История Джо
Джо перешел на новую должность. Он ее заслужил. Изучив инженерное дело, он получил диплом MBA и поступил на работу в крупную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию, предоставлявшую информационные услуги. Через год ему поручили масштабную задачу — создание нового центра разработки продуктов в Азии.
Компания, в которой работал Джо, столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения. Новый конкурент наращивал свою долю на рынке, выпуская простые и недорогие продукты. В результате компания начала терять доходы. Джо предстояло наладить работу нового центра, чтобы снизить себестоимость новых продуктов.
Последующие месяцы были напряженными, но захватывающими. Помимо поиска нового места и найма персонала, Джо необходимо было разобраться в технических аспектах этой работы, которые были весьма сложными. У Джо была хорошая команда, и они без промедления взялись за дело.
Однако давление нарастало, и это ощущали все члены команды. И без того плохая ситуация на рынках становилась все хуже. Объем выручки сократился бы в любом случае, но более серьезную проблему представляла потеря доли на рынке. Когда снизилась и рентабельность, компания инициировала серию мероприятий по сокращению расходов. Подразделениям по обслуживанию клиентов приходилось делать больше с меньшими ресурсами; кроме того, они по-прежнему поддерживали линейку сложных продуктов, используемых существующими клиентами.
Команда работала не покладая рук, но все еще присутствовало ощущение, что предстоит взобраться на гору. Через полгода работы в новой должности Джо организовал выездное совещание, на котором все присутствовавшие выложили карты на стол и подвели итоги. Несмотря на то что команде уже удалось многое сделать, собравшиеся не чувствовали, что они достигли какого-то результата. Но вскоре причина этого стала понятна.
— Не хочу показаться пессимистом, — устало заметил один из технических специалистов, — но к чему именно мы пытаемся прийти?
Джо слегка опешил.
— Послушайте, это единственное, что предельно ясно. Мы создаем новый центр для разработки недорогих продуктов. В нашем распоряжении два года. Известна ситуация и стратегия компании. О стратегии говорят уже достаточно давно, ее описание входит в пакет информационных материалов, и она представлена на сайте, если уж на то пошло.
— Да, конечно, — последовал ответ. — я это все видел. И, признаться, я в замешательстве. Там много говорится о таких вещах, как акционерная стоимость, глобальное мышление, осознание необходимости перемен, о том, чтобы стать самым инновационным игроком в отрасли и обеспечить самый высокий уровень удовлетворенности клиентов. А еще есть целевые показатели увеличения дохода, сокращения издержек и повышения рентабельности. Так вот, я ничего из этого не понимаю. На мой взгляд, все вокруг рушится. Мы находимся в состоянии глубокого спада; конкуренты отнимают у нас последние крохи хлеба; доходы тают, и складывается впечатление, будто все, что заботит руководство компании, — это как избавиться от сотрудников ради экономии. Я не могу отделаться от мысли, что следующим будет кто-то из нас. Где наше место во всем этом? Что мы должны делать?
Джо почувствовал, что пора применить свои навыки лидера: взять ситуацию под контроль, вовлечь людей в происходящее, добиться их приверженности общему делу — и прочее в том же духе. Придется начать с основ. Раньше Джо считал их вполне понятными, что оказалось не совсем так.
— Хорошо, — сказал он. — я вас услышал. И вы правы. Давайте прямо здесь и сейчас проработаем эту тему для всех нас, чтобы мы пели по одним и тем же нотам. Давайте не просто все обсудим, но и запишем, чтобы каждый из нас точно знал, о чем идет речь.
Предложение Джо не вызвало особого энтузиазма, но и не встретило сопротивления. Наступившая тишина дала ему возможность вспомнить то, чему его учили, — прежде всего следует поставить вопросы: «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Джо подошел к флипчарту и написал: «Задача + цель». Под словом «задача» он дописал: «Чего нужно достичь?», а под словом «цель» — «Почему?».
Повернувшись к присутствующим, Джо обнаружил, что они оживились.
— Итак, мы все ответим на эти вопросы, хорошо? Здесь и сейчас. Договорились?
