Маршалл и Глоцер каждый своим способом донесли послание до всех вовлеченных в процесс сторон. Есть вещи, которые должны знать все. Но для разных людей общий замысел имеет разное значение. В процессе распространения стратегического послания может понадобиться внести в него определенные изменения, сделать более конкретным. В таком случае первое, что необходимо, — это каналы коммуникации. Именно они обозначают линии подчинения в организационной структуре. Иногда линии подчинения способствуют передаче послания, иногда затрудняют этот процесс, а порой делают его настолько сложным, что он блокируется. Если это происходит, такая проблема требует решения.

Я не буду здесь описывать методологию организационного проектирования. Это неоднократно делали другие авторы. Хочу лишь сказать, что не следует все силы бросать на достижение совершенной организационной структуры. Но и не стоит забывать, что, если структура организации в целом не соответствует структуре задач, которые необходимо решить в процессе реализации стратегии, стратегия обречена на провал. Когда структура организации затрудняет выполнение задач настолько, что вступает в конфликт со стратегией, победит структура. Так что если вы серьезно относитесь к стратегии, то при первых признаках такого конфликта структуру необходимо изменить.

Например, если в основе вашей стратегии лежит консолидация производства на региональном уровне, но при этом организационная структура составлена из подразделений в разных странах с предприятиями, которые контролируют руководители на местах, то имеет место конфликт. Если вы не измените организационную структуру, а назначите в каждом из регионов руководителя производства, подотчетного главе международного производственного подразделения, то, скорее всего, стратегия не будет реализована. На старте вы с большой долей вероятности получите показную поддержку и множество дискуссий, а затем процесс зайдет в тупик.

Причина в людях. Они и проблема, и ее решение. Ни одно событие не происходит помимо воли вовлеченных в него фигур, поэтому если команда топ-менеджеров не поддерживает стратегию, она обречена на провал. Руководители высшего звена могут не афишировать свое несогласие со стратегией, но, если существует конфликт между стратегией и их истинными убеждениями, можно даже не начинать. Интересно, что убеждения людей чаще всего коррелируют с их интересами, а интересы в значительной мере определяются структурой и системой вознаграждения. Следовательно, для того чтобы обнаружить и устранить любые конфликты, необходимо проанализировать оба этих аспекта.

Утверждать, что организационная структура должна отражать структуру задачи, все равно что говорить, что она соответствует поставленной цели, учитывает характер задачи и условия внешней среды. Как мы видели, когда ситуация и задачи менялись, фон Мольтке мог перегруппировать свои войска даже в самый разгар кампании. И ему нужно было всего два дня. Немецкая армия была способна быстро трансформировать структуру на всех уровнях, создавая для выполнения конкретных задач боевые группы. В кратчайшие сроки разрозненные подразделения собирались в одном месте, и в критических ситуациях действовали подобно пожарным бригадам. В ходе Второй мировой войны противники немецкой армии так и не смогли овладеть этой способностью.

Общей обстановке свойственно трение. Это означает, что в нашем распоряжении всегда меньше информации, чем нам хотелось бы, что выделить важную информацию достаточно трудно и что добиться взаимопонимания можно, лишь приложив усилия. Так что у нас не слишком много вариантов выбора. Историк Мартин ван Кревельд четко обозначил эти варианты:

Ван Кревельд анализирует эти альтернативы с исторической точки зрения:

Анализируя создание стратегий и их реализацию за период примерно 2500 лет, ван Кревельд делает следующий вывод:

Есть много причин для внедрения той или иной организационной структуры; но ни одна структура не может быть эффективной в любых обстоятельствах. В числе причин могут быть и стратегия, и наличие специалистов, которым требуется создать условия для работы, и необходимость сосредоточиться на одних аспектах за счет других и так далее. В соответствии с принципом ван Кревельда мы должны структурировать задачи, вытекающие из стратегии, а также подразделения, несущие ответственность за их выполнение, так чтобы те могли действовать при имеющемся объеме информации. Другими словами, организационная структура призвана упростить решение самых важных задач.

Здесь возникают три вопроса.

1. Можно ли определить организационные единицы, которые будут нести всю или большую часть ответственности за реализацию ключевых элементов стратегии, и обеспечить при этом наличие надлежащих механизмов контроля за этим процессом?

