То, что сделал Джо, было продиктовано здравым смыслом. По сути, процесс его размышлений ничем не отличался от размышлений Трейси. В случае Трейси контекст был очевидным: она столкнулась с ценным пассажиром, который мог опоздать на свой рейс, если она ничего не сделает. Трейси был известен замысел более высокого уровня: привлечь пассажиров, оплачивающих полную стоимость билетов, обеспечив их обслуживание на самом высоком уровне. Кроме того, Трейси знала свои возможности и ограничения: она могла покинуть свой пост и изменить обычную процедуру посадки, но не должна была задерживать рейс. С учетом этого Трейси могла быстро принять решение, что ей необходимо сделать и почему: она должна посадить пассажира на самолет, чтобы завоевать его долгосрочную лояльность по отношению к авиакомпании.

У Трейси не было времени, но ее задача была достаточно простой, к ее выполнению не нужно было привлекать кого-то еще, поэтому она сама быстро проанализировала сложившуюся ситуацию. У Джо было гораздо больше времени, но он в нем нуждался, поскольку его ситуация была гораздо более сложной и подразумевала участие многих людей. Трейси имела возможность мысленно оценить ситуацию и действовать без промедления. Джо необходимо было все записать, чтобы обеспечить взаимодействие с остальными членами команды. Кроме того, ему нужна была система, которая позволила бы тщательно проработать все вопросы. Тем не менее процесс размышлений Джо и Трейси, призванный согласовать их действия со стратегией компании, был одинаковым.

И Джо, и Трейси стремились понять, чего нужно достичь и почему, а также какими будут возможные последствия. Если вы солдат, тогда ваши вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» — это ваша миссия. Если вы топ-менеджер, то можете назвать их целью или задачей — что больше соответствует бизнес-терминологии. Слово, которое использую я, — замысел.

В определенной мере слова не имеют значения, главное, чтобы все знали, что они обозначают. В некоторых компаниях в конце года занимаются «постановкой задач», в других — «постановкой целей». Выбор зависит от того, какие термины используются.

Для обозначения общего процесса я выбрал термин «постановка стратегии». (Базовая структура этого процесса представлена в конце книги в виде образца.)

Правильная постановка стратегии — это трудный, но очень важный процесс, от которого зависит, как люди будут распоряжаться своим временем и какие конечные результаты они будут пытаться получить. Мало что может быть более важным для любой компании. Удивительно, но несмотря на важность и сложность этого процесса, ему мало где обучают.

История о выездном совещании Джо раскрывает аспекты типового процесса размышлений. Со стороны результат таких размышлений всегда кажется элементарным, но это трудная задача. Результат во многом зависит от качества процесса, а также от того, насколько глубоко главные действующие лица анализируют стратегию и стоящие перед ними вопросы. У всех его участников должно сформироваться представление о том, что происходит и какова их роль в этом процессе.

Постановка стратегии — это не план предстоящих мероприятий. План появится позже. Тем не менее этот процесс подразумевает, что частично планирование проведено на стратегическом уровне. В идеале как заявление о стратегическом замысле. Цель постановки стратегии — обеспечить людям возможность действовать самостоятельно.

Постановка стратегии — это навык, который совершенствуется по мере накопления опыта. На каждом этапе обсуждения члены команды Джо переходили от замешательства и сложности к ясности и простоте. Процесс размышлений имел циклический характер: от целей к средствам и наоборот. И пусть последняя попытка не была идеальной, но она оказалась достаточно хорошей, чтобы команда смогла организовать свою работу. При постановке стратегии формулировалось только то (и не более), что необходимо было знать участникам процесса, при этом не предпринимались попытки предвосхищать решения, которые лучше принимать на других уровнях. Определение, каких именно решений это касается, — один из элементов процесса.