Люди начали кивать головами.
— Да уж, — произнес тот сотрудник, который затеял эту дискуссию. — Если уж мы все не сможем ответить на эти вопросы, что, черт побери, нам тогда вообще делать?
Обсуждение началось с цели команды. Как это часто бывает, сначала люди говорили об амбициозных целях, которые должны вдохновлять. Вскоре прозвучала фраза про «мировой класс», и цель команды была сформулирована так: «Создать предприятие мирового класса для разработки продуктов». Некоторым членам команды понравилась эта формулировка, но Джо заметил, что остальные закатывают глаза.
— Послушайте, — произнес кто-то из присутствующих, — к этому может стремиться кто угодно. В этой цели нет ничего особенного, она расплывчата, бессодержательна и не имеет ничего общего с нашей ситуацией. Что мы действительно сейчас делаем?
Первая версия была зачеркнута. Тогда цель стала такой: «Создать предприятие по разработке новых продуктов».
— Но ведь это просто описание того, чем мы занимаемся, — поступило возражение. — Разве это ответ на вопрос, чего мы пытаемся достичь?
— Нам необходимо сократить издержки, — сказал кто-то. — Следовательно, это скорее ответ на вопрос «Почему?».
Началось обсуждение.
— Мы пытаемся не только сократить издержки, — отметил кто-то. — Мы стремимся улучшить обслуживание и повысить качество. Эти моменты должны быть где-то учтены.
— Но мы не можем улучшить обслуживание, — возразил кто-то еще. — в наших силах создать продукты, которые позволят сделать это другим.
— Так чего же хочет от нас компания? — вмешался в разговор еще один участник совещания.
— Она хочет от нас новых продуктов, — ответил Джо. — Все очень просто. На самом деле мы не выводили новых значимых продуктов на рынок уже два года. Все это время ничего не происходило. Мы должны что-нибудь выпустить.
— Прежде чем мы этим займемся, давайте проясним вот какой момент, — послышался еще один голос. — Мы говорим только о разработке новых продуктов или об усовершенствовании и поддержке существующих? Ведь над этим работает половина наших сотрудников.
Джо призвал остановить дискуссию, которая становилась все более бурной.
— Давайте на секунду прервемся, — предложил он. — и проясним положение дел.
Джо попытался кратко обрисовать ситуацию как для себя, так и для других:
— Выручка падает на 10% в год, отчасти потому, что мы работаем на худшем рынке за всю историю, а еще потому, что мы теряем на нем свою долю. Наша затратная база на 30% выше допустимого уровня, наши продукты устарели, а удовлетворенность наших клиентов неуклонно снижается. Мы претендуем на звание инновационной компании, но при этом перестали вводить новшества. Процесс разработки новых продуктов заблокирован. Безусловно, наша задача — его разблокировать. Сделав это, мы сократим операционные расходы и повысим удовлетворенность наших клиентов, что, в свою очередь, поможет отделу продаж реализовывать больше продуктов и увеличит объем выручки.
У Джо появилось ощущение, будто то, что он только что сказал, как ни странно, принесло чувство облегчения. У него в голове, как и у всех остальных, был список того, что нужно сделать. Среди пунктов этого списка всегда были затраты, выручка, рентабельность и обслуживание. Однако Джо впервые сформулировал зависимость между этими пунктами. Разработка новых продуктов была звеном общей цепи; Джо осознал, что успех означает незамедлительное получение нового продукта. Команде нужно было ускорить процесс.
Обсуждение продолжилось. Через полчаса на доске появилось первое решение:
Чего нужно достичь: экономически эффективным способом существенно сократить сроки разработки, усовершенствования и поддержки высококачественных продуктов.
Почему: чтобы способствовать стремительному росту выручки и повышению рентабельности.
