• К руководителям предъявляется общее требование: приводить свои действия в соответствие с замыслом организации, а также брать ответственность за свои решения. Не все из них к этому готовы. Кроме того, есть руководители с авторитарным типом личности, не желающие предоставлять подчиненным свободу действий, которая им необходима, чтобы адаптироваться к изменениям ситуации. Обе группы составляют меньшинство в общей совокупности руководителей, но их необходимо выявлять в процессе подбора и развития персонала.

• Большинство руководителей не попадают ни в одну из этих проблемных категорий, однако необходимо обеспечивать их развитие, чтобы они овладели навыками постановки стратегии и принятия решений. Общая программа развития персонала, включающая модели поведения, связанные с этими навыками, содействует формированию корпоративной культуры.

• Даже если сотрудники понимают, какую роль они должны играть в реализации стратегии компании, они не всегда ведут себя так, как требуется. Однако в большинстве случаев они поступают рационально с точки зрения подсистемы, к которой они принадлежат. Анализ целей, ресурсов и ограничений этой подсистемы позволяет понять, почему они делают так, а не иначе, и принять меры, призванные изменить саму подсистему, чтобы таким образом обеспечить необходимое поведение.

• Повседневную практику отчасти определяют организационные процессы, самые важные из которых — формирование бюджета и управление эффективностью. Эти процессы следует привести в соответствие со стратегией. Практический способ этого добиться — использовать каскадный метод постановки стратегии. Эффективный первый шаг к обеспечению гибкости этих процессов — сформировать операционный ритм, ежеквартально анализировать достигнутые результаты и вносить необходимые коррективы. Годовой бюджет в этом случае становится скользящим прогнозом.

• Для того чтобы определить, реализуется ли замысел, необходима система показателей. Однако нельзя допускать отделения показателей от того, что они призваны измерять, и замещения ими самого объекта измерения, иначе они превращаются в фетиш. Систему сбалансированных показателей следует использовать для поддержки процесса реализации стратегии, в качестве инструмента мониторинга результатов деятельности, а не подменять ею стратегию. Руководители компаний должны дополнять данные, полученные от внутренней системы показателей, непосредственными наблюдениями за внешней средой.