Постановка стратегии носит радикальный характер в том, как она объединяет усилия. У всех есть желаемый результат, конечная цель. Усилие выражается в виде действия, подлежащего выполнению, в виде задачи, решив которую, мы изменим ситуацию к лучшему. До выездного совещания команда Джо развивала бурную деятельность. В ходе совещания члены команды трансформировали некоторые элементы своей деятельности в целенаправленные действия и перестали делать все остальное. Это принесло перегруженной работой команде спокойствие. У людей появилось больше времени на выполнение задач, и эффективность их работы возросла. Поскольку усилия членов команды стали целенаправленными, они сформировали единую систему, обеспечив сфокусированность.

Безусловно, у каждого из нас много разных дел. Как правило, мы составляем списки этих дел, чтобы справиться с текущими задачами. Однако списки не помогают разобраться в стратегии. Процесс постановки стратегии, раскрывая взаимосвязи между отдельными пунктами, превращает списки в систему. Если пункты списка не связаны друг с другом, значит, у вас возникла проблема, которую следует обсудить с руководством. Однако в большинстве случаев вы сможете выявить или сформировать единство усилий.

Типичный список целей, которых руководитель должен достичь за год, может выглядеть примерно так:

1. Увеличить выручку на 8%.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15%.

3. Открыть новый офис.

4. Сократить затраты на 5%.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля.

В соответствии с принципами постановки стратегии первый же взгляд на этот список позволил бы обнаружить следующее:

1. Увеличить выручку на 8% — потенциальный основной замысел.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15% — потенциальный основной замысел.

3. Открыть новый офис — задача, поддерживающая пункт 1.

4. Сократить затраты на 5% — задача, поддерживающая пункт 2.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам — задача, поддерживающая пункт 1; делегировать.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников — результат; возможная метрика.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту — задача, поддерживающая пункт 1.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля — отдельная задача; делегировать.

Теперь необходимо определить основную задачу, представляющую собой часть нашего замысла. Для того чтобы это сделать, требуется понять замысел более высокого уровня. Что важнее всего, выручка или рентабельность? Возможно, и то, и другое. Если наш замысел состоит в наращивании доли рынка, чтобы в долгосрочной перспективе укрепить свои позиции, тогда основное усилие должно быть направлено на увеличение выручки, а удержание рентабельности на уровне 15% выступает в качестве ограничения. Если наш замысел — повысить рентабельность, но мы хотим развиваться вместе с рынком, чтобы не потерять свои позиции, тогда в качестве ограничения выступает выручка.

Мы должны знать, в чем именно состоит замысел, чтобы не упустить возможность найти компромиссное решение. Предположим, в декабре к нам пришел клиент с крупным заказом. Этот заказ позволит обеспечить рост выручки на 10%, но у него низкая рентабельность, которая сократит среднюю чистую рентабельность за этот год до 12%. Что делать в сложившейся ситуации? Нас поздравят с получением важного заказа и перевыполнением плана или сделают выговор за то, что мы упустили такой важный показатель, как рентабельность? Мы должны будем обсудить этот вопрос с руководством и получить от него четкие указания. Например: «Ваша цель — увеличение выручки на 8%, но ни в коем случае не допускайте падения рентабельности ниже 15%». В этом случае показатель рентабельности выступает в качестве жесткого ограничения. Или нам скажут, что было бы неплохо обеспечить рентабельность на уровне 15%, но на самом деле важно, чтобы этот показатель не опускался ниже 12%. Каким бы ни был ответ, он нужен нам в качестве ориентира. Хороший ориентир позволяет отыскать компромиссные решения, обеспечить надлежащую постановку стратегии и передать информацию дальше.

Нам придется тщательно проанализировать последствия открытия нового офиса и найма дополнительных менеджеров по продажам при одновременном сокращении затрат. Пункт 7, возможно, потребует личного участия. Пункт 8 хотя напрямую и не поддерживает основное усилие этого года, но внедрение новой системы кредитного контроля должно увеличить денежный поток, а значит, будет косвенно влиять на повышение рентабельности. Если мы поручим выполнение этой задачи кому-то другому и скажем, что она призвана поддержать рост рентабельности, это сфокусирует внимание сотрудника на операционной эффективности системы и поможет не увязнуть в сугубо технических вопросах. Если мы хорошо проинструктируем всех участников процесса, у них будет четкое понимание цели. Если мы сделаем все, что задумали, у нас будет что отпраздновать, а значит, укрепится и моральный дух сотрудников. Так в кажущемся многообразии появляется единство.

