Дилемма Трейси

Трейси работает на стойке регистрации пассажиров в крупной авиакомпании. Пунктуальная и трудолюбивая, она пытается применять на практике те методы работы с клиентами, которым научилась. Трейси всегда улыбается и охотно общается с клиентами, но без излишней болтовни. Она работает эффективно и профессионально. Она стремится поступать правильно. В большинстве случаев совершенно ясно, что является правильным. Но бывает и так, что это не совсем понятно. Именно в таких случаях Трейси сталкивается с дилеммой.

Однажды утром, за 20 минут до отправления самолета во Франкфурт, Трейси закрыла стойку регистрации и готовилась уйти, когда к стойке подошел слегка полноватый мужчина в костюме, быстро проложивший себе путь в толпе пассажиров в зале ожидания. У него покраснело лицо, а лоб блестел от пота. Мужчина немного запыхался, а его плечи двигались из стороны в сторону под весом двух тяжелых сумок. Ослабив галстук, он уставился на Трейси.

— Не закрывайте стойку, — выдохнул он. — Рейс в 7:25 на Франкфурт. Я должен на него попасть. Проклятые пробки…

Мужчина шлепнул перед ней паспорт, билет и золотую карту постоянного клиента авиакомпании.

— Извините, сэр, — сказала Трейси, — регистрация на рейс закрыта.

Мужчина уставился на нее. Его лицо еще больше покраснело.

— Я должен попасть на этот рейс, — сказал он. — у меня встреча с клиентами. Это важно. Я должен там быть. Вы должны посадить меня на этот рейс.

Трейси бросила взгляд на его сумки. Безусловно, ему необходимо зарегистрировать одну из них. Но даже в таком случае другая сумка была слишком большой для ручного багажа.

Трейси осмотрелась вокруг.

— Есть ли здесь представитель службы поддержки клиентов? — спросила она у сотрудника, стоявшего за соседней стойкой.

— Думаю, в данный момент они все заняты, — сказал коллега, которого она отвлекла. — Один из них освободится примерно через пять минут. — Это было бы слишком поздно. Трейси взяла трубку и позвонила своему непосредственному руководителю. Телефон сделал несколько гудков. Ответа не было. Трейси осталась один на один с непростым вопросом.

Перед ней стоял пассажир с золотой картой, совершающий деловую поездку. Он воплощал потенциальный поток доходов компании в несколько сотен тысяч долларов. У этого пассажира были друзья и коллеги, которые также часто летали. Трейси знала: то, что она сделает за несколько следующих минут, станет историей, которую этот пассажир будет рассказывать всем своим знакомым.

Безусловно, пассажир сам был виноват в сложившейся ситуации. Он знал правила перевозки багажа и знал обстановку на дорогах, поэтому ему следовало бы заложить на поездку в аэропорт больше времени. Пассажир и сам понимал, что это его вина, поэтому выглядел немного расстроенным. Регистрация закончилась. Самолет должен был отправиться вовремя. Его вылет нельзя было задерживать из-за одного пассажира. Если бы пошли слухи о том, что авиакомпания не придерживается времени вылета, люди начали бы позволять себе самые разные вольности. Кроме того, в наши дни нельзя нарушать правила безопасности.

Что же должна сделать Трейси? В данный момент все зависит от нее. Она находится в траншее на линии фронта и совершенно неожиданно попадает под огонь. Она должна немедленно принять решение и действовать в соответствии с ним. Однако действия Трейси полностью зависят от того, что уже сделала для нее организация, на которую она работает, а также от ожидаемой реакции этой организации на ее действия. Трейси нужны две вещи: информация для принятия решения и поддержка для выполнения необходимых действий. Отдавать прямые распоряжения некому. Уже слишком поздно ждать, пока кто-то скажет ей, что делать. Она должна решить все сама. Организация может облегчить ей эту задачу или сделать почти невозможной. Трейси либо готова действовать, либо нет.

Прежде всего ей необходимо сориентироваться. Какова ситуация? Насколько это важно? Имеет ли этот человек значение? Имеет ли значение то, что сделает она?