После обеда Джо вышел прогуляться, чтобы все обдумать. Последние полгода он был настолько занят, что почти не размышлял о происходящем. Он с сожалением осознал, что ему следовало бы давно обо всем этом подумать. Однако ему не понравилось то, что они написали. Формулировка была нереалистичной и размытой. Как они собираются обеспечить агрессивный рост на существующем рынке? С чего они намерены начать? Что им делать сейчас? Джо нужна была более конкретная формулировка. Ему поручили решить задачу, но как это вписывается в общий план? Он должен был подготовить почву для своей команды. И это было непросто. Он понял: именно то, что они пытаются узнать, будет влиять на то, что им предстоит сделать. Остальное не имеет значения.
Джо вернулся туда, где проходило совещание, и написал на новом листе флипчарта, в его верхней части, — «Контекст». А затем заполнил оставшуюся часть:
Рыночная доля компании постепенно сокращается вследствие действий конкурентов, причем это происходит в самых трудных условиях за всю историю компании.
Сокращение рыночной доли должно быть остановлено, иначе мы лишимся базы для будущего роста.
Обслуживание клиентов играет в этом ключевую роль, однако существующая линейка продуктов делает невозможным обеспечение превосходного обслуживания с соблюдением приемлемого уровня рентабельности.
При нынешних темпах потеря клиентов каждый прошедший день делает выход из кризиса все более трудным.
Закончив писать, Джо спросил у присутствующих:
— Это помогает?
Прочитав написанное на доске, некоторые из них кивнули в знак согласия.
— На самом деле на нашу долю выпала важнейшая роль, не так ли? — отметил один из программистов. — Раньше я этого не понимал. Мне казалось, что мы не относимся к числу сотрудников, которые работают непосредственно с клиентами.
— Если все обстоит именно так, — добавил один из участников совещания, — тогда время действительно имеет большое значение. Мы должны ускориться.
— Это правда? — спросил кто-то. — Это то, что компания пытается сделать? Я уверен, что где-то есть документ, в котором описана стратегия.
Джо вспомнил, что читал что-то подобное на сайте компании и многое слышал о стратегии.
— Думаю, я знаю, что вы имеете в виду, — сказал он. — Давайте посмотрим, сможем ли мы найти этот документ.
Через несколько минут один из участников совещания, у которого был с собой ноутбук, воскликнул: «Нашел!». Ноутбук подключили к проектору и на экране появился текст. Это был фрагмент стратегического плана, получившего одобрение совета директоров. В документе говорилось следующее:
Мы полны решимости обеспечить нашим клиентам превосходный сервис. Это потребует формирования сильной культуры обслуживания. Мы добьемся этого, сегментировав клиентов и рынок, усовершенствовав процессы и инструменты обслуживания и, что самое важное, внедрив специальные клиентоориентированные модели поведения как внутри самой компании, так и при взаимодействии с клиентами. Наша цель: перестроить бизнес таким образом, чтобы компания имела высокую акционерную стоимость на протяжении длительного периода.
Присутствовавшие безучастно смотрели на экран.
— Похоже, это писали в отделе маркетинга, — прозвучал голос из зала.
— Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой. — Хотя в конце финансовый отдел также вмешался.
— Что еще за сегментация? — печально спросил еще один из участников.
— Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означает лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в отделе маркетинга.
— Что такое «клиентоориентированная модель поведения»? — спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.
— Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею один из присутствующих.
— Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале послышались смешки.
Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того, чтобы выступить в качестве лидера.
— Давайте подумаем, что за всем этим стоит, — сказал он. — Вскоре все изменится. Бизнес больше не будет таким, как раньше. Время на исходе. Если мы хотим оставить конкурентов позади, мы должны предложить клиентам более качественное обслуживание. И при всем при этом мы должны зарабатывать деньги.
— Так какова наша роль во всем этом? — прозвучал вопрос.
— Если компания намерена конкурировать по уровню обслуживания, ей необходимо, чтобы мы предоставили продукты, которые позволят ей это сделать, — ответил Джо. — В прошлом на первом плане стояли технологии и свойства продуктов, но теперь ситуация выглядит иначе. Наши конкуренты вступили в противостояние с нами. Теперь это игра в обслуживание. На днях я говорил об этом с одним из руководителей.
— С кем? — как нельзя кстати спросил кто-то.