Важным следствием единства усилий становится акцент на ясности и простоте. В вопросе обеспечения согласованности действий в рамках стратегии важен не объем коммуникации, а ее качество и точность. Для того чтобы что-то было понятным, это нужно сделать простым.

Вывод Меккеля, что «каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно», сделанный в 1877 году, до сих пор не опровергнут. А значит, по-прежнему необходимо прорабатывать стратегию.

Итак, Джо предстояло обсудить со своим непосредственным руководителем результаты совещания и убедиться, что тот правильно понял его замысел. Аналогично подчиненные Джо должны были проанализировать, какие изменения произошли в их работе после принятых на совещании решений, и сообщить ему об этом.

Как правило, в процессе проработки стратегии происходят три вещи. Первая и самая очевидная: проверяется, насколько сотрудникам понятно выбранное направление. Вторая и менее заметная: вышестоящий руководитель впервые получает четкое представление о последствиях своих указаний и может их пересмотреть. И, наконец, третья: обеспечивается согласованность действий не только по вертикали, но и по горизонтали. Если стратегия разрабатывается совместно, полученные результаты можно проверить на наличие разрывов, дублирование задач и слаженность действий, а затем внести необходимые коррективы.

Пытаться самостоятельно продумать все, что может произойти двумя уровнями ниже, — трудная задача (а на самом деле напрасная трата времени). Постановка и проработка стратегии позволяет руководителям высшего звена составить четкое представление, что будет делать организация, чтобы добиться поставленных целей. Не всегда все всё правильно понимают с первого раза, поэтому стратегия, как правило, требует уточнения.

Процедура постановки стратегии, безусловно, полезна для команды, но это только отправная точка в деле преодоления разрыва в согласованности. Постановка стратегии не может ограничиваться командой. Это каскадный процесс, как показано на рис. 15.

На каждом из располагающихся выше уровней соответствующий замысел служит отправной точкой для уровня ниже. Это означает, что каждое подразделение должно определить свою роль в процессе, обозначить свои собственные «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Члены команды Джо использовали типовой подход: сначала записали все, что необходимо было сделать, а затем тщательно все проанализировали, структурировав свои действия и определив приоритеты. Затем они разбили замысел на подзадачи: определение набора продуктов, имеющих решающее значение; ускорение процесса разработки новых продуктов; активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов; сокращение затрат. Эти подзадачи определяли, как члены команды намерены решить общую задачу. Ответственность за каждую из подзадач была возложена на одного из них.

После возвращения в офис процесс продолжился: каждый участник должен был определить, как он намерен работать над решением своей задачи. Следовательно, вопрос Джо «Чего нужно достичь?» (ускорить вывод самых важных продуктов на рынок) стал для его команды вопросом «Почему?». Если для Джо задачи его подчиненных были элементами того, как он придет к своей цели, для них они были тем, что им предстояло сделать. Таким образом, основной задачей первого из непосредственных подчиненных Джо было: «Определить набор продуктов, имеющих решающее значение, для того чтобы ускорить вывод самых важных продуктов на рынок»; задачей второго — «Ускорить процесс разработки новых продуктов, для того чтобы быстрее вывести самые важные продукты на рынок» и так далее. На каждом этапе задачи прорабатывались, и информация о них передавалась дальше. Этот процесс продолжался до тех пор, пока не отпала необходимость в дальнейшем анализе задач. Другими словами, на каждом этапе происходила проработка стратегии.

Так стратегия разбивается на дискретные элементы, которые затем необходимо снова свести в единое целое, словно вложив один уровень в другой, как в наборе русских матрешек.

Это вполне логичный подход, и на концептуальном уровне он кажется достаточно простым, при условии что в организации понимают: «чего нужно достичь», «почему» и «как» — это не абсолютные, а относительные категории, зависящие от уровня.