Для того чтобы разобраться с этим, Трейси необходимо понимать стратегию компании и свою роль в ней. Если базис конкуренции определен, это стало бы хорошим началом. Необходимо, чтобы кто-то понял и обозначил центр тяжести, а также объяснил Трейси, что это означает конкретно для нее. Серьезной проверкой, понимает она это или нет, служит ее способность идти на компромиссы.

Если бы Трейси работала в British Airways в 1995 году, у нее были бы определенные ориентиры, поскольку у Колина Маршалла, занимавшего тогда должность председателя совета директоров компании, был четкий замысел. У British Airways было такое заявление о миссии: «Приложить все усилия к тому, чтобы компания British Airways стала для клиентов выбором № 1, обеспечивая им непревзойденный опыт путешествий». Центром тяжести компании стало обслуживание клиентов. Маршалл принял такое решение не из собственной прихоти. Он прокомментировал его так: «Мы знаем, что 35% наших клиентов обеспечивают более 60% объема продаж». Это говорит о том, что самым важным для компании клиентом был часто летающий пассажир, оплачивающий полную стоимость билета. Следовательно, работая в British Airways в 1995 году, Трейси знала бы, что этот запыхавшийся мужчина важен для компании.

Кроме того, Трейси знала бы, что в данный момент она важна для компании, ведь именно от нее зависела реализация стратегии. Маршалл четко высказался по этому поводу: «В конечном счете ценность создают сотрудники, работающие с клиентами, поскольку именно от них зависит, какие впечатления от взаимодействия с компанией получат клиенты». Маршалл знал также и то, что он не может держать это мнение при себе: «Наши сотрудники должны понимать свою роль в обеспечении первоклассного обслуживания; кроме того, они должны обладать полномочиями и возможностями решать проблемы, возникающие у клиентов».

Для того чтобы решить, что делать, Трейси необходимо понять, какая у нее есть свобода действий, — она не может что-либо предпринять до тех пор, пока не будет знать, как далеко она может зайти. Когда сотрудники не знают границ, некоторые из них «срываются с цепи», берут на себя невыполнимые обязательства и разбрасываются деньгами. Однако большинство сотрудников, прекрасно понимая, что где-то есть границы, будут оставаться на месте и ничего не делать. Установка границ напоминает разметку минных полей, позволяющую войскам использовать пространство между ними. Если известно расположение минных полей или даже если просто ходят слухи об их существовании, движение вперед остановится. Если Трейси должна помочь клиенту, насколько далеко она может зайти? Может ли она пренебречь правилами безопасности? Разумеется, нет. Может ли она задержать рейс? Скорее всего, нет. Но ей необходимо об этом знать.

Маршалл четко представлял, как добиться того, чтобы сотрудники понимали, что им делать, и действовали соответствующе:

Предоставив нашим сотрудникам свободу действий в определенных пределах, я пытаюсь внушить им мысль, что в сфере услуг клиент не рассчитывает на то, что все и всегда будет в порядке; серьезное испытание — это решить, что они будут делать, когда что-то пойдет не так. Если они отреагируют быстро и позитивно, клиент может оценить эти усилия очень высоко. Решение возникающих проблем имеет такое же значение, как и хорошее обслуживание.

Таким образом, если бы Трейси работала на British Airways в 1995 году, ей было бы известно следующее:

• Первоочередная задача компании — обеспечить «непревзойденный опыт путешествий», значит, она должна попытаться помочь клиенту.

• Владельцы золотой карты — это самые ценные пассажиры, поэтому она должна сделать все возможное, чтобы помочь этому клиенту.

• Именно способность решить проблему, когда что-то идет не так, заслуживает высокой оценки со стороны клиентов, а сложившаяся ситуация открывает такую возможность.

• Скорость имеет большое значение, поэтому она должна действовать безотлагательно.

• Она вправе делать все, что не приведет к задержке рейса, и может рассчитывать на поддержку со стороны компании.

Трейси знала все это, поскольку об этом рассказывали на курсах подготовки. В тот период каждый сотрудник British Airways проходил обучение один раз в 2,5 года. Первая программа называлась Putting People First («Главное — люди»), но в последние годы компания использует программу Winning for Customers («Победа ради клиентов»). Маршалл по возможности сам приходил на занятия, чтобы ответить на вопросы. Когда у него не было такой возможности, он отправлял вместо себя другого руководителя высшего звена, который затем должен был перед ним отчитаться.