Если основной аспект стратегического замысла охватывает более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды деятельности, более других нуждающиеся в координации, должны осуществляться в пределах одного подразделения. Если же, как в представленном выше примере с производственными предприятиями, основной аспект замысла зависит от сотрудничества всех подразделений, но при этом вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Координация взаимозависимых действий — это великолепно: например, вывод новой линейки продуктов на рынок потребует сотрудничества отдела разработок, производственного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом можно четко определить сферы ответственности. Однако стратегия, основанная на стремлении компании первой вывести продукт на глобальный рынок, потерпит неудачу, если вся власть сосредоточена в руках руководителей подразделений этой компании в разных странах — стремительный вывод продуктов на глобальный рынок подразумевает сильную централизацию. Иногда проблематичные связи могут сохраняться. Если это происходит, их не следует игнорировать, а нужно переформировать, создав целевую рабочую группу или проект. Нельзя позволять организационной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать на то, что она все сделает за вас.

2. Обладают ли руководители подразделений необходимыми навыками и достаточно ли у них опыта, чтобы управлять своими подразделениями на полуавтономной основе? Демонстрируют ли они приверженность стратегии?

Очевидно, что люди, занимающие руководящие посты, играют определенную роль, но не совсем понятно, какую именно. При правильном руководстве даже то подразделение, которое в прошлом слепо выполняло приказы, может научиться действовать более гибко. Различие между подчинением и приверженностью тем больше, чем выше располагается руководитель в иерархии, поскольку с каждой ступенью у него открывается больше возможностей оказывать влияние на других людей и активно противодействовать тому, во что он не верит. Абсолютная приверженность всех руководителей высшего звена встречается редко, поэтому приемлемым вариантом будет достаточное согласие, то есть когда все готовы работать над реализацией стратегии с полной отдачей и не чинить препятствий. Сомнения и альтернативные предпочтения будут всегда. Но всех, кто не готов их отбросить, необходимо самих оставить в стороне, иначе они нанесут большой вред.

3. Существует ли достаточная, но не слишком громоздкая иерархическая структура, в которой каждый уровень имеет право принимать решения, необходимые, чтобы выполнять возложенные на него задачи?

Иерархия очень важна. Она позволяет одному человеку принимать решения от имени многих, обеспечивая организации возможность одновременно и согласованно выполнять коллективные действия. Нам известны случаи чересчур громоздкой иерархии, когда роли накладываются друг на друга и становятся расплывчатыми, усилия дублируются, процесс принятия решений замедляется, издержки растут, а власть становится важнее знаний. При слабо выраженной иерархии усилия распыляются, локальные интересы оптимизируются, теряется масштаб и фокус, а слаженность сходит на нет. Иерархия эффективна только в том случае, если она обеспечивает достаточные права и обязанности в части принятия решений. Другими словами, если один человек или группа людей с лучшими знаниями и опытом в любой отдельно взятой отрасли способны предпринимать необходимые действия, не спрашивая на это разрешения. Так, например, цены может устанавливать центральное маркетинговое подразделение; маркетинговый бюджет — распределяться на уровне регионов; решения о важности каналов маркетинга — приниматься на уровне стран, а целевых клиентов могут определять торговые организации на местах. Если иерархия слабо выражена и местные торговые организации отчитываются непосредственно перед центром, то либо центр будет навязывать им решения, формируя огромные потоки информации и лишая организацию гибкости, либо возникнет хаос, поскольку в разных точках на одном рынке цены будут различаться.

Положительные ответы на все три вопроса означают, что существует канал коммуникации без запутанных, ведущих в никуда линий, а значит, мы можем начать выстраивать организационную структуру, которая будет опираться на соответствующий замысел. Такую структуру необходимо использовать для передачи месседжа «Чего нужно достичь и почему».

Что необходимо знать, чтобы действовать? Хоть что-то об общем замысле. Вооружившись этим знанием, следует наметить дальнейшие действия. Другими словами, нужно разбить главную задачу на подзадачи, распределить обязанности по их выполнению, передать послание дальше, а затем, чтобы замкнуть цикл коммуникации, транслировать то же послание в обратном направлении, включив в него конкретные задачи, которые предстоит выполнить. Этот простой, но очень важный шаг (очевидный в теории, но редко встречающийся на практике) обозначается термином «подтверждение поставленной задачи». Только подтвердив поставленную задачу, можно приступать к ее выполнению. Процедура постановки задачи и ее подтверждения осуществляется на каждом уровне; при этом задачи уточняются до тех пор, пока их нельзя далее разбить на подзадачи. В военных организациях, опирающихся на командование, ориентированное на выполнение миссии, такой подход называется «анализ миссии». В терминологии, разработанной для бизнеса, я обозначаю его как «постановку стратегии».

В реальном мире руководителям часто приходится ставить задачи самим себе, опираясь на информацию из многочисленных источников. Для того чтобы разобраться в этом, давайте воспользуемся помощью молодого американца по имени Джо.