— С Дэвидом, нашим техническим директором, — ответил Джо. — Ему нужна целостная линейка продуктов, а не тот хаотичный набор, который мы имеем сейчас, когда для каждого региона и каждого клиента создаются отдельные продукты. Я говорил об этом и с руководителем подразделения в Азии. Мы не можем и впредь выпускать специальные продукты для региона, не говоря уже об отдельных клиентах. Издержки нас убивают. Это одна из причин, почему они настолько высокие. Мы должны принять ряд трудных решений и сделать выбор. Отделу продаж это не нравится, но такова ситуация. У нас не так уж много людей. Почему бы нам не попытаться разобраться, что мы должны сделать как в области технологий, так и в компании в целом.
Участники совещания приступили к делу. Через сорок минут у них была готова формулировка. Присутствующие решили назвать документ «Замысел более высокого уровня». В нем было сказано:
На один уровень выше — технический отдел:
Разработать целостную линейку продуктов, которые будет легко обслуживать, с тем чтобы обеспечить отделам продаж и маркетинга возможность увеличить доходы.
На два уровня выше — компания:
В следующие три года преобразовать компанию так, чтобы обеспечить превосходное обслуживание клиентов и требуемые финансовые результаты.
— Наша задача, — сказал Джо, — сделать это в Азии. Хочу отметить несколько моментов, на которые следует опираться при принятии любого решения. Новые продукты должны быть более легкими в обслуживании — иначе они никуда не годятся. Они должны соответствовать тому, что мы делаем в глобальном масштабе, и региональным отделам продаж придется с этим согласиться. Больше не будет никаких специальных изменений то тут, то там. Мы должны проектировать продукты совместно с отделами продаж и маркетинга, чтобы они могли реализовывать их, — иначе эти продукты бесполезны. Кроме того, у продуктов должна быть низкая себестоимость, иначе мы не сможем зарабатывать на их продаже. Нам придется мыслить радикально, поскольку мы строим будущее, в то время как сотрудники отдела продаж тушат пожар прямо сейчас. А теперь давайте еще раз проанализируем наши ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?».
Посмотрев еще раз на все, что было написано ранее, участники совещания поняли, что их выводы были несколько сумбурными. Тогда Джо попросил всех еще раз подумать и ответить на вопрос: «Что мы должны сделать сейчас?» На самом деле ближайшая цель имела оборонительный характер. В сложившейся ситуации невозможно было увеличить доходы и повысить рентабельность, но во что бы то ни стало следовало остановить сокращение рыночной доли компании. Эта цель была достижимой. А рост начнется позже. Очевидным было и то, что основной решающий фактор — это время. Издержки и качество — это ограничения. Если не устранить все эти препятствия, продукты будут бесполезными, поскольку сами по себе они не решат проблему. Так что команде Джо необходимо было выпустить новый продукт и наладить процесс, который позволил бы делать это и впредь.
Из 250 продуктов, которые в настоящий момент находились на стадии подготовки к выходу на рынок, были как новые продукты, так и усовершенствованные, причем работа над ними велась на разных этапах и требовала разных усилий. Членам команды необходимо было сосредоточить усилия, решить, что для них важнее всего, и заручиться поддержкой на местах.
В итоге участники совещания сформулировали ответы так:
Чего нужно достичь: ускорить вывод самых важных продуктов на рынок.
Почему: чтобы предоставить отделу продаж возможность к концу года остановить сокращение доли компании на рынке.
— Любопытно, — отметил кто-то из присутствовавших, — раньше у нас никогда не было ничего, что говорило бы о поддержке сбыта. Надо полагать, это означает, что нам предстоит достаточно тесно сотрудничать с отделом продаж.
— Достаточно ли амбициозна эта цель? — спросил кто-то. — Что-то это выглядит не особенно вдохновляющим.
— На мой взгляд, это достаточно сложная задача, — сказал Джо. — Это амбициозная, но достижимая цель. Установив целевые показатели, которые невозможно обеспечить, мы обрекаем себя на неудачу, что, как правило, со всеми и происходит. Это не вдохновляет, а деморализует. Кстати, у нас еще нет целевых показателей, так что нам необходимы критерии, по которым мы сможем определить, добиваемся мы успеха или нет.