Так что же сделала Трейси?

Она позвонила в зону вылета, чтобы зарезервировать место для своего вспотевшего подопечного и сообщить, что она направляется к ним с еще одним пассажиром. Трейси попросила выяснить, сможет ли этот пассажир взять на борт объемный багаж, и, если нет, сообщить, что она принесет сумку прямо к грузовому отсеку самолета. Она взяла у пассажира билет и паспорт, обошла очереди и помогла ему быстро пройти досмотр. Чтобы рейс отправился вовремя, в распоряжении Трейси было всего 20 минут. Она быстро вела пассажира, оживленно беседуя с ним, чтобы тот чувствовал себя спокойнее. Когда они прибыли на место, у них оставалось еще несколько минут, которых Трейси хватило, чтобы взять одну из сумок пассажира и отнести ее грузчикам, укладывающим багаж в грузовой отсек, и проследить, чтобы сумка ее пассажира попала в самолет.

Конкретный результат таких действий никто никогда не оценивал, однако Маршалл мог бы поспорить, что Трейси обеспечила авиакомпании значительный поток доходов на предстоящие годы. Безусловно, совокупный эффект такого обслуживания можно было измерить, но все же это был скорее акт веры.

Если бы Трейси работала на бюджетную авиакомпанию в 2005 году, она, по всей вероятности, действовала бы иначе. В этом случае базисом конкуренции была бы цена, а не уровень обслуживания, и ни один клиент не представлял бы для компании исключительную ценность, даже пассажир с золотой картой. Быстрая подготовка самолетов к рейсам, низкая стоимость и эффективность имели бы решающее значение, поэтому Трейси ради удовлетворения потребностей одного пассажира не смогла бы покинуть свой пост. Если регистрация на все рейсы проходит в одном месте, у стойки регистрации всегда много работы, и велик риск, что образуются длинные очереди. Клиенты понимают, что низкая стоимость их билетов предполагает наличие множества ограничений, поэтому у них были бы соответствующие ожидания. Трейси вела бы себя вежливо, но ей пришлось бы остаться на своем посту.

Решение и действия Трейси основывались на стратегии ее компании. В случае другой стратегии были бы и другие действия. Для нас значение имеет не содержание стратегии, а то, как обеспечивается ее реализация, в чем бы ни состояла суть. В случае British Airways информация о том, чего необходимо достичь и почему, доводилась до сведения всех сотрудников во время обучения, проводившегося при прямой поддержке высшего руководства. С другой стороны, последовав примеру «директив» фон Мольтке, можно сформулировать заявление о замысле, которое будет содержать «все (но не более того), что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели». Уровень руководства, исходящего с самого высокого уровня, способен оказать огромное влияние на результаты.

Если Питер Друкер впервые призвал менеджеров управлять на основе поставленных целей, то фон Мольтке руководил посредством директив. Мы можем воспользоваться его принципами, чтобы сформулировать стратегический замысел на самом высоком уровне. Итак, заявление о стратегическом замысле должно содержать следующие пункты:

• Описание ситуации, включающее важные аспекты, которых необходимо придерживаться при совершении действий. Целесообразно выделить то, что известно, а также упомянуть то, что возможно, но маловероятно, а также что неизвестно, но может быть важным. Описание ситуации должно содержать последствия, которые могут повлечь за собой действия организации. Возможно, в него стоит включить также конечное состояние, если оно представляет собой достаточно отдаленную цель, например: «Стать лидером рынка бытовых бойлеров, обеспечив рентабельность в размере X процентов».

• Краткое заявление об общем замысле. Формулируется обычно в виде задача плюс цель. Другими словами, в заявлении о замысле говорится о том, чего нужно достичь и почему. Например: «Предоставить лучшие условия установщикам бойлеров, чтобы увеличить долю на рынке». Это будет один шаг по направлению к конечному состоянию. С учетом того, что может быть и действительно существует множество разных целей, задач, инициатив и приоритетов, общий замысел представляет собой важнейшую цель, обеспечивающую согласованность всех остальных целей и задач. Реализация общего замысла определяет успех. Заявление об общем замысле должно содержать ответ на вопрос, который все сотрудники организации могут и должны поставить своим руководителям, — вопрос, ответить на который труднее всего. В свое время его кратко сформулировали участницы группы Spice Girls в одной из своих песен: «Расскажи мне, чего ты хочешь, чего на самом деле хочешь ты».