Однако здесь нас поджидает ловушка.

Каскадный процесс во многом напоминает процесс формирования бюджета, с той лишь разницей, что его содержание не деньги, а действия. Так и есть на самом деле. Основная проблема в том, что организации очень любят процессы. Для них это нечто комфортное и знакомое, что достаточно легко можно развернуть. В итоге руководители поддаются искушению и смотрят на реализацию стратегии как на обычный процесс: разослать анкеты, попросить всех их заполнить, а затем расслабиться. Результатом же становится недовольство, неприятие идей и застой.

Для того чтобы преодолеть разрыв в согласованности, нужно просто установить связь между постановкой и проработкой стратегии на разных уровнях. По своей сути постановка стратегии — это не процесс, а навык. И хотя шаблон для постановки стратегии напоминает анкету, на самом деле это набор концепций, позволяющих структурировать размышления. Вспомните, Трейси приняла решение, не прибегая к анкете. Однако до тех пор, пока не будут выработаны подобные навыки мышления, каскадный процесс постановки стратегии обречен на неудачу. Он не только не будет работать, но и способен нанести вред.

Этапы, через которые необходимо пройти, чтобы обеспечить согласованность в условиях трения, перечислил австрийский психолог Конрад Лоренц. Воспользовавшись его наблюдениями, мы можем адаптировать эти этапы к организации следующим образом:

1. Сказано — еще не значит услышано.

2. Услышано — еще не значит понято.

3. Понято — еще не значит принято на веру.

4. Принято на веру — еще не значит поддержано.

5. Поддержано — еще не значит сделано.

6. Сделано — еще не значит завершено.

Вполне понятна склонность руководителей концентрировать усилия на первом этапе (он сам по себе требует большого напряжения) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден, их работа завершится. Но на самом деле это только начало. И если организация не совершит фальстарт, она получит мощное оружие для борьбы с трением.

Как каскадный процесс постановки стратегии обеспечивает прохождение этапов, перечисленных Лоренцем?

В процессе постановки стратегии все фиксируется письменно. Это гарантирует, что она будет услышана.

В любой организации всегда много шума. Существуют стратегические планы, инициативы, проекты, операционные планы, бюджеты и целевые показатели. Во всех этих случаях требуется четкий ответ на вопрос: «Что нужно делать?» Постановка стратегии в письменном виде гарантирует, что этот вопрос как минимум будет услышан.

Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано, будет также и понято. «Лакмусовой бумажкой» здесь служит способность сформулировать, как месседж транслирует конкретному индивиду, что ему следует сделать. По большому счету понимание зависит от способности экстраполировать задачи в текущий момент и находить компромиссные решения в будущем.

К процессу структурирования предполагаемых задач, без разрывов и дублирования, добавляется проработка основного усилия. Как мы знаем, формирование основного усилия, направленного на центр тяжести, может со временем стать эффективным способом реализации стратегии компании. Этот принцип применим также на уровне бизнес-единицы, отдела или команды.

Основным усилием Джо было ускорение разработки новых продуктов. Основным усилием компании — борьба с сокращением доли рынка. Джо пришел к выводу, что борьба с сокращением доли рынка — это самый большой вклад, который он может внести в реализацию общего замысла. Это означает, что если бы он, например, в середине года из-за сокращения лишился части сотрудников, то перевел бы инженеров, занимавшихся улучшением и поддержкой существующих продуктов, на разработку новых продуктов. Если бы достижение такой цели, как сокращение затрат, стало бы препятствовать ускорению разработки новых продуктов, Джо принял бы решение не сокращать затраты. Проанализировав основное усилие, он смог понять, какие компромиссные решения возможны в будущем.

Замысел должен быть четко сформулирован и уровнями выше. Мы должны понимать, чего пытаются достичь наш непосредственный руководитель и тот, кому он подчиняется. Только тогда он будет понятен каждому участнику процесса.