Участники совещания вернулись к работе. Они обсудили дедлайны и отметили, что те зависят от конкретных продуктов. Одни продукты можно было подготовить к выводу на рынок за несколько недель, другие — за несколько месяцев. Все понимали, что определением приемлемых целевых показателей должны заниматься люди, работающие над соответствующими продуктами. Но поскольку участники совещания все же имели общее представление о затратах и довольно хорошо понимали, что им необходимо сделать, они могли задать целевые показатели по этим направлениям работы. Все присутствовавшие согласились, что необходимо измерять три показателя: время, долю рынка и затраты. Каждый из показателей они зафиксировали в виде цели:
1. Вывод целостной линейки продуктов на рынок в намеченные сроки и в рамках бюджета.
2. Доля рынка в Азии к концу года = доле рынка в начале года.
3. Сокращение операционных затрат на разработку в регионе на 20%.
Повисла пауза. Участники совещания изучали записи на флипчарте. Один из присутствующих прищурился и нахмурил брови.
— Мы не можем остановить сокращение доли рынка, — сказал он. — Нам действительно нужно оценивать свою работу по этому критерию?
— В принципе нет, — ответил Джо, — но эта цель — основа всего, что мы сейчас делаем. Если темпы сокращения доли рынка замедлятся, мы будем знать, что делаем то, что действительно работает, даже если и не сможем полностью остановить этот процесс. Если же мы не будем ориентироваться на этот показатель, то можем пойти по неправильному пути. Это то конечное состояние, к которому мы стремимся. Нам не обязательно оценивать свою работу по этому критерию, но все же мы должны отслеживать его, чтобы знать, добиваемся ли мы успеха.
— А как насчет критериев, по которым наша работа оценивается сейчас? — прозвучал вопрос из зала. — У каждого из нас есть целевые показатели. Десятки показателей.
На самом деле так и было. У Джо были свои целевые показатели. Размер его бонуса зависел от того, сколько новых продуктов они разрабатывали. Улучшить этот показатель было не так уж трудно — достаточно было выбрать самые простые продукты, работа над которыми близилась к завершению. А будут эти продукты оказывать какое-то влияние или нет — не его проблема. Во всяком случае, Джо полагал, что дело обстоит именно так.
— Послушайте, — сказал он, — я обещаю, что договорюсь о пересмотре наших целевых показателей. Я объясню, что именно мы делаем, а также что показатели говорят нам только о том, добиваемся мы успеха или нет. Наша цель — конечный результат. Показатели — это как приборная доска автомобиля. На ней есть спидометр, одометр и датчик расхода топлива. Мы должны отслеживать показания этих приборов, но не следует путать показания и то, что действительно нужно сделать — вовремя прибыть в пункт назначения. Как только мы определим, кто и что будет делать, я буду оценивать эффективность работы по тому, насколько вы хорошо с ней справляетесь. Единственное, что хочу услышать от вас, — как вы намерены оценивать свои успехи?
Участники совещания начали с анализа того, чем они занимаются в текущий момент. Оказалось, что основных направлений работы три: развитие региональных предприятий, работа над затратами и эффективностью, а также реализация различных корпоративных и локальных инициатив. Они решили делать только то, что им необходимо делать, и это уже было довольно много, поэтому на многих инициативах пришлось поставить крест. На них просто не оставалось времени. Какая жалость!
— Послушайте, — сказал Джо тем, кто больше всего был обеспокоен происходящим, — если мы сделаем то, что обозначили как свою цель, мы будем героями. Давайте не отвлекаться.
Продолжив обсуждение, участники совещания поняли, что кое-что упустили: они не определили, какие продукты имеют решающее значение. Следовало продолжать работу над сокращением затрат, но основной упор надо было сделать на том, чтобы ускорить процесс разработки и помочь отделу продаж. Проанализировав этот вопрос, они пришли к следующему выводу: для обеспечения достаточной мотивации и сфокусированности все процессы необходимо разделить на разработку новых продуктов и усовершенствование и поддержку существующих. Каждое из этих направлений могло бы функционировать самостоятельно. В результате появились четыре основные задачи:
• Определение продуктов, имеющих решающее значение.
