастью системы сбалансированных показателей сами по себе сдерживают такое поведение. Мудрый полководец сначала внимательно посмотрит в свою подзорную трубу.
В конечном счете все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и разрыв в согласованности, можно набрать обороты, сосредоточить усилия и реализовывать стратегию — до тех пор пока не произойдет что-то неожиданное (что рано или поздно обязательно происходит). Показатели предоставляют нам информацию, интерпретация которой позволяет понять, что происходит. Правильные действия требуют мудрости, а это качество есть только у людей.