• Экстраполяция конкретных задач, проистекающих из замысла. Решение этих задач должно стать обязанностью нижестоящих руководителей, что определит их роль в реализации стратегии. На стратегическом уровне (как правило, это уровень совета директоров или правления) к числу таких задач будут относиться, по всей вероятности, приоритетные направления деятельности или вопросы, требующие определенного вклада со стороны нескольких организационных единиц. Задача директоров или топ-менеджеров в том, чтобы проработать эти задачи и превратить их в проекты, реализовывать которые будут их непосредственные подчиненные. На этом и на всех последующих уровнях необходимо определить основное усилие.

• И наконец, заявление о замысле должно очерчивать границы (в частности, перечислять ограничения, которых следует придерживаться) и описывать решения, которые, возможно, потребуется принять. Это необходимо, чтобы подтолкнуть людей задуматься о будущем и предупредить их о возможности наступления событий, о которых они, скорее всего, ничего не подозревают. Ограничения позволяют внести ясность в то, что нужно сделать, прямо указывая на то, чего делать не нужно. Иногда они принимают форму антицелей; или, другими словами, «что бы вы ни делали, не позволяйте этому произойти».

Речь не идет о предписаниях, имеющих обязательную силу. Подобные заявления должны доносить мысль, что отдельные параметры, такие как степень сложности задачи, стабильность ситуации и компетентность подчиненных, носят изменчивый характер. При этом опыт говорит о том, что исключение одного из перечисленных выше пунктов приводит к потере ясности. Такой же результат влечет за собой и чрезмерная детализация.

Компании распространяют информацию о своей стратегии разными способами. Это могут быть презентации внутри компании и за ее пределами, списки задач и целей, выступления на конференциях, вебкасты и видео. Есть также совещания, воркшопы и форумы, где обсуждают стратегические вопросы и стремятся наполнить слова правильным смыслом. Стратегия разрабатывается не в вакууме, причем в этом процессе задействована большая часть ее целевой аудитории. Разным группам известны разные фрагменты стратегии, а законы трения порождают неверное понимание, неоднозначное толкование и преследование собственных интересов. Заявление о замысле призвано прояснить ключевые моменты. И во многих случаях оно способно заменить некоторые альтернативные формы.

Том Глоцер, возглавивший Reuters в 2001 году, использовал эту форму коммуникации, чтобы устранить путаницу в компании и найти выход из начавшегося кризиса. Стремительный рост компании, происходивший в 1990-е, повлек за собой резкое повышение издержек, поскольку множество функций стали дублироваться. Основные клиенты Reuters в банковской отрасли испытывали проблемы, обусловленные сокращением рынка, что вызвало снижение спроса на ключевые продукты агентства — информационные системы, использовавшиеся в дилинговых залах. Конкуренты с узкой специализацией наращивали свою долю на рынке и получали более высокие оценки за обслуживание клиентов. В 2003 году доходы Reuters сократились на 11%. Компания впервые в своей истории объявила об убытках. Курс акций Reuters упал с 16 долларов в феврале 2000 года до 95 центов в июне 2003 года. Под вопросом оказалось само существование одной из самых известных компаний в корпоративной истории.

Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, Reuters нуждалась в общем курсе. Было не совсем понятно, что произойдет с рынками Reuters, но с большой долей вероятности саму компанию ждала масштабная реструктуризация.

В 2002 году Глоцер и его команда залатали «дыры в плотине», значительно сократив издержки. А в 2003 году была объявлена трехлетняя программа восстановления, получившая название FAST Forward. Программа предусматривала радикальное снижение затрат, оптимизацию организационной структуры и изменение культуры. В решении нуждались проблемы по всем направлениям: издержки, портфель продуктов, информационные системы, обслуживание, организационная структура и культура. Глоцеру и членам его команды требовался фокус, поэтому для определения основного усилия они, по сути, воспользовались стратегической лестницей. Программа FAST Forward состояла из шести направлений работы. На рис. 14 представлена «карта основных усилий» по изменению организационной культуры, получившая название Living FAST («Жить, руководствуясь ценностями FAST»).

* —

Рис. 14. Карта основных усилий: построение лестницы

Каждый этап был разбит на более конкретные подэтапы, вплоть до проектов. В пределах общей концептуальной схемы группы, работавшие над отдельными продуктами, составили свои карты основных усилий.

Таким образом, процесс разработки стратегии был упрощен, а Глоцер задал общее направление, сформулировав заявления о замысле, перечислив, чего нужно достичь на каждом этапе и почему. Ниже представлен ряд отредактированных фрагментов одного из таких заявлений, составленных в период перехода с первой на вторую ступень лестницы, представленной на .

В следующие три года Reuters необходимо перейти от «самопомощи», когда рентабельность обеспечивалась за счет сокращения издержек, к прибыльному росту за счет увеличения доходов.

(Следствие этой ситуации [которая сама по себе была хорошо известна] — изменение основного усилия на следующие три года.)

Опираясь на стратегические ориентиры… обозначенные в начале года, я определил две ключевые задачи на следующий год.

(Следующая ступень лестницы.)

1. Мы должны без раздумий упростить и оптимизировать нашу внутреннюю структуру, системы, продукты и процессы. Их сложность не только способствует повышению издержек, но и сводит на нет усилия, направленные на обеспечение самого высокого уровня обслуживания.

(Текущий замысел, выраженный в форме «чего нужно достичь и почему»: мы должны упростить структуру и процессы, чтобы сократить издержки и повысить качество обслуживания.)

2. Для этого следует сфокусироваться на тех внутренних возможностях, активах и продуктах, которые отличают нас от конкурентов. <…> Внутренние возможности, активы и продукты, которые не имеют ключевого значения для будущего успеха, следует либо заблокировать, либо поручить работу с ними стороннему исполнителю, либо в случае необходимости продать.

(Рекомендации, как принимать решения, вытекающие из замысла. Решения по малодоходным направлениям деятельности должны выноситься безжалостно.)

Мы должны дифференцировать развивающиеся и сформировавшиеся направления нашего бизнеса. Из года в год следует увеличивать эффективность устоявшихся направлений и поэтапно сокращать издержки. Кроме того, необходимо финансировать некоторые из смежных направлений развития. На текущий момент самыми перспективными направлениями, заслуживающими инвестиций, являются направления А, Б и В. Но нам следует начать инвестировать также в направление Г, которое играет важную роль в долгосрочной перспективе.

(Конкретные рекомендации руководителям различных бизнес-направлений: одни должны оптимизировать рентабельность и затраты, другие — содействовать росту. Эти рекомендации помогают находить компромиссные решения, а также показывают, как будут распределяться денежные средства.)

Если говорить о масштабных целях, то в финансовом плане мы хотим обеспечить органичный рост доходов в размере Х процентов, операционную рентабельность в размере Y процентов и сокращение издержек на Z миллионов фунтов в год.

(Конечное состояние через три года, определенное в финансовых показателях, — именно это было необходимо в тот момент.)

Самый крупный проект, призванный упростить продукты и процессы, — новая технологическая платформа. Наша конечная цель — рост доходов. Принимая решение об инвестициях, в спорной ситуации предпочтение следует отдавать новой технологической платформе.

Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников. Например, руководитель отдела, работавшего над одним из аспектов модернизации технологической платформы, ответил отказом на просьбу главы регионального подразделения на несколько месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились. В результате руководитель регионального подразделения предложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через полгода в его распоряжении будет новый, улучшенный ассортимент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, никакого одобрения не потребовалось, и в итоге все были довольны.

В феврале 2006 года компания Reuters обнародовала результаты деятельности за 2005 год. Прибыль компании выросла на 28% по сравнению с 2004 годом, объем доходов увеличился на 3% — впервые с 2001 года. Удовлетворенность клиентов повысилась на 2,5 пункта.

Назад: Фон Мольтке пишет директиву

Дальше: Структурирование организации