• Ускорение процесса разработки новых продуктов.
• Активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов.
• Сокращение затрат.
Решив их, члены команды Джо реализовали бы свое намерение — и стали бы героями.
Но что, если бы они не смогли сделать всё? Предположим, их коснулось бы сокращение численности персонала? Или ресурсов стало бы еще меньше, и им пришлось бы чем-то поступиться?
Джо посмотрел на список задач.
— Что действительно важно во всех этих случаях? — спросил он. — Если нам пришлось бы сокращать затраты, где бы мы урезали их в последнюю очередь?
Началась дискуссия. Команде надо было отобрать самые важные продукты, причем так, чтобы снизить затраты. Большое значение имела разработка новых продуктов — если в этом году не удастся ускорить этот процесс, все остальное обречено на провал.
Джо подошел к флипчарту и обвел красным кружком слова: «Ускорение процесса разработки новых продуктов». Рядом он написал: «Основное усилие».
Во время перерыва Джо вышел на улицу, чтобы немного пройтись и обдумать все, что произошло на совещании. Начав с составления списка дел, имевших отдаленное отношение друг к другу и совершенно разных по степени важности, они оставили его в стороне и проанализировали, что необходимо сделать, чтобы стоящие перед ними задачи приобрели какую-то структуру. Они нашли и устранили разрыв в перечне дел, определив продукты, которые имели решающее значение. Теперь у них был список не пересекающихся друг с другом задач, а значит, их можно было распределить между членами команды так, чтобы они не мешали друг другу. Никаких разрывов, никакого дублирования. Каждая задача должна была стать самой важной для того, кому ее предстояло решать, поэтому Джо был убежден, что все задачи будут реализованы. Он подумал о том, какая ему понадобится команда. Организационная структура компании предполагала, что у Джо должны быть сотрудники, отвечающие за разработку новых продуктов, и сотрудники, занимающиеся улучшением и поддержкой существующих продуктов. Это было очевидным. Но Джо требовалось сформировать временную кросс-функциональную команду, которая выделит самые важные продукты, и еще одну команду, которая займется вопросами, связанными с затратами.
Джо задумался над тем, что понадобится членам его команды. Он хотел поставить им задачи и поручить разработать план их выполнения. Что еще нужно было для этого им знать? Джо не хотел говорить членам команды, что и как те должны делать. Каждый из них знал свою работу лучше него, к тому же он понимал, что творческое мышление помогает достичь поставленных целей. Джо хотел предоставить людям определенную свободу действий. Но в какой степени? Как определить границы этой свободы? Ведь ему нужно очертить, что они могут и чего не могут делать.
Джо вернулся в зал и написал новый заголовок на каждом из двух флипчартов: «Возможности» и «Ограничения».
— Итак, — сказал он, — во-первых, нам нужно составить список имеющихся ресурсов, которые помогут нам достичь поставленной цели, а во-вторых, мы должны зафиксировать, что нам следует и чего не следует делать.
Начался мозговой штурм. Через четверть часа под заголовком «Возможности» появился список, включавший такие пункты, как «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «актуальность новых продуктов». Под заголовком «Ограничения» был более длинный список, содержавший такие пункты, как «сомнения, что мы можем реализовать задуманное», «нежелание клиентов использовать новые продукты», «активность конкурентов» и «сложность организационной структуры».
Джо изучил списки. Они показались ему не слишком содержательными. Их нельзя было назвать полезными, это было просто перечисление хороших и плохих вещей. Команда скорее зафиксировала жалобы и опасения, а не ограничения. В этих списках не было информации о том, что члены команды могут делать и чего они не должны делать.
— Давайте попробуем еще раз, — сказал Джо. — Только теперь попытаемся проанализировать, что мы можем делать и чего не можем. Основная задача: определить границы наших полномочий, возможности, которыми мы располагаем в их пределах и можем использовать, а также условия, которые мы должны выполнять. Начнем с ограничений.
Присутствующие начали вспоминать предыдущее обсуждение, и вскоре стало понятно, что существует два серьезных ограничения: затраты и качество. Они пытались добиться оптимального использования времени, но затраты и качество накладывали лимитирующие условия. Как определить, где проходят эти границы? Кто-то затронул вопрос качества, и уже через несколько минут развернулась бурная дискуссия, которая становилась все более ожесточенной. Джо остановил обсуждение, сказав:
— Мы только что установили еще один аспект стоящих перед нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы. Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.
Он зафиксировал на доске два ограничения:
Уровень качества продуктов, который предстоит определить с учетом потребностей клиентов и (или) организации обслуживания.
Требования к себестоимости продуктов, обусловленные бюджетом и контрольными показателями конкурентов.
Обозначенные моменты находились вне контроля участников совещания, но им необходимо было выяснить, в чем состоит их суть. Присутствовавшие поняли, что, устанавливая свои границы, они определяют и то, с кем им необходимо обсудить соответствующие вопросы в самой компании и за ее пределами. Обсуждение стало более конкретным и сфокусированным. Участники сформулировали два ограничения и один вопрос:
Решения, касающиеся рационализации центра разработки продуктов, должны быть согласованы с руководителем азиатского подразделения.
Программа действий, призванная бороться с устареванием продуктов, должна быть согласована с руководством отдела производства глобальных продуктов.
Не совсем понятно, кто принимает окончательные решения по проектам разработки новых продуктов.
Посмотрев на этот список, Джо понял свою роль как руководителя: он должен работать с ограничениями. Первые два пункта списка означали, что ему необходимо подготовить тех, кто принимает решения, и сделать предложения команды достаточно убедительными, чтобы руководство их одобрило. В третьем пункте шла речь о том, что ему потребуется уточнить, чтобы команда не потратила много времени зазря. Джо необходимо было организовать работу команды в соответствии со структурой компании, поэтому он сделал себе заметку поднять этот вопрос на следующей встрече с руководителями региональных подразделений, а также обсудить его со своим непосредственным начальством. Он хотел, чтобы действующие правила не превратили процесс принятия решений в мелкие разборки — иначе, и это ему было хорошо известно, так бы и произошло.
Далее участники совещания вернулись к списку возможностей. У них были полномочия определять приоритет запросов в пределах региона, а значит, они могли контролировать свои ресурсы. Кроме того, они имели право создавать кросс-функциональные команды с участием сотрудников производственного отдела и принимать решения о капитальных расходах в рамках существующих центров. В действительности участники совещания могли сделать многое для того, чтобы управлять собственной судьбой.
День клонился к закату, и люди устали. Нужно было заканчивать совещание. Но у Джо остался еще один вопрос.
— Давайте посмотрим на эту массу задач. Сможем ли мы все это сделать? — спросил он. Присутствовавшие снова все просмотрели, чтобы проверить, согласуются ли запланированные меры друг с другом, есть ли ресурсы для выполнения поставленных задач и позволит ли это достичь того, к чему они стремятся. Полной уверенности не было, но план выглядел вполне убедительным. Безусловно, во всем этом был смысл. Если бы члены команды Джо реализовали задуманное, это коренным образом изменило бы ситуацию в компании.
— Итак, — сказал Джо, — я хочу, чтобы к концу недели руководители групп, занимающихся решением четырех основных задач, вернулись ко мне с планом. А пока давайте прямо здесь обязуемся сделать все возможное, чтобы это получилось.
Участники совещания согласились, что теперь все стало более понятным и что ситуация не настолько сложная, как им казалось. Прежде их угнетали вопросы, которые на самом деле были не такими уж важными. Раньше все они занимались второстепенными делами, от которых можно было отказаться. Теперь же каждый сотрудник мог играть реальную роль в том, что действительно имеет значение, и добиваться результатов. И они действительно сделали это.