Опыт показывает, что, если замысел понятен только на один уровень выше, этого недостаточно, чтобы обеспечить согласованность действий в случае изменения ситуации. Польза от трех уровней выше незначительна. А двумя уровнями выше — как раз то что нужно, поскольку в этом случае люди могут ответить на вопрос: «Что мой руководитель хотел бы, чтобы я сделал, если бы он сейчас находился здесь и знал все то, что знаю я?»

В матричной структуре организации, широко распространенной в наши дни, возможность обдумать замысел на два уровня выше дает дополнительное преимущество, поскольку позволяет решать дилеммы, возникающие в такой структуре естественным образом. Например, нередко бывает, что два руководителя уровнем выше указывают в разных направлениях. Однако если замысел понятен еще на один уровень выше, то в большинстве случаев эта проблема решается, и организация может действовать. Реальность никогда не бывает однозначной, а действия бывают только такими.

Матричная структура подобна светофору. Если водитель находится на перекрестке, то для того, чтобы он мог продолжить движение, один светофор должен показывать зеленый свет, а другой — красный.

Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность гарантирует приверженность.

Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то, что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл. Постановка стратегии привносит ясность. Люди получают возможность обговорить ресурсы и ограничения («Я могу сделать только это, а не то, что мы планируем, поскольку у меня нет необходимых ресурсов или времени»), проверить реалистичность выбранного направления и его актуальность. Красивая идея, если ее трудно реализовать на практике или она не способствует достижению истинной цели, в ходе постановки стратегии будет отвергнута.

То, что необходимо сделать, должны принять. Но такое решение нуждается в поддержке.

После проработки стратегии менеджеры, ответственные за каждую задачу, должны проинструктировать своих подчиненных и спустить процесс на уровень ниже, где за него, в свою очередь, должны принять ответственность. Если постановка стратегии была проведена должным образом, на нижестоящем уровне проделать аналогичную работу будет легче. На самом деле чем дальше, тем этот процесс становится все более простым.

Определение задач делает возможным реализацию миссии.

По мере того как процесс спускается на нижние уровни, задачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчерпаны все возможности для его проведения. Но, как правило, к этому моменту все действия уже целесообразны и взаимосвязаны. Их необходимо лишь структурировать. Это довольно просто, но требует определенных усилий.

На этом этапе встает вопрос, насколько обоснована миссия. Мы должны определить, изменилась ли ситуация с момента получения первоначальной информации о стратегии и как это влияет на то, что мы должны сделать. Здесь существует несколько вариантов. Первый: ситуация изменилась, но мы все же можем осуществить свою часть первоначального плана, тогда следует внести в него коррективы и продолжить работу. Второй: изменения были настолько существенными, что реализовать первоначальную задачу невозможно или ее решение не имеет смысла, в этом случае необходима дальнейшая проработка стратегии. Если это нереально, то следует делать то, что больше всего соответствует рекомендациям в отношении полученного замысла.

Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это правильные действия и этого действительно достаточно? Ответ: оценив полученные результаты. Только оценка результатов позволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда решение задачи будет завершено.

В некоторых компаниях управление осуществляется «по показателям», поскольку стратегия этих компаний изначально направлена на их улучшение. В военном контексте такое бывает достаточно редко. Тем не менее даже здесь предпринимаются определенные действия, призванные оценить конечный результат. Например, миссия состоит в том, чтобы «сделать город Х безопасным», но что означает здесь слово «безопасный»? Любое из мнений будет субъективным, и найти ответ на этот вопрос помогут некоторые показатели: количество вооруженных столкновений, количество возвращающихся беженцев, уровень экономической активности и так далее. Эти данные позволят определить, является ли город «безопасным» и можно ли вывести из него миротворческие войска. Однако не стоит забывать о том, что ни один набор показателей не способен автоматически дать какой-либо ответ. Как правило, мы не задумываемся о том, что то же самое происходит и в бизнесе.

В конце концов, все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты, сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано или поздно обязательно происходит). Для того чтобы отказаться от модели «план и реализация» и стать организацией, применяющей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решительной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, готовые и стремящиеся воспользоваться своей свободой